业务流程与物流创新

8 业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉

早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到４０％，蔬菜食品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。

现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。

现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。

8.1 业务流程与物流管理创新企业报告

目前，山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。

各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同，但是效果却是一样的，即增加企业效益，提升企业竞争力，适应国际化需要。

海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。

一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景

在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，才能从根本上赢得“市场”竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造就是在这种背景下提出的。

二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵

以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义

“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级

负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征

具体特征有以下几个方面：

1.以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

2.以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

3.以“定单”为凭据：商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。

4.以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。

5.以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无

差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

6.价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而

是全部由自己服务的“顾客”来支付。

三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法

（一）构建内部业务流程及其经营关系

1.集团内部的核心流程和支持流程的建立

组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表示出来。

海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定

图1：纵向一体化结构 图2：同步业务流程结构

初期易于控

制强化管理

和解决混乱的局面，但

规模一大就

暴露出其弊端。

单支持流程3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R 和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。横向网络化同步业务流程结构可用图2表示。

这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图3）的形式来说明海尔三个零的目标。

2.核心流程和支持流程内部的流程的建立

核心流程内部的流程建立（以商流为例进行说明）：

商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“定单”的获得和产品的直销工作；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“定单”执行及回款的控制。在商流的支持流程中，企划部主要负责“定单”的分解及商流的总体规划；广告部主要负责集团广告的策划和媒体管理。

支持流程内部子流程的建立(以人力资源开发中心为例进行说明)：

人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为核心流程，以培训部和中心人力主管为支持流程的内部业务流程。

生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场”（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的定单，将定单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成定单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管)获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训部获得培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部为主的支持流程。

3.流程的岗位负债经营机制的确立

流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单的说，负债经营

零营运资本 /日收 日收 图3：海尔“三个零”目标的过程方法模型

机制就是将企业以前无偿给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债。员工经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。

负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台,通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”,每个人根据“市场”的需求(与“市场”签定SST合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及酬劳。通过3E卡（OEC管理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。

在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。

4.建立内部价格体系

以下仅列举几个主要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。

产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1-折扣比例）。

产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需

的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。

5.建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式

流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例如图4所示：

我们假设以100万元的定单计划。对应酬劳为100元的定单流为例，来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。

假设完成100万元定单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作中主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效或点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万元的定单并把定单转化到备货经理；备货经理根据定单计划完成100万元的备货；但是商务经理却由于自己的原因只完成85万元的定单出运。

在整合前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20%=17元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元定单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。

在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理向备货经理提供100万元的定单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理80元酬劳；商务经理向市场出运100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的

假设 计划定单100万元 工资总额100元 工资流→

定单流→ 工资总额85*10货物出运85万应发 代表外 图4：业绩评价与分配体系

用职能管理方法计酬 计酬 用流程咬合方法计酬 100×50%=5元

100×30%=30元 85×20%=17元 97元 50元 80—50=30元 85—80=5元 85元

关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，购买备货经理100万元的货物用掉80元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80元酬劳，购买市场经理的100万元定单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳，如下图5所示。

图5：酬劳流示意图

这些复杂的计算办法全部作成软件，利用计算机来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输入计算机、企划部门把产品的产量输入计算机，各岗位得到的酬劳便自动生成。我们把这种评价体系和分配体系形象的称为“市场”工资模式。

6.以OEC 作为业务流程的基础管理

OEC 管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现在每一个岗位、每一流程都有一个3E卡。总之上述六个方面的实施都离不开OEC管理。

（二）支持流程与核心流程的整合

1.支持流程与核心流程的整合

支持流程必须要向核心流程提供一步到位的服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。

业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。下面以人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比为例来说明发生的变化，如表一所示。

2、外部市场资源与内部流程的整合

纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企

业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部，就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”的与市场零距离营销模式。

①物流与分供方的整合机制

物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低了产品成本和提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了JIT采购。同时在内部实施了企业资源计划（ERP）计算机管理系统，通过以ERP 为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。流程再造前后物流对照如图

