中国电信全面预算管理操作实施手册
4-预算编制手册--内部交易主要类型
4-预算编制手册--内部交易主要类型
中国电信集团2004年全面预算编制手册—合并预算编制表样及说明附录3：中国电信集团公司内部交易主要类型1.提供代
购代销服务，如代购工程材料.光电缆.销售材料.器材.话机.工程材料等；2.提供资产租用服务，如：房屋租用.设备租用.省际电
路租用.一级干线光纤租用.关口局租用及海底光缆租用等；3.提
供勘查设计.工程施工.工程监理和安装维护等劳务，如：电信工程.电信终端代维安装.线路工程建设.线路抢修工程服务.管线维
修施工.管线维修设计.电话装移机.终端维护.房屋修理等劳务；4.提供租车.储运.仓储保管.物业管理及后勤服务等劳务；5.提供广告服务；6.提供网站建设服务；7.提供教育培训.软件开发.技术
开发与咨询服务；8.提供代办业务，如代售电话卡.代办信息业务.代办电信业务.公话代办.114代办.160.168信息代办.电话卡代办.电话揽装代办.代办装.拆.移机费.数据业务代办及其他代办业
务；9.提供代维.代营服务，如杆路代维.管道代维.光缆代维.电
缆及配套代维.光缆及配套代维等劳务；10.其他内部交易类，如
省间结算.省际电话卡结算等。
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中国电信集团总部成本费用预算全过程管控
中国电信集团总部成本费用预算全过程管控项目背景中国电信集团总部机关财务处是其计划财务部二级单位，主要负责集团总部的收入与费用核算。
在预算管理上，其年度预算编制采用集团统一的预算编制软件来完成，日常的预算执行情况跟踪、反馈尚无统一的信息系统平台。
鉴于上海新逸科技有限公司在预算管理领域的成功经验，集团公司总部财务处拟采用上海新逸科技有限公司的全面预算管理系统作为其实施全面预算管理的系统平台，在完成2005年年度预算编制工作的基础上实现全面预算管理中国电信集团公司总部目前通过WFS70系统核算主要经济业务，同时在OA平台上部署了集中支付系统，用于处理各部门费用和支出的报销工作。
该系统记录了付现支出的明细信息；在2003年已在预算管理系统方面付诸了实践，并在预算模型、编制与审批控制、执行反馈等业务分析上取得一定成果。
总部财务处希望通过预算管控系统的建设，解决现有预算管理上的难题：（1）部分部门、项目编报预算缺乏明细、规范的测算过程和依据，随意性较大；影响审核工作效率、难以把握审核标准；（2）部分部门预算工作分工分散、缺少整合；造成编报标准不统一、内容重复/遗漏、预算沟通效率低，部门经理难以很好对部门预算总体把关；（3）部门多、指标多、调整多，处理量大（40个部门、项目组，170个指标，处理约7000数据），工作强度大、时间长，用于审核、沟通时间被挤占；（4）预算调整追加频繁，给预算日常执行管控带来困难；（5）随着预算反馈工作在反馈项目范围、时间及时程度、数据准确性等方面要求不断提高，使得预算反馈涉及数据量激增，加之两总部两本帐的分摊使得核算复杂性大大增加，造成手工反馈出表周期长、易出错，难以达到预算管控要求；（6）预算分析工作、总部预算考核以及未来可能对总部现金流的细化管控等工作进一步开展和深化，也对预算管控系统提出了强烈需求。
具体实践总部财务处在2003年预算系统工作成果的基础上，改进预算模型的展现形式和系统表现界面；预算编制、控制流程审批做到使用与OA集成的工作流工具；系统支持预算执行与反馈工作，系统在2004年二季度基本实现预算管理系统的开发工作，在三季度进入试运行阶段，2005年度预算编制工作全面启用新系统：（1）通过指标体系设立、预算编制模板设计、分析反馈模型构建等工作实现了预算编制及反馈阶段的数据存储与展现，保证预算责任体系在系统中得到明确体现，各部门的展示界面上应是本部门负责的指标，系统通过指标体系的运算关系实现预算指标的汇总。
基于战略导向的电信企业全面预算管理应用分析
128基于战略导向的电信企业全面预算管理应用分析李云艳（中移铁通甘肃分公司，甘肃 兰州 730000）摘 要：全面预算管理是电信企业做好预算决算、预算执行、预算处理的有效保障，其在电信企业中的应用价值也逐渐得到了认可。
目前，一些电信企业在实施全面预算管理中，仍然存在一些问题，之所以会出现问题，往往是因为全面预算管理的实施与电信企业战略导向不一致，所以电信企业实施全面预算管理必须牢牢围绕战略导向进行，只有这样才能够保证全面预算管理的先进性与规范性。
鉴于此，本文将基于战略导向视角，分析电信企业全面预算管理实施过程中存在的常见问题，并提出解决措施，仅供电信企业参考。
