宝洁创新
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司（Procter & Gamble）是一家全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
宝洁公司以其卓越的产品质量和创新的品牌战略而闻名于世。
宝洁公司的企业文化是其成功的关键之一，它不仅塑造了公司的形象，也影响着员工的行为和价值观。
1. 使命和价值观宝洁公司的使命是通过提供优质的产品和服务，改善人们的生活品质。
公司的价值观体现在以下几个方面：- 顾客至上：宝洁公司始终以满足顾客需求为首要任务，不断提升产品质量和创新能力。
- 诚信朴重：宝洁公司坚持诚实、朴重和道德的原则，与顾客、供应商和员工建立互信关系。
- 激情拼搏：宝洁公司鼓励员工积极进取，充满激情地追求卓越，并为员工提供良好的发展机会和培训计划。
- 社会责任：宝洁公司致力于可持续发展，关注环境保护、社会公益和员工福利。
2. 团队合作与创新宝洁公司鼓励员工之间的团队合作和协作精神。
公司鼓励员工跨部门合作，分享知识和经验，以实现共同的目标。
同时，宝洁公司也非常重视创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
公司为员工提供创新培训和资源支持，以激发员工的创造力和创新能力。
3. 多元和包容宝洁公司致力于建立一个多元和包容的工作环境。
公司鼓励员工尊重和欣赏不同文化背景、观点和经验。
宝洁公司的多元化政策确保了员工在晋升和职业发展方面的公平机会。
公司还提供灵便的工作安排，以满足员工的个人需求。
4. 奖励和认可宝洁公司非常重视员工的贡献和成就，并通过奖励和认可来激励员工。
公司设立了一系列的奖励制度，包括绩效奖金、股权激励计划和员工福利等。
此外，宝洁公司还定期举办表彰活动，表彰员工的优秀表现和创新成果。
5. 员工发展宝洁公司注重员工的职业发展和成长。
公司为员工提供广阔的发展机会和培训计划，匡助员工提升技能和知识。
宝洁公司的领导力发展计划旨在培养和发展优秀的领导者，为公司的未来发展提供强大的支持。
6. 社会责任宝洁公司积极履行社会责任，致力于可持续发展。
宝洁品牌的定位战略
宝洁品牌的定位战略在当今时代，品牌是一种无形资产，是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。
为此由店铺为大家分享宝洁品牌的定位战略，欢迎参阅。
品牌的定位战略1、派送其实和巨额费用的广告传播相比，派送是一种成本相对较低的营销方式。
通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。
派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。
宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。
2.市场调研前文已经说过，制造概念的同时进行产品定位，再加之需要对广告效果和用户满意度进行评估，所以市场调研也是宝洁营销的一大利器。
宝洁每年在调研上使用的费用就达到5-7亿美元。
[7] 优质的产品、成功的营销策略，加上多品牌、多投入和准确的市场定位，使宝洁在中国成为具有本土气息的国际品牌，并且获得了巨大的市场份额和空前的成功，我们自己的企业和品牌更应像宝洁学习营销之道与广告策略。
宝洁品牌的五大营销策略一定位策略产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。
一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。
这是宝洁150多年来长久不衰的基础。
他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。
好的产品是产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。
宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。
P&G公司的一个高级顾问曾经说过：“P&G永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标时争取第一。