水位

沉淀

原材料半成品成品库存商业库存图6：物流流程再造前后形象对比

②商流与销售渠道的“市场链”整合

海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和国内商流二大部分构成。海

外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流而对的是国内市场。

海外商流的整合主要分三个层次：一是业务流程的整合。整合前,各进出口公司同产品事业部是一家,“定单”执行没有规范的标准,而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“定单”执行到安全收汇共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“定单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，搭建商务平台，提高了内部效率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同，以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确各人的指标和激励标准，这样激活了每个人自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。

海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统和能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过“市场链”的整合无差异的传递到海尔，实现海尔与市场的零距离销售。2000年3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，2000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络和支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持

零距离的平台。

流程再造前后商流形象对比如图7所示。

企业传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才能到达用户的手中。再造后，企业按照用户个性化需求的定单为用户定制产品，这也就要求以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到达用户的手中，实现与用户零距离。也就是说商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。

四.以“市场链”为纽带的企业业务流程再造的效果

海尔集团实施以“市场链”为纽带的业务流程再造一年来，集团整体在降低管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、出口创汇、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，经济效益、社会效益显著比整合前均有大幅度提高。

1.响应市场速度效果

海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造提高对市场的应变能力，缩短交货期，缩短新产品从概念至现金的周期，实现了倍速发展。“市场链”实施一年来，取得了显著的成效。我们以科尔尼国际咨询公司关于敏捷度的四个指标加以测算，整合后冰箱交货时间由原来的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。

2.物流整合的效果

通过物流的整合,纳入国际化供应商,减少不合格的分供方约500家，

有的分供方还直接参与

生产计

X2B 定单 生产 柔性线 为用户定图7：商流流程再造前后形象对比

海尔的产品设计,最大限度地缩短了采购周期。到货及时率由整合前的95%达到目前的98%，运输不良率由整合前的3‰降低到目前的1.5‰，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平米。

3.商流整合的效果

整合后海尔集团在海外87个国家建立了3万个营销网点，出口创汇28023万美元，同比增长103%；

国内市场整合后正常运转网点增长29.3%；共享网点增长41.7%，专卖店数量增长11.1%。集团实现营业额406亿元，同比增长51.3%；实现利税173523万元，同比增长25.9%。

4.资金流整合效果

应收帐款月末余额降低66..31%，应收帐款周转天数降低84.21%，销售利润率提高3.46%，应付帐款周转天数降低54.79%。

5.直接效益

1999年7月至2000年6月，以“市场链“为纽带的业务流程再造所创造的直接效益为34523.7万元。

以“市场链”为纽带的业务流程再造工程的实施，为海尔迎接新经济的挑战奠定了坚实的基础，尽管如此，由于它仅实施了一年多的时间，在海尔仍然是一个新生事物，在许多方面需要进一步的完善，有许多诸如市场链实施的边界（最佳的范围），“市场链”与团队管理的融合、内部价格体系的完善等问题需要在实践中逐步探索和解决。

山东东大化学工业（集团）公司（以下简称“东大化工”）是国家大型（一）类企业，现有职工2200人。山东东大化工集团在山东省“七五”重点项目——环氧丙烷工程的建设中，建设周期长达8年，贷款利息逐年增长，企业背上了沉重的包袱。到1997年贷款本息达4.6亿元，当年发生亏损5800万元，被迫停产。1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，根据国际上企业管理发展的趋势，引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合（以下简称“物流管理整合”），有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益。1999年实现利润110万元，走上了健康发展的轨道。

一、物流管理整合产生的背景

1、面临濒临破产的困境，迫使企业开发第三利润源。多年来，东大化工一直处于快速发展过程中，但在山东省“七五”重点项目——环氧丙烷工程的建设中，由于缺乏资本金注入，建设周期长达8年之久，贷款利息逐年增长，到1997年贷款本息达4.6亿元，致使

企业背上了沉重的包袱，当年发生亏损5800万元，陷入濒临破产的

境地。面对困境，东大化工的领导班子带领全体员工，围绕扭亏解困这个工作重点，强化内部管理，加大技改投入，围绕产品产业链大力发展精深加工，以规模求效益，努力降低生产成本，在挖掘“第一利润源”（节约原材料）和“第二利润源”（提高劳动生产率）上下功夫。但随着企业管理水平的不断提高和工艺条件的不断优化，特别是引进的具有国际先进水平的主导产品环氧丙烷、聚醚装置，其全部生产过程采用计算机控制，自动化水平高，使得在直接生产工艺、材料和设计领域降低成本、增加利润的空间越来越小。为了从根本上走出困境，求得企业的快速发展，迫切需要开发第三利润源，也就是挖掘物流系统的利润潜力。