关键词：战略导向；全面预算管理；常见问题；解决措施中国分类号：F 文献标识码：A DOI：10.19921/ki.1009-2994.2021-02-0126-060电信企业发展规划、工作开展、市场运营等都需要建立在战略导向之下，只有这样才能够保证电信企业经营、决策的科学性，才能够发挥出整体效应，实现电信企业的优化发展。
全面预算管理作为电信企业经营中较为重要的管理内容，也必须要在战略导向要求下开展。
当前部分电信企业在实施全面预算管理时，往往忽视了这一点，从而导致自身全面预算管理体系不健全，容易产生相关问题。
为了更有针对性地解决这一难题，电信企业在实施全面预算管理工作时，必须要学会与自身战略导向相一致、相协调，从而制定富有成效的全面预算管理优化措施。
一、浅析战略导向全面预算管理的优势首先：战略导向全面预算管理具有传统预算管理无法比拟的优势，这是因为战略导向全面预算管理是建立在电信企业战略目标基础之上开展的，所以其更加符合电信企业的战略需要、发展需要。
此外，战略导向全面预算管理是电信企业实现战略发展的有效工具，传统预算管理因不具备战略性，往往无法为企业制定战略管理提供到有效的支持，而战略导向全面预算管理则可以为企业制定战略目标提供更多的帮助与支持，从而成为企业战略发展的有力工具。
中国电信项目计费帐务业务规范书
优化资源配置实施精确管理促进中国电信全面协调可持续发展――在中国电信集团工作会议上的报告王晓初同志们：这次工作会议，是在中国电信基本实现通信主业整体上市目标、开始迈向新发展阶段的形势下召开的重要会议。
会议的主要任务是，深入贯彻党的十六届三中、四中全会和中央经济工作会议以及中央企业负责人会议精神，总结2004年工作，部署2005年任务，分析面临形势，明确今后一个时期企业的发展方向和工作思路。
下面，我将三个方面的内容。
一、2004年主要工作情况2004年，是中国电信各项事业全面推进、取得显着成就的一年。
各级企业坚持以科学发展观为指导，按照国家推进信息化、建设电信强国的部署和集团公司的要求，进一步抓住机遇，加快发展，深化改革，强化管理，改善服务，为促进经济发展，社会进步和实现国有资本保值增值做出新的贡献。
过去的一年，是中国电信发展史上具有里程碑意义的一面。
集团公司成立之初确定的整体上市目标基本实现，成为在国际上具有较高知名度和较强影响力的企业，向着建设世界级现代电信企业集团目标迈出坚实的一步。
（一）各项指标全面完成，企业实力进一步增强。
面对激烈的市场竞争，各级企业坚持早安排，早行动，早落实，全力以赴发展，各项预算指标全面完成，基本实现对资本市场的承诺。
预计全集团实现通信主业业务收入1575亿元，比上年增长%；实现利润229亿元，同口径增长18％。
国资委业绩考核目标圆满完成。
固定资产投资完成645元。
截至11月，新增固定电话用户2903万户，达到亿户；新增宽带用户652万户，达到1386万户，各项主要业务稳步增长。
国际拓展取得新成就，组建了香港公司业务部和欧洲办事处，与法国电信，俄罗斯电信分别签署了战略合作框架协议和新建中饿光缆框架协议，积极参与大湄公河次区域通信合作项目。
启动精品传输网，互联网六期扩容，CN2及与IP网建设相配套的骨干传输网等重大工程项目，开展了3G，软交换，网络智能化，IPTV等新技术的研究，开发河试验，为企业的长远发展打下良好基础。
以电信行业为例企业全面预算管理问题及解决对策
以电信行业为例浅析企业全面预算管理问题及解决对策摘要：随着经济全球化进程的推进，中国电信行业从2001年开始在全国推行实施全面预算管理，从电信公司情况来看，预算管理实施取得了一定成效，但是中国电信企业正面临着国际化竞争的考验。
本文主要以四个部分，对电信企业全面预算管理进行概括分析并对存在的一些问题并提出改进及解决对策。
关键词：电信企业；全面预算管理一、全面预算管理概念全面预算管理是指以公司战略目标为导向，通过编制全面的成本费用预算、业务预算、采购预算、投资预算，形成最终的资产负债预算、损益预算和现金流量预算，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理的过程。
二、电信行业全面预算管理的特点我国电信运营商1998年在经历了拆分、重组后市场竞争日趋激烈，企业对内部资源需求的不断扩大，电信市场的垄断局面逐步被彻底打破电信业竞争全球化的趋势日趋加剧，投资与费用的紧缺成为了制约企业发展的瓶颈，因此，现阶段急需对电信行业的全面预算管理进行改进，重视全面预算管理在企业中的角色认知，保证企业资源的合理化运用。