”广泛使用“独特的销售建议”理论(即Unique Selling Proposition，USP理论)。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司是全球领先的消费品公司，致力于提供创新的产品和解决方案，满足消费者的需求。
宝洁公司的企业文化是其成功的重要因素之一，它以“激情、信任、领导力和创新”为核心价值观，为员工提供了一个积极、开放和有创造力的工作环境。
一、激情 Passion宝洁公司鼓励员工对工作充满激情，并始终保持积极的态度。
公司鼓励员工不断追求卓越，激发潜能，以实现个人和公司的共同目标。
宝洁公司提供广泛的培训和发展机会，帮助员工不断提升技能和知识，以应对市场的变化和挑战。
二、信任 Trust宝洁公司建立了一种基于信任和尊重的工作文化。
公司鼓励员工相互合作，建立良好的团队精神。
宝洁公司的领导层秉持开放和透明的沟通方式，鼓励员工分享意见和想法，以促进创新和改进。
公司还重视员工的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和福利措施，确保员工能够充分发挥潜力。
三、领导力 Leadership宝洁公司培养和发展领导力是其企业文化的重要组成部分。
公司鼓励员工担任领导角色，提供培训和指导，帮助他们成为优秀的领导者。
宝洁公司的领导层致力于为员工树立榜样，提供指导和支持，并与员工共同努力实现公司的长期发展目标。
四、创新 Innovation宝洁公司以创新为驱动力，不断寻求新的产品和解决方案，以满足消费者的需求。
公司鼓励员工提出新的想法和创新，并提供资源和支持，以帮助他们将创意转化为实际行动。
宝洁公司也与外部合作伙伴合作，共同推动创新和技术发展。
宝洁公司的企业文化在实践中得到了有效的落实。
公司注重员工的培训和发展，提供丰富的学习资源和机会，帮助员工不断提升技能和知识。
宝洁公司还重视员工的声音和参与，鼓励员工积极参与公司的决策和改进过程。
公司的领导层始终保持开放和透明的沟通，与员工建立信任和合作的关系。
宝洁公司的企业文化不仅在公司内部产生积极的影响，也在外部赢得了良好的声誉。
公司以其创新的产品和解决方案，赢得了消费者的信任和喜爱。
宝洁公司的企业文化成为吸引和留住人才的重要因素之一，吸引了许多优秀的人才加入公司，并共同努力实现公司的长期发展目标。
宝洁公司在中国成功经营案例
______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。
一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
企业社会责任宝洁公司的可持续发展案例
企业社会责任宝洁公司的可持续发展案例企业社会责任——宝洁公司的可持续发展案例企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在追求高效经营和利润最大化的同时，承担对社会、环境以及利益相关者的责任。
宝洁公司（Procter & Gamble，以下简称宝洁）作为全球领先的快速消费品公司之一，一直致力于可持续发展，并在实践过程中取得了一系列令人瞩目的成就。
本文将以宝洁公司为例，介绍其在企业社会责任方面的做法和成果。
一、宝洁的社会责任理念宝洁公司始终坚持“将改善生活质量融入我们所做的一切”这一理念，将社会责任视为企业使命的核心。
根据宝洁公司的《可持续发展报告》，宝洁将企业社会责任划分为三个主要方面：人民（People）、性能（Performance）和星球（Planet）。
人民方面，宝洁致力于提升员工福利和培养人才；性能方面，宝洁致力于推动可持续创新和发展；星球方面，宝洁致力于减少对环境的影响并保护全球资源。
二、员工福利和人才培养宝洁公司重视员工的身心健康，并为员工提供良好的福利待遇和发展机会。
宝洁通过完善的薪酬体系、灵活的工作安排以及多样化的培训项目，为员工创造了良好的工作环境和发展空间。
宝洁还致力于加强多元化和包容性，通过推行性别平等和促进文化多样性，提高员工满意度和幸福感，并得到了广大员工的积极响应和支持。
三、可持续创新和发展宝洁公司在快速消费品领域积极推动可持续创新和发展，以降低对环境的影响并提高产品性能。
