企业全面预算管理手册资料

全面预算治理方法
北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月
目录
第一章总则 (1)
第二章组织机构 (3)
第三章预算治理体制和预算体系 (4)
第四章预算编制 (5)
第五章预算的执行、操纵与差异分析 (11)
第六章预算的考核与激励 (13)
第七章附则 (14)
第一章总则
第一条全面预算的概念：
全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。

全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。

全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。

第二条全面预算的目的及作用
全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。

在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目
标的可行步骤。

企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面：
1、预算与战略治理：
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。

通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。

全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。

通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。

2、预算与绩效考核：
全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

3、预算与资源分配：
全面预算体系中有一部分数据能够直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，能够用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

全面预算能够促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

4、预算与风险操纵：
全面预确实是公司治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过查找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉问题并及时采取相应的解决措施。

通过强化内部操纵，降低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中能够初步揭示企业下一年度的可能经营情况，依照所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险操纵的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5、预算与收入提升及成本节约：
通过全面预算能够加强对费用支出的操纵，有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过关于这些因素的预测，并配合以治理报告与绩效奖惩措施，能够对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。

当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就能够依照治理报告中所反映的问题采取必要的治理措施，加以改进。

而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系能够为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的可能。

第三条预算编制的依据
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场进展趋势；
2、董事会确定的经营进展规划，时期性经营目标及经营策略；
3、过去年度的实际经营情况及本年度可能的内外部变化因素。

第四条预算编制的范围：公司实行全面预算治理，所有的收支必须纳入预算编制。

第五条预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。

第六条本方法的要紧内容包括：预算组织机构、预算治理体
制和预算体系、预算编制、预算的执行、操纵与差异分析、预算的考核与激励。

第七条全面预算治理的预算期要紧分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预确实是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算通过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预确实是指集团公司（母公司和子公司）以后３－５年的进展规划性预算，长期预确实是制订短期预算的重要依据．
第八条本方法适用于北京AXXXX有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际操纵权的子公司）。

第二章组织机构
第九条全面预算治理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、打算财务部及预算责任网络。

第十条预算治理委员会是实施全面预算治理的最高治理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。

委员会主任由北京AXXXX 有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务
总监兼任。

假如公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。

第十一条预算委员会的职责为：
1、审定集团公司预算、决算治理方法，编制方法及程序；
2、审议、确定预算目标；
3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；
4、审定下达正式预算
5、研究制定实现预算治理目标的重要措施，并安排落实；
6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或差不多发生的重大分歧进行必要的协调；
7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算治理目标的实现；
8、依照预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；
9、审定决算报告，提出奖罚意见。

第十二条近期（1－3年内），母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。

公司章程另有规定的从其规定。

第十三条打算财务部预算职责为：
1、制订预算治理方法和政策，报主管财务的副总经理和总经理审批；
2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；
3、分解下达各项预算指标；
4、依照预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；
5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，同意其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。

跟踪预算的修改，重新汇总；
6、在预算执行过程中，监督、操纵各部门、子公司的预算执行情况；
7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析
报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审议；
8、遇有专门情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）提出预算修正建议。

9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十四条预算责任网络是以企业的组织机构为基础，依照所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。

第十五条预算治理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、紧密配合。

各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和治理责任人，形成各级预算编制和治理的组织体系。

第三章预算治理体制和预算体系
第十六条预算治理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、操纵、分析、评价和考核。

公司对预算实行统一打算、分级治理的预算治理体制。