知识型员工的薪酬管理

第 1 页 Human Resources I 人力资源 知识型员工的薪酬管理 □樊智勇

[摘要]知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识 上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；知识型员工工作积极性不高；薪酬制度不 健全;对知识型员工的鼓励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工及普遍员工混为一谈；知识型员工的薪酬计 量方法单一；重视外在薪酬〞无视‘内在〞薪酬〞等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作； 推行全面薪酬管理制度。 [关键词]知识型员工；知识型员工的薪酬；全面薪酬管理 [中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006 -5024(2021)02 -0071 -03 [作者简介]樊智勇，南阳理工学院商学系讲师，研宄方向为企业管理。河南南阳473004)

2021年第2期〔总第550期〕

21世纪是知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存开展是极为重要的， 知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪 酬制度，不仅是吸引与留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要根底。

一、知识型员工的界定

1.知识型员工的定义 美国著名的管理学家彼得•德鲁克〔Peter Drunker)提出了知识工作者〔knowledge worker)的概念。加拿大者名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯•赫瑞Frances Horrible)认为：知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创 意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手,但只是用手将 数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅重的麻包。〞 本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创 造的价值的员工。 2.知识型员工的特征 1〕知识型员工具有很强的独立自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度 民主的、高度自主的工作环境，他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导与自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形 式，更喜欢单独工作的自由与刺激，以及更具张力的工作安排。 2〕知识型员工具有目标性。知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追 求，心中有非常明确的奋斗目标，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。 3〕知识型员工具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗，而是追求终身就业能力。他们有能力 承受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长时机与开展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更 广阔的开展空间。 4〕知识型员工从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性。知识型员工并不满足于被动地完成一般性事第 2 页

务，而是把克制难关看作一种乐趣、一种表达自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5 至8小时，有时为了完成某个富有挑战性的工作，往往不辞 劳苦，自愿加班加点，期望在富有挑战性的工作中实现个人价值，并在挑战过程中获得成就感与精神上的愉悦。 1) 知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难 以衡量。知识型员工是在易变与不确定环境中从事创造性的 工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的 随意性与主观支配性，甚至工作场所也及传统的固定生产车间、办公.室环境迥然不同，灵感与创意可能发生在任意的 工作外时间与场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实 施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业， 员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越 组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧 与努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割 难以进展。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。 2)知识型员工具有实现自我价值的渴望。知识型员工 通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他 们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业 有所奉献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到 社会的认可与尊重。因此,在知识型员工的鼓励构造中，成就 鼓励与精神鼓励的比重远远大于金钱等物质鼓励。 3)知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视。知识 型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学， 而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索与真理的追求而蔑 视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识与 技能，可以对上级、同级与下属产生影响，因此，传统组织层 级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力与约束 。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都 是知识型员工的管理准那么。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理的现状 2)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。 3)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资 以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的 知识型员工的积极性。 4)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作 十分薄弱，薪酬管理处在经历管理阶段，缺乏科学管理的基 础，因此薪酬制度陈旧不健全。 5)对知识型员工的鼓励太少。奖金与补贴种类繁多、项 目繁杂，发放中的平均主义与随意性大，往往没有鼓励作用， 而用去的资源往往占工资总额的一半左右。 6)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性与有效性,很多知识型员工反映就因为 绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度与忠诚度下降。

7)将知识型员工与普通员工混为一谈。很多企业还没 有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制 度，因而知识型员工的满意度与忠诚度很低。 8)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价 值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科 研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度 标准区分开来。 9)重视外在薪酬〞无视‘内在薪第 3 页

酬〞。企业关注对知识 型员工薪酬管理的结果公平而无视程序公平。 2.原因分析 上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。 在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可防止的本钱支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有鼓励功能与导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进展鼓励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位构造设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬构造，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬构造对知识型企业员工来说具有明显的不 适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织构造，不能有效支持扁平式、网络化的组织构造，无法使企业对多 变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业与团队整体价 值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以到达薪酬增 长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性与创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只及职位等 级有关，没有较多考虑知识型员工的能力与绩效。第四，没有 考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引与挽留稀缺知识型人才与价值员工。 三、知识型员工薪酬管理的对策及建议 1.企业加强知识型员工薪酬管理的对策 (1) 企业应加强知识型员工薪酬管理的根底工作。 (2) 深化企业内局部配制度的改革。 (3) 清理现有的奖金与津贴工程。 (4) 在薪酬改革的同时，配套进展绩效考核制度的改革。 (5) 继续在主要知识型员工中，推行年薪制。 (6) 对主要知识型员工，可以尝试股份、股票期权，发挥 其长期鼓励功能。

(7) 加强企业文化、企业形象建立。 2.知识型员工薪酬管理的方案建议—

—实施全面薪酬 (1)全面薪酬管理概念 所谓‘全面薪酬战略〞即公司将支付给雇员的薪酬分为 “外在〞的与“内在〞的两大类，两者的组合即为全面薪酬〞 外在的薪酬〞主要为员工提供的可量化的货币性价值。‘内 在的薪酬〞那么是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式 表现的各种奖励价值。 (2)全面薪酬管理的关键点

① 为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度，及之倶来的还有较低的离职率。一个构造合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

② 重视内在报酬。对于知识型的员工，内在报酬与员工 的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过 工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬， 让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。

③ 把收入与技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员 的能力为根底确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划 分出不同级别。

④ 增强沟通交流。现在许多公司采用保密工资制，提薪 或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬及绩效之间是 否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的奉献价值，这样自然会削弱制度的鼓励与满足功能。 一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。

⑤ 让员工参及报酬制度的设计及管理。知识型员工对报 酬制度设计及管理更多地参及，无疑有助于一个更适合知识 型员工的需要与更符合实际的报酬制度的形成。在参及制度 设计的过程中，针对报酬政策及目的进