宝洁致力于推广绿色生产和绿色采购，通过减少废弃物和资源消耗，实现了可持续供应链管理。
宝洁还通过技术创新和产品研发，不断提高产品性能，满足消费者的需求并减少对环境的压力。
四、环境保护和资源管理作为全球企业，宝洁公司积极履行环境保护责任，并采取一系列措施减少对环境的影响。
宝洁通过减少能源消耗、优化生产工艺以及提升产品效能，大幅度降低温室气体排放和二氧化碳排放量。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司是一家全球知名的消费品公司，致力于为全球消费者提供高质量的产品和服务。
宝洁公司的企业文化是其成功的重要因素之一，它体现了公司的核心价值观、行为准则和组织文化。
一、核心价值观宝洁公司的核心价值观是以消费者为中心。
公司始终将满足消费者需求视为首要任务，通过不断创新和提升产品质量，为消费者提供更好的生活体验。
同时，宝洁公司注重诚信和道德，坚持遵守法律法规，保持透明和诚实的商业行为。
二、行为准则宝洁公司制定了严格的行为准则，要求员工在工作中遵守规章制度，保持高度的职业道德和诚信。
公司鼓励员工保持开放的沟通和合作，积极参与团队活动，共同实现个人和公司的目标。
此外，宝洁公司强调员工的安全和健康，提供良好的工作环境和福利待遇。
三、组织文化宝洁公司的组织文化以创新和卓越为核心。
公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，不断改进产品和工作流程。
宝洁公司注重培养员工的领导力和专业能力，提供广阔的发展空间和培训机会。
同时，公司倡导平等和多样性，尊重员工的个人差异，创造一个包容和谐的工作环境。
四、企业社会责任宝洁公司积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展。
公司致力于减少对环境的影响，采取各种措施降低能源消耗和废物排放。
此外，宝洁公司通过慈善捐赠和社区项目支持社会公益事业，回馈社会。
总结：宝洁公司的企业文化体现了以消费者为中心的核心价值观，强调诚信、创新和卓越的行为准则，倡导开放合作和多样性的组织文化，以及积极履行企业社会责任。
这一企业文化的建立和践行，为宝洁公司的持续发展和全球市场的竞争提供了坚实的基础。
宝洁公司将继续秉承这一企业文化，不断创新和进步，为消费者提供更好的产品和服务。
宝洁公司2011年报：创新生活每一天全新
宝洁公司2011年报：创新生活每一天宝洁全球董事会主席、总裁兼首席执行官麦睿博致股东信尊敬的股东：去年，我曾介绍过宝洁以宗旨为引领的增长策略，即在全世界更多的地方，更全面地亲近和美化更多消费者的生活。
我说过，公司希望为股东提供全面的回报——持续保持宝洁在行业前三的位置，成为世界上表现最出色的日用消费品公司。
要做到这一点，我们就必须实现公司的长期年度增长目标，具体包括：. 在公司涉足的产品类别和国家，实现有机销售额增速高于市场增速的1%到2%；. 核心每股收益（核心 EPS）实现高单位数到低两位数增长；. 净现金流生产力达到90%或以上。
2011财年，尽管面临严峻的外部挑战，我们在实现这几个长期目标方面仍然取得了积极的进展：. 有机销售额增长了4%；有机销量增长了5%；. 核心每股收益增长了8%；. 自由现金流生产力达到净收益的84%。
我们的季度红利增加了9%，这也因此创造了宝洁公司连续121年支付股息，连续55年增加股息。
以宗旨为引领的增长策略：前进的道路2011年财年年度增长目标有机销售额增长① 4% 高于全球市场增长率1-2% 核心EPS增长②8% 高一位数到低两位数净自由现金流③净收益的84% 净收益的90%①有机销售额增长是衡量销售额增长的非一般公认会计原则。
净销售额增长与有机销售额增长之间的换算见“MDA”其他信息。
②核心EPS增长是衡量公司通过持续经营业务获取的每股摊薄净收益的一种非一般公认会计原则。
核心EPS与通过持续经营业务获取的每股摊薄净收益之间的换算见“MDA”其他信息。
③净自由现金流生产力是自由现金流与净收益的比率。
过去55年来，宝洁的股息年均复合增长率约为9.5%。
2011 财年，公司支付的股息总额为58亿美元。
通过回购宝洁的股份，我们还向股东返还了70亿美元。