1.资本支出预算编制数额巨大由于我国地域宽阔，人口众多，造就了电信企业全程全网作业的特点，因此，预算管理变的复杂，尤其是资本支出的预算，在保持经济利益的前提下电信企业选择合适的投资策略，满足人们的通信需求，就需要编制复杂的资本支出预算，大多数的电信资本支出为固定资产投入大、回收期相对较长的特点，导致电信企业投资风险比较大。
2.业务预算编制难以控制电信企业向客户提供的是通信服务，不像一般生产企业，提供的是一种有益的效用，而不是一种有形的产品，然而业务预算又是预算内容体系中的基础，销售和生产是两个联系非常紧密的过程，电信的客户具有比较强的随机性，对客户的控制较难。
3.预算考核指标众多由于电信企业需要实施全程全网联合作业，客户对电信产品的质量要求比较高，而且这种需求不容易用指标来衡量，不容易进行科学控制，为了追求客户满意的服务，需要不断建立电信行业与客户的关系管理，不能片面强调运营收入、利润等经济指标，重点要考虑客户的真实需求，同时将客户满意度、网络运行质量等指标纳入到考核范畴里，设计较为全面的预算考核指标。
中国电信各流程实施方案(PPT222页)
确定全体员工岗位的KPI 及 考核权重
总经理 KPI调整
制定完善 全体岗位 2003年 KPI
• 确定KPI算法和考核
指标，进行考核
全体员工KPI及计算方法到
• 明确各位岗位的KPI指标及计算评估方法 • 收集数据，确定半年业绩指标值
• 效果评估 • 鉴定下半
年模拟业 绩合同
• 基于新系统，进行2002
6月30日
12月30日
流程全面推广期
3
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
昆明BRP项目实施总体方案 流程试运营期
流程全面推广期
准备期
组织架构调整期
前端调整
后端调整
新老流 程磨合
试点、评 估准备二 次调整
关键日期
组织结构 调整
1月31日
2月28日
3月30日
5月30日
6月30日
12月31日
5. 网络资源调配流程 5.1 网络中心组织架构调整 5.2 SLA实施试点及推广 5.3 建立资源调度、调配流程 5.4 调整现有流程 5.5 建立网络资源信息数据 库
6. 滚动性网络投资及效益评价流程 6.1 网络中心组织架构调整 6.2 建立滚动性网络投资及效益评价 推广实施小组 6.3 根据集团、省公司和本地网的工 作小组的反馈意见进一步细化和修 改流程手册 6.4 节资方法在网络建设项目中的应用
数字电路，并进行省内跨本地网的2M 协议(包括市场
数字电路试点
面推广
• 实施效果评估
业绩考核与 激励机制 调整
网络资源 调配流程
• 明确KPI分解
体系
• 确定总经理年
度KPI
• 确定关键岗位
年度KPI
中国电信各流程实施方案(PPT 222页)
• 本地网总经理 • 计划财务部人力资源
部主任、各部门经理
• 资源调配建设部 • 计划财务部 6
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
昆明组织结构调整实施推广计划概述
2002年 1月 2月
• 新部门 • 人员第
一次到 位
3月
4月
5月
6月
• 岗位
最终 调整
7月
8月
9月
10月
11月
12月
营销中心组织架构 调整 网络中心组织架构 调整 支持部门组织架构 调整 区县局组织架构调 整 完成全体员工岗位 描述
制定全体员工岗位的KPI及业绩合同
完成全体职工岗位描述，并通过第二次 调整使人员编制达到目标值
4月30日 5月31日 6月30日 12月30日
1月1日
2月31日 组织架构调整期
3月31日
流程方式运营及调整期
流程全面推广期
3
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
昆明BRP项目实施总体方案
2002年 1. 前期准备阶段 1.1 成立分公司BPR项目实施领导 小组及项目推进小组 1.2 确定配备新架构各部门负责人 及下属关键岗位人选 2. 本地网组织架构的调整 2.1 营销公司组织架构调整到位 2.2 网络公司组织架构调整到位 2.3 支撑部门组织架构调整到位 2.4 区、县局组织架构到位 2.5 完成全体员工的岗位描述 2.6 本地网按新架构及新编制运作 3.业绩考核体系激励奖惩机制 3.1 建立本地网KPI体系 3.1.1 明确KPI分解体系 3.1.2 确定总经理KPI 3.1.3 确定关键岗位（一级、二级 部门负责人）年度KPI 3.1.4 确定全体员工的KPI 3.2 确定KPI算法、考核指标并进行 考核 3.2.1 明确各岗位的KPI指标值， 即量化指标的计算方法和非 量化指标评估表 3.2.2 收集数据并确定业绩目标值 3.2.3 本地网总经理KPI指标及目 标值转型 3.2.4业绩考核 3.2.5 全体员工签订业绩合同（半 年度模拟及2003年合同） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1 2 3 41 2 3 4 1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 7-12月