2、用户需求变化及企业供应链系统的扩展，使得物流系统的利润潜力凸现出来。随着市场经济的发展和买方市场格局的形成，用户需求越来越呈现出多样性和个性化的发展趋势。1997年产品品种有20余个，1998年增加到50余个。相应地，对原材物料的需求急剧扩大，1997年需要1万多种原材物料，1998年扩展到2万多种，使得原材料和产品的运输量大幅度增加。同时前端的供应商和后端的用户的分布，均从1997年以前的以省内为主，逐步扩大到全国大部分经济发达地区，从而大大地拉长了货物的运输距离。运输量的增加以及运输距离的拉长，占压了大量资金，增大了物流成本。

二、物流管理整合的实施

东大化工在确定物流工作流程的基础上，运用计算机手段，成功地开发了企业资源计划（ERP）系统，通过构建企业的财务管理、销售管理、采购仓储管理等子系统，为物流管理整合提供了信息技术支撑。通过开发财务与业务一体化的管理软件，从根本上解决了长期困扰企业的部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务信息沟通不畅、账物不符的信息孤岛问题，架起了财务信息与物流信息的桥梁，增加了管理的透明度，提高了对薄弱环节的监控管理能力，进一步减少了资金占用，为企业管理带来了深刻的变化和深远的影响。以信息技术为支撑，我们从改革运输体制、开发第三方物流入手，与供应商和分销商建立起了战略合作伙伴关系，并对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造，整合了企业的物流系统，成功地开发了第三利润源。

（一）开发第三方物流

受传统体制的影响，企业自身物流系统长期以来不仅费用高，而且效率低。为了破除大而全、小而全的弊端，我们首先改革运输体制，依托社会化服务体系，积极开发第三方物流。

1、以运输制度改革为突破口，为开展第三方物流创造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分，改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微。为此，我们对车队进行了彻底改革，对运输车辆公开招标拍卖，将运输社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始把第一方物流变为第三方物流。

改制后，实行一费管全费。即公司根据运输市场信息合理定价，只支付经营者运费，其它包括司机工资在内的全部费用由经营者个人承担，公司设2名专职管理人员即能保证正常运营。车辆拍卖给个人后，工作效率成倍提高。原来每辆车年均运行4万公里左右，现在达到12万公里以上；原单车出勤率月均17天左右，现在出勤率月均28天以上，车辆的修理及维护保养大都利用夜间和空车等货时进行。

2、推行运输线路竞价买断，开发第三方物流。由于不断进行技改扩产，东大化工的运输量每年以30%的速度递增。在充分运用企业改制后运输能力的同时，我们以推行运输线路竞价买断为契机，积极开发第三方物流。对货源相对稳定、供应量较大的青岛、黄骅、天津等地的原料运输线路向社会公开招标。以青岛线路的招标为例，该线路原运费标准是每吨190元，通过竞标，降到了每吨90元，降幅达52.63%，折合0.17元/吨公里。线路买断后，我们与运输公司签订了长期运输合同，并进行了公证。同时，我们还利用第三方物流进行产品配送。

3、借助第三方物流，推行散装货运输。以前运输液氯使用每瓶1吨的小包装，不但途、库耗高，运费大，瓶内残留量大，而且容易导致产品品质降低，不安全因素增大。1999年我们招标雇用了两辆大型罐装液氯车，每车装载30吨，不但解决了耗高、费多、不安全的问题，每吨还可降低运价10元。对于产成品，我们推行“集装罐”运输。每吨可为客户节约包装费650元。

东大化工通过开发第三方物流，仅节省车辆购置费用就达300万元；在运输量每年增幅达50%的情况下，运输费用增幅不到10%。

（二）建立战略合作网络

面对全球经济一体化和中国加入WTO的形势，东大化工改变过去那种不重视供应商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供应商利益或者提高销价增加客户成本的做法，坚持“多赢”原则，发展与供应商和分销商的战略合作伙伴关系，与竞争对手结成动态战略联盟，进入用户的经营过程，从而形成一个战略合作网络，不断提高企业自身的竞争能力。