根据公司目前的市值、股息和股份回购情况，我们为股东实现了接近7%的有效现金收益率，另外还创造了资本增值的潜力。
在严峻的商业和经济环境之下，能取得这样的成绩实属不易。
宝洁企业文化案例
宝洁企业文化案例宝洁公司是一家全球知名的消费品制造商，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
该公司成立于1837年，至今已有近200年的历史。
宝洁公司以其卓越的产品质量和创新的企业文化而闻名于世。
本文将从宝洁公司的使命和价值观、员工培训和发展以及企业社会责任等方面，详细介绍宝洁企业文化的案例。
一、使命和价值观宝洁公司的使命是通过提供高品质、创新的产品和服务，帮助人们改善生活质量。
在实现这一使命的过程中，宝洁公司秉持以下价值观：1. 品质至上：宝洁公司致力于提供卓越的产品和服务，不断追求品质的卓越和持续改进。
2. 创新驱动：宝洁公司鼓励员工勇于创新，不断寻求新的解决方案和产品创意，以满足消费者的不断变化的需求。
3. 诚信正直：宝洁公司注重诚信和道德，坚守承诺，以诚实和透明的方式开展业务。
4. 多元包容：宝洁公司鼓励多样性和包容性，认为不同的观点和背景可以促进创新和发展。
5. 可持续发展：宝洁公司致力于在经济、社会和环境方面实现可持续发展，通过减少资源消耗和环境影响，为未来创造更美好的世界。
二、员工培训和发展宝洁公司非常重视员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习机会和职业发展路径。
以下是宝洁公司在员工培训和发展方面的一些案例：1. 宝洁大学：宝洁公司设立了宝洁大学，为员工提供各种培训和学习资源。
宝洁大学提供在线课程、培训班和研讨会等多种学习方式，帮助员工提升专业知识和技能。
2. 跨部门交流：宝洁公司鼓励员工在不同部门之间进行交流和合作。
员工可以申请参加其他部门的项目或团队，以扩展自己的工作经验和技能。
3. 导师计划：宝洁公司实施导师计划，为新员工指派有经验的导师，帮助他们适应工作环境并提供职业指导。
导师会与新员工定期交流，分享经验和建议。
4. 职业发展计划：宝洁公司为员工制定个性化的职业发展计划。
员工可以与上级领导讨论自己的职业目标和发展需求，制定相应的培训和发展计划。
三、企业社会责任宝洁公司积极履行企业社会责任，致力于改善社区和环境。
宝洁公司旗下的品牌
宝洁公司旗下的品牌宝洁公司是全球率先的消费品公司，拥有众多知名品牌。
本文将重点介绍宝洁公司旗下的品牌，包括品牌的历史背景、产品特点以及市场表现等方面。
1. 宝洁公司简介宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
宝洁公司的使命是通过提供创新的产品和解决方案，匡助人们改善生活质量。
宝洁公司的产品涵盖多个领域，包括个人护理、家庭护理、健康护理、宠物护理等。
2. 品牌介绍2.1. 洁而亮洁而亮是宝洁公司旗下的洗衣品牌，成立于1968年。
洁而亮以其卓越的洗净能力和温和的配方而闻名，深受消费者爱慕。
洁而亮的产品系列包括洗衣液、洗衣粉和洗衣皂等，适合于各种不同类型的衣物。
2.2. 飘柔飘柔是宝洁公司旗下的护发品牌，成立于1987年。
飘柔的产品以其柔顺、滋润和修复发质的效果而受到泛博消费者的青睐。
飘柔的产品系列包括洗发水、护发素、发膜等，适合于各种不同类型的发质。
2.3. 舒肤佳舒肤佳是宝洁公司旗下的个人护理品牌，成立于1953年。
舒肤佳以其温和的配方和有效的清洁效果而备受推崇。
舒肤佳的产品系列包括沐浴露、洗手液、香皂等，适合于各种不同类型的皮肤。
2.4. 护舒宝护舒宝是宝洁公司旗下的卫生巾品牌，成立于1982年。
护舒宝以其舒适、柔软和吸收力强的特点而深受女性消费者的爱慕。
护舒宝的产品系列包括日用卫生巾、夜用卫生巾、护垫等，满足不同女性在不同时间的需求。
3. 品牌特点3.1. 创新科技宝洁公司注重科技创新，在产品研发和生产过程中应用先进的技术。
宝洁公司不断推出新产品，满足消费者对高品质、高性能产品的需求。
3.2. 品质保证宝洁公司对产品质量有严格的控制和监管体系，确保产品的安全和有效性。
宝洁公司与供应商建立长期合作关系，共同确保产品的品质和一致性。
3.3. 环保意识宝洁公司致力于可持续发展，积极推动环保意识。
宝洁公司努力减少对环境的影响，提倡可持续生产和消费方式。