流程管理-中国电信各流程实施方案222页 精品
• 开通服务支持SLA推广到
所有产品
• 基于市场预测SLA推广到
光缆、数字电路和ADSL
滚动性 投资流程 推广
• 实施准备
– 核心人员培训 – 部分节资办法操
作的前期准备
• 滚动性投资项目
实施流程试点
• 下半年滚动性投
资预算演练
• 试点结果评估
• 滚动性投资项目实施流程
全面推广
• 2003年滚动性投资预算实
第四阶段
• 所有流程6个月的
全面运行完成
• 按新流程制定
2003年年度计划
第二阶段
• 前端建立
滚动性投资流程试行
流
• 后端建立
程
• 职能部门建立 • 县局到位
网络资源流程试行
在 本
第一阶段
地
• 具体实施计划 • KPI体系
大客户后端流程试行
网 全
• 关键岗位KPI
面
大客户前端流程试行
推
广
确定关键岗位 KPI
KPI分解体系 3.1.2 确定
总经理KPI 3.1.3 确定
关键岗位（一级、二级 部门负责人）年
度KPI 3.1.4 确定
全体员工的KPI 3.2 确定KPI算法、考核指标并进行 考核
3.2.1 明确各岗位的KPI指标值，
7-12月
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
关键会议 关键里程碑 总负责人*
• 集团、省公司、本
地网总经理
• 本地网总经理 • 本地网总经理人力
资源部主任
• 人力资源部主任 • 省公司 • 本地网总经理，人
力资源部主任
• 人力资源部主任，
各部门负责人
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中国电信全面预算管理操作实施手册
一、引言
随着市场竞争的日益加剧和公司规模的扩大，中国电信意识到全面
预算管理的重要性。
本手册将介绍中国电信全面预算管理的操作实施，旨在提高公司内部预算管理效率，实现经营目标的有效控制和合理分
配资源。
二、预算编制流程
1. 目标设定
预算编制前，必须明确公司的整体经营目标。
通过与各部门沟通，
了解各个层级目标，以确保预算与实际需求相符。
2. 收集数据
根据经营目标，各部门需提供相关数据，并按照预算编制模板要求
进行分类和整理，以确保数据的准确性和完整性。
3. 预算制定
在收集和整理数据的基础上，各部门根据自身情况制定预算方案，
包括收入、成本、费用和投资等方面。
预算制定要考虑历史数据、市
场趋势以及内外部环境的变化因素。
4. 预算审核
制定预算后，预算部门需对预算进行审核，确保各个部门的预算合
理性和可行性。
同时，与各部门进行沟通和调整，以达到整体协调和
资源优化。
5. 预算汇总
经过预算审核后，各部门的预算数据将进行整合，形成整体预算报表。
预算汇总需要确保数据的准确性，并对预算报表进行核对和审查。
6. 预算执行和监控
预算执行是全面预算管理的核心，各部门应按照预算报表进行实际
开支和费用控制。
同时，预算部门需要定期对预算执行情况进行监控，及时发现偏差并采取措施进行调整。
7. 预算评估和反馈
预算执行一段时间后，预算部门需对预算的合理性和效果进行评估
和反馈。
根据评估结果，对预算模型进行优化和改进，以提高预算管
理的精准度和可操作性。
三、预算管理的问题与对策
1. 数据收集不准确或不完整
解决该问题的关键在于加强各部门间的沟通与协作，明确各项数据
指标的定义和数据来源。
2. 预算制定理念不清晰
通过培训和指导，提高各部门对预算制定的认识和理解。
明确预算
制定的目标和原则，以保证预算方案的科学性和可操作性。
3. 预算执行不到位
建立有效的预算执行机制，制定明确的责任分工，强化对预算执行
情况的监控和考核。
针对偏差情况，及时采取调整措施，保证预算执
行效果的实现。
四、结论
中国电信全面预算管理操作实施手册的制定，对于提高公司内部预
算管理效率，实现经营目标的有效控制和资源分配非常重要。
通过预
算编制流程的规范化，解决预算管理过程中的问题，并建立有效的预
算执行和监控机制，将为公司的长期发展提供坚实的基础。
同时，预
算管理的不断改进和优化，也将有助于提高企业的竞争力和经营效益。
请注意，以上文字仅为示范文章，实际情况需要根据中国电信的具
体情况进行适当调整和修改。