1、以寻求战略合作为宗旨，选择稳定的供应商。东大化工选择供应商坚持四个原则：一是供应商的实力，包括技术实力、经济实力及保证供应的能力；二是供应商的成长性；三是供应商的信誉；最后是价格。企业内部设有竞价小组，竞价小组在进行充分的市场调研基础上，坚持以上原则进行招标，与中标企业结成相对稳定的合作伙伴关系，携手抵御市场风险，求得共同发展。

东大化工的主导产品是环氧丙烷和聚醚。环氧丙烷是生产聚醚的原料，聚醚是推向市场的最终产品，生产能力都是3万吨。由于所处地域、行业的关系，资源配置和同行业其他企业相比，具有明显的劣势，因为其他生产环氧丙烷的企业大多有自己的氯气和丙烯，而东大化工年需求达8万吨的丙烯、氯气则需全部从市场上采购，这不但制约了环氧丙烷产品的发展，而且在市场剧烈波动时会直接影响企业效益。为改变这种被动局面，避开自己的短处，我们拓宽视野，在全球范围内寻找合作伙伴，利用国际上丰富的环氧丙烷资源优势，与世界上最大的环氧丙烷制造商——美国“利安得”公司签署协议，形成战略合作伙伴关系，优先发展环氧丙烷的下游产品聚醚。在日照岚山港租用储罐，每月进口3000吨环氧丙烷用于生产聚醚，迅速将东大化工的聚醚生产能力扩大到7万吨，不仅避免了受丙烯、氯气等原料价格波动的影响，而且扩大了规模优势，提高了产品的附加值。我们从青岛经济技术开发区购买的液体化工仓储码头预计今年年底将投入运行，不但保证了企业自身进出口的需要，而且可以利用东大的战略合作网络，进行化工产品的经营。

在国内，我们与齐鲁石化、山东农药、中银电化、青岛化工厂等企业结成战略合作伙伴，使它们成为相对稳定的原料供应商。和距离较近的齐鲁石化、山东农药之间分别铺设了丙烯、氯气管道，所供原料质量免检，供货自动补充。一方面保证了原料的供应，另一方面也加强了双方之间的协作和联系。

2、进入用户的经营过程，满足用户的个性化需求。建立战略合作网，加强与客户之间的关系，是适应客户的个性化需求变化，提高企业竞争力的重要环节。我们按照CRM（客户关系管理）的思想，以营销思维取代传统的推销思维，通过各种信息和手段，多方了解市场，建立起了综合销售数据库，自行开发了计算机管理系统，从每个用户单位所需数量、提货期、大修期、添

补期、扩建工程、库存容量到客户主要负责人、财务人员及仓库保管员的家庭地址、成员状况、健康状况及性格脾气一一注册，系统通过互联网和电子报文交换（EDI）及时和客户联系，响应客户的需求变化，应对市场的变动。

针对重点目标市场，东大化工积极开展产品的应用研究，并参与客户的产品研发。山东XX 集团是一家大型食品加工企业，长期采用进口树脂进行提纯，由于每年的树脂更换量大，造成成本不断上升。东大化工派出技术人员与对方的技术人员一道攻关，成功地开发了专用提纯树脂。这种树脂由于强度大，更换周期延长了一倍，从而大幅降低了成本。东大化工聚醚的用户大多是中小企业，技术实力较弱，我们在销售聚醚产品时，重点提供技术支持，将开发的下游产品配方无偿提供给长期客户使用。如北京“塞克”公司和东大化工合作初期只是一个小作坊式企业，东大化工看中了北京的巨大市场潜力，先后无偿为其提供了13个聚醚的下游产品——聚氨酯的配方，短短三年间，这家企业的销售收入已过亿元，东大化工在北京市场上的销量也达到7000吨。