4. 市场表现宝洁公司旗下的品牌在全球范围内取得了巨大的市场成功。
宝洁战略方法
宝洁战略方法宝洁公司的战略方法可以从以下几个方面来描述：聚焦细分市场：宝洁公司采用集中化战略，专注于为某一特定细分市场或几个特殊的细分市场提供服务。
这种战略选择是出于对市场潜力和消费者需求的深入理解。
宝洁了解到洗发水市场具有巨大的潜力，消费者需求也在向更深层次的多样化发展。
因此，宝洁专注于为30岁左右的女性提供保养方案，并针对不同消费需求开发出各种符合消费者需要的产品，从而扩大市场占有总量。
了解消费者：宝洁公司始终坚信，了解消费者是实现成功的关键。
公司通过连续不断的市场调查，了解其顾客的基本情况以及消费需求，以便为消费者提供更好的产品和服务。
创新与开发：宝洁公司重视产品的研发与创新。
它不仅提供日常护理产品，还不断开发出新的产品，如延迟皮肤衰老的护肤品等。
品牌建设：宝洁公司重视品牌的建设和维护。
它通过提高产品质量、提供优质服务以及进行大规模广告宣传等方式来提升品牌价值。
管理体系：宝洁公司的管理体系也十分出色。
它注重短期和长期战略的平衡，同时注重员工激励和团队协作。
持续改进：宝洁公司始终致力于提高产品质量和生产效率。
它通过持续改进生产流程和管理体系，降低成本并提高产品质量。
全球化战略：宝洁公司在全球范围内开展业务。
它通过分析不同市场的需求和文化差异，为不同国家和地区提供定制化的产品和服务。
社会责任与可持续发展：宝洁公司意识到企业的社会责任和可持续发展对企业形象和业务发展的重要性。
它积极参与社会公益活动，同时注重环保和可持续发展。
总之，宝洁公司的战略方法是一种全面而系统的战略管理体系，它结合了市场分析、消费者洞察、创新与开发、品牌建设、管理体系、持续改进、全球化战略以及社会责任与可持续发展等多个方面。
这种战略方法使宝洁公司在竞争中保持领先地位并取得持续的成功。
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宝洁CTO：开放式创新的“联发”效应对宝洁这个庞然大物来说，持续不断地推陈出新并不容易。
尽管其在规模、管理能力和赖以冒险的资源上拥有巨大的优势，但这种创新很容易就会因官僚主义、安于现状等“大企业病”而消耗殆尽。
在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。
但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。
于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”，与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。
宝洁全球CTO布鲁斯·布朗这只是宝洁创新体系的一个组成部分。
宝洁全球CTO布鲁斯·布朗相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何企业把创新置于所有驱动因素的中心。
创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作。
而要使创新成为一种常态，最为关键的要素便是“时刻把消费者放在中心位置”。
它会改变管理者和员工的的日常行为和工作语言，这样一来，创新便成了价值创造的固定实践。
集思广益《21世纪》：您在宝洁已经工作了30年，能否为我们介绍一下，您印象中比较有代表性的一款产品，从最初有想法一直到商品最终上市，大概要经过多长时间？具体的流程是怎样的？布鲁斯·布朗：宝洁的全球的产品研发部员工大概有9000人，我一直都坚信创新是团队协作的结果。
在我的职业生涯内，宝洁推出过许多创新的产品，但这不是我一个人的能力，是整个团队的能力。
这个团队不单单指P&G研发部门，还包括市场部及其他部门同事的紧密合作。
在宝洁，所有的创新都是以消费者为本，我们的宗旨是为了满足他们的需求，美化他们的生活。
以一个婴儿纸尿布的项目为例，这个项目从开始到推出市场需要10年。
通过跟消费者的交谈，我们得知婴儿对纸尿布会有一种特别的需求，但这种产品的问世需要一种突破性的技术来支持它。
具体说来，纸尿布为了更好地吸水，一般会很厚，而这个突破性创新在于要把纸尿布做得非常薄，薄到像穿内裤一下这么舒服，这么轻盈。
我们用了很多年的时间才研制出这个新的技术。
另一个例子是关于洗发水的，我们需要对洗发水和护发素里的很多原材料做一个改动。
就这个项目而言，从消费者那儿得到这个信息，到研发，再到最后推向市场，一共用了3年时间。
这个项目是通过宝洁“开放性创新”的渠道完成的。
《21世纪》：最近几年，宝洁在创新方面有个很大的变化，就是最大限度的利用外部资源提供新点子。
那既然你们已经有了这么强大的研发团队，为何还要寻求外部的支持？这两者间如何平衡？布鲁斯·布朗：开放式创新其实对我们整体的创新起到非常重要的作用，无论是对外的合作还是内部本身的创新。
就像你说的，我们也会去平衡我们自己内部的创新和开放式的创新。
当我们遇到一个问题，通过跟消费者交流获得信息后，我们通常就会问自己一个问题：针对这个创新的点子，利用外部的资源能不能够更快、更好的把这个问题解决？有些时候由内部解决可能更快，成本更低；但有些问题的解决是外部更快，从性价比来说更便宜。
我刚才也提到了，我们也会通过看外部看他们是不是能够做得更快更好，也说过我们有200万的外脑资源可以利用，关键是“解决这个问题用什么方式最好”。
你知道有一些新的挑战或问题，我们内部可能没有这种资源和能力去做，那就会寻求那种开放式的创新。
8年前，宝洁开始谈“开放式创新”的时候，对公司内部的文化冲击也很大，特别是对研发部门。
但现在，开放式创新已经成了公司的新文化，大家习惯于把外部和内部的资源结合在一起，我们一直以这样的宗旨指导研发工作。
《21世纪》：在寻求外部支持的时候，你们会把一些点子公布在网站上，让所有人看到。
这么做之后，你们会不会担心知识产权或一些新想法被竞争对手察觉？布鲁斯·布朗：对我们来说，知识产权的保护相当重要，这样才可以保证宝洁的创新能够在市场上保持竞争力。
就开放式创新而言，过去8年来我们没有遇到任何知识产权的问题，因为我们通常都与合作伙伴建立起双赢的关系——既想方设法地保护宝洁的知识产权，同时也保护合作伙伴的知识产权。
如果我们不这样做的话，合作伙伴就不会跟我们继续这种合作关系，也不会带着他们最好的技术来找我们。
本土化创新《21世纪》：在宝洁内部，对创新的定义有没有一个分类或者界定？比如，历时几个月的创新和历时10年的创新是不是有一定的区分，我们是如何管理不同种类的创新的？布鲁斯·布朗：我们第一类叫做商业的创新，就是利用现有的产品、技术，但是我们会用不同的方式跟消费者交流，这样能让消费者更清楚产品的功能。
然后，我们也会用这种方法去做成本方面的创新，让我们新的技术能够到达不同层次的消费者。
举一个例子，比如说帮宝适的纸尿片，我们通过这样的活动，买帮宝适纸尿片我们就会捐一美金到儿童联合基金会，帮助那些贫困儿童的地区，那里是没有防疫针打的，通过这个活动，我们捐赠给世界儿童联合基金会做这个项目，所以这个也是我们通过商业的创新达到我们美化消费者生活的宗旨。
我们还有一种创新叫做可持续发展的创新，就是在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。
第三种创新是带有转变性的可持续性的创新。
在前一种创新的基础上，它可以带给消费者全新的功能，他们以前从未接触到的功能。
第四种就是颠覆性市场的创新。
这个市场原本是空白的，这种创新不是说在你现有的技术上去发展，而是一个颠覆性的创新。
你们在市场看到那个“易梳、易拖洗”的拖把就是一个颠覆性的创新，为什么这样说？因为用这个完全能满足对拖把的挤水效果要求，改变了你清洁房间的习惯，把整个家庭卫生的清洁来一个颠覆性的改革。
在这四种创新里面，最冒险的创新就是最后一种颠覆性的创新。
所以针对这种创新，我们在做测试的时候方式也会不同，有可能是边研发边跟消费者交流，或者在与消费者交流的过程中，就一边思考要不要往那个方向走。
就“带有转变性的可持续的创新”，通常来说也是耗时最长的创新，最难。
因为它是在现有领域里面的基础上提供更好、更有突破性的功能给消费者，所以被称为转变性的策略。
《21世纪》：宝洁在全球有27个研发中心，那么您如何评价北京的创新中心在27个研发中心的位置和作用？布鲁斯·布朗：现在北京的研发中心是我们最重要、最大的一个研发中心。
通过这个研发中心我们会推出更多研发的项目，不单是给中国，还会美化亚洲甚至全球消费者的生活。
为什么说北京的研发中心对我们是最重要的呢？首先，这个中心可以给我们非常好的途径去了解范围最广、差异最大的城市消费群。