3、坚持“双赢”原则，与竞争对手进行全面合作。在市场竞争异常激烈的今天，与竞争对手不仅要竞争，更重要的是要合作和结盟。我们与某外资公司一度是针锋相对的竞争对手，在争夺几个大客户时竞争激烈，双方均遭受严重损失。后来双方经过认真磋商，根据专长，划分各自的市场空间。去年，我们进一步合作，对方在北方的市场可从东大化工拿货，东大在江南的市场可以从对方拿货。经过友好合作，双方都取得了较好的效益。BB公司是世界500强之一，是全球最大的离子交换树脂供应商。东大化工首先从商务合作入手，互相销售对方一定数量的不同牌号的产品，在此基础上，东大利用BB技术，将产品打入BB的国际销售网络，成为BB的生产基地。

（三）整合物流组织体系

健全的组织体系对于实现物流管理的规范化和高效率具有决定性的意义。东大化工过去的物流职责分别由一些独立的部门承担，物流活动各环节之间缺乏有机的联系，不能进行有效的绩效考核。为此，成立了物流公司，完善了物流公司的职能及管理制度，实现了单项物流活动优化向整体物流系统优化的转变。

1、改革物流管理体制，成立“物流公司”。适应整合物流系统的需要，我们成立了东大化工物流公司。物流公司下设六家公司和一个办公室，即储运公司、供应公司、东大化工商社和三家产品销售公司，把采购、运输、仓储、生产、销售等物流管理职能进行集中和整合。

2、完善控制功能，建设成本或利润中心。信息是贯穿整个物流过程的关键因素，为了实现物流系统的有效运转，我们在物流公司办公室下设了“信息中心”，承担着整个物流系统运作

过程中信息控制的职能，能够及时、准确地掌握市场行情，了解各种原材料、产品的市场价格、供需关系及市场走势。与此同时，我们还在物流公司办公室下成立了“成本核算中心”，作为物流系统与集团财务部门的接口，负责物流过程的成本核算与控制。“信息中心”和“成本核算中心”从计划、预测、技术、成本等方面为物流公司领导提供参谋和建议。

在发挥成本核算和控制职能的同时，我们正在把物流公司建成独立的利润实体。即物流公司在为集团各生产分厂、子公司提供物流保障服务的基础上，逐步扩大其服务项目、服务领域和服务规模，发展为面向市场、面向客户的开放型服务实体。

（四）重构仓储管理模式

东大化工共使用2万多种原材物料及备品备件，并生产近百种产品。长期以来，库存居高不下，占用了大量资金，也掩盖了企业管理中存在的许多问题。我们认为企业管理中存在的问题好比水库中的石头，大量的库存好比水库中的水，要想弄清企业管理中存在的问题（石头），就必须降低库存（排水）。过去我们把仓库看作是企业的“水库”，现在要把仓库当作流动的河，降低资金占用，加快资金周转，提高资金使用效率。因此，我们重构了仓储管理模式。

1、取消“二级仓库”，减少库存环节。以前各分厂为了便于生产，对一些生产急需的原材料或多或少地进行“二级仓库”储存，使部分资金占用由公司转移到分厂。从去年开始，我们取消了所有的“二级仓库”，要求供应、储运公司实行“承诺服务”，进一步压缩原材料购进时间，仓库则实行24小时值班，确保生产所需。氯气、丙烯、甘油、石灰等原料直接进入生产装置的配套设施，既避免了环境污染，缩短了运输距离，又减少了物流环节，精简了保管人员，节省了场地搬运、工具等项费用。

2、根据市场预测合理调整库存，杜绝市场长线原材料的库存积压。及时掌握国内外市场的有关信息，合理调整库存。1998年二季度，我们对国内外市场行情进行认真分析，预测到丙烯价格将有大的回落，就提前压缩库存，等到价格回落到较低点时，又大量购进丙烯。仅此一项，增加效益100多万元。国家做出严厉打击走私活动的决定后，我们经过分析预测，认为国内化工原料市场价格会上涨，于是我们加大产品库存，待国内市场价格上扬时，再集中促销，此举为企业增收200万元。

对于能就近采购的原材料，坚决不留“库存”。由计划调度部门根据生产情况提报计划，并经仓库保管审核，确认仓库既无存货也无法用其它库存物品替代后，方可采购。同时大力压缩货物送达、购进时限。过去产品送达用户通常需要7天时间，现在省内可当天送达，国内经济发达地区不超过2天；过去原材料采购需提前7天，现在一般只需提前2天，从而大大降低了资金