中国的消费者对产品的要求是非常认真的，他们会指出他们需要什么，也知道他们想要什么。
这样便会带给我们一些创新的主意，甚至给我们全球其他的一些研发项目。
我们有过这样的经验，在中国研发出来的产品不单只是满足中国的消费者，也带给亚洲其他国家，甚至全球的消费者。
另外一个原因是人才，我们在中国能够招聘到顶尖的科研人才。
新的北京技术中心，能够让我们有更多的机会招聘到中国一流的科研人才到这里工作。
最重要的原因就是在中国北京，能够让我们有机会接触到全球一流的合作伙伴。
中国的合作伙伴无论是在高校还是科研机构，都带给了我们很多世界一流的主意。
我们与在中国接触到的合作伙伴建立这种关系，不仅仅能给中国带来的创新的成果，也能给全球的创新带来了成果。
创新大爆炸：“怪人”工厂搬家三个月后，大家都在熟悉这个地方：下午的水果，自由的座位，虽然位处远郊，午休时仍能看到大批员工们绕着创新中心大楼一圈圈散步的场景。
显然，宝洁500多个年轻的“科学家”们，已经开始适应了北京顺义的生活。
这也让朱健文安下心来。
自1989年加入宝洁，成为当时不到30人的研发部门的一员，为刚刚进入中国市场且“一袋难求”的海飞丝进行量产研发。
在过去的20年里，在宝洁研发内部，朱健文已经干过不下十个岗位。
眼下，她的身份是北京宝洁技术有限公司总裁，管理着宝洁位于中国的全球第27个创新中心——也是最大的一个创新中心。
今年9月宝洁北京创新中心落成时，宝洁全球董事长麦睿博特地赶来助阵，这让朱健文多少有些“与有荣焉”。
与此同时，更为“实在”的收获是，这所“创新航母”的注册资本是此前的7倍，获得的运作资金亦是过去的4倍。
“创新并不等同于发明创造，对于我们而言，它指将一项新的创意转化为消费者的满意和愉悦，并最终转化为销售额和利润。
”麦睿博说。
自1988年进入中国，在过去的20年中，宝洁在中国市场份额不断增加，在商超、连锁店里长长的货架上，宝洁系的产品占领的位置也越来越多。
而这些成绩背后赖以支撑的，是宝洁中国创新中心在过去20年里的创新。
如果以10分为满分，在过去的二十年里，你会给宝洁研发部门的主动性打几分？对于这个问题的回应，“10分，我们从不会坐在家里”。
朱健文干脆地回答。
舞台中央1990年化学工程专业毕业，经过宝洁的重重面试，朱健文加入了总部位于广州的宝洁中国，当时的研发团队不到40人。
“我记得我进来的第一个工作就是参与开发海飞丝的第一支洗发水——就是让‘飘柔二合一’的洗发技术在我们黄埔工厂实现大规模生产。
”朱健文说。
当时，朱最主要的任务就是如何把6吨的洗发水的生产技术在新的系统里生产出来。
其时，宝洁刚刚开始在中国开展业务，如何将全球的超过300多个品牌引入中国，是首要问题。
与此战略相匹配的是，朱健文所在的创新中心，工作重点就落在了怎么把现有的创新，经过改良，适合中国的消费者，并做到在中国的大规模生产。
这类应用性的工作对于当时的宝洁而言至关重要——包括海飞丝、飘柔在内的明星产品，对80年代的中国消费者带来的冲击如此之大，以至于到了今天，宝洁的老员工和生产商们，仍然对“拎着麻袋排队购买”的场面记忆犹新。
适应水土的工作持续到1998年，在这个宝洁进入中国的第十个年头上，情况开始出现了变化。
进入了“出活”期的宝洁研发团队，开始不安分起来。
在1988年进入中国的时候，宝洁中国针对的消费层是大中城市的消费者，而且是属于上层的中高档的消费群，在十年里，宝洁在中高档消费层的品牌已经相当成功，占有的市场份额也相对理想。
但是还有一组消费者，宝洁的产品并未触及，这就是中低档的消费者。
“我们一直在想，我们怎么样可以使宝洁的产品进入到中低层的消费者？”朱健文说。
于是，宝洁开始推动了所谓的“全盘创新”：从商业模式的角度来看，宝洁有一个广州的团体在看如何增加其销售渠道，把这些产品带给中国的消费者。
而在研发层面，宝洁开始了适合中国市场的成本创新。
“我带领的团队开始研究什么样的功效、什么样的香型、什么样价位的牙膏对这些中低档的消费者是最合适的。
我们花了很多时间做这方面的消费者研究。
”朱健文说。
在宝洁，产品的创新被定义为四个层面：利用现有产品和技术，更好地与消费者交流的商业创新；在现有的一些产品领域里面不断推陈出新，创出新的研发产品的可持续创新，全新的技术带来的转变性可持续创新以及颠覆性市场的创新。