文化旅游资源规划案例

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河北平山县拦道石村乡村旅游规划

* 导读:河北平山县拦道石村乡村旅游规划,以漂流体验为核心,以红色乡村旅

游为背景,融合平山县民俗特色农家乐,开展漂流、农业生态观光采摘、休闲度

假等旅游项目,打造河北山区乡村旅游示范基地。

一、规划范围

拦道石村位于平山县西北部的蛟潭庄镇,东南距西柏坡旅游区45公里,北距驼梁旅游区20公里,本次规划范围为拦道石村及其周边区域,面积约2.97平方公里。

二、资源评价

1. 优势

首先,村落南临卸甲河、背靠虎头山,河渠纵横交错,山水景观组合较好。

其次,区内电力供应充足,能源条件好。

第三,村落建筑及街道建设较为规整,民居特色突出。

第四,原晋察冀政府旧址保存较好,陈列馆的建成既有利于区内红色旅游内涵的挖掘,也十分利于西柏坡红色旅游组团的构建完善。

第五,拦道石村紧邻石家庄——驼梁的县级旅游专线公路,与驼梁距离很近,易与优势互补,形成差异性开发。

2. 劣势

首先,村前卸甲河冬季结冰,对旅游季节有较大限制。

其次,区内选矿点虽已停工,但遗留的各种大型设备、厂房以及被破坏的山体十分影响景观。

第三,村落农家基础及服务设施不完备,不具备旅游接待服务条件,软硬件功能亟待强化与提高。

三、旅游开发现状

村西南的隐林山庄为招待所,农家旅馆尚未开办。村南水电站南侧建有游泳池、鱼塘及塘坝等,利用卸甲河水开展惊险刺激的“华北第一漂”漂流,自对外营业以来,吸引许多石家庄、山西等周边地区游客前来漂流。总体来看,本区旅游开发尚处于初级阶段。

四、指导思想及建设目标

1. 指导思想

以漂流体验为核心,以红色乡村环境为背景,加强个性化重点项目建设,完善基础和服务设施,开展漂流惊险体验、生态采摘、乡村民俗、休闲度假、红色旅游等多种旅游项目,使之成为当地农村经济繁荣发展的最重要动力,成为河北省山区乡村旅游示范基地。

2. 产品建设目标

●河北省山区乡村旅游示范基地

●国家AAA景区

五、形象策划与宣传口号

●红色山村,绿色家园

●山乡野趣话漂流

●太行洞漂,体验惊险

六、分区规划

规划将本区分为:入口区、村落民俗休闲区、农业生态观光园、休闲度假区、生态经济沟、漂流游乐带。

1. 入口区

(1)路途引导标牌

宣传“红色山村,绿色家园”、“太行洞漂,体验惊险”、“山乡野趣话漂流”旅游主题形象,与游客产生强烈的心灵碰撞。

规划标识与广告表现形式除大型宣传牌外,可利用山体植被组成巨型引导标识和宣传广告、也可利用沿途山体岩壁及路旁竖立天然巨石摩崖雕刻彩色引导标识和宣传广告,以多种表现形式生动活泼地宣传拦道石。

与驼梁旅游区协作,开展公路两侧及周围视野范围内山体的整体绿化美化工程建设,建议利用当地适生树种,形成良好的生态环境与优良的视觉效果。(2)景区入口标识

规划景区入口设于现卸甲河峡谷漂流终点收漂处,位于李家岸村西侧,西临沿河旅游公路。规划此处立大型仿自然巨石雕塑横跨道路两侧,将山乡、野趣、漂流意境的抽象元素跃然表现于巨石之上,并上书:“拦道石,一个令人无限神往的地方”。

(3)大门景

规划项目如下:巨石门景、停车场、游客接待中心、吊桥

2. 村落民俗休闲区

开发定位:红色山乡——革命旧址观瞻、山乡农家休闲、新农村民俗体验开发思路:本区为游客活动的深度体验区,因此深入挖掘本区的自然山水景观、民俗文化及红色文化为第一要务,对村落环境进行大力整治,将拦道石建成集红色观光、农家民俗体验、山乡水畔休闲度假为一体的乡野风格新农村。

规划内容:红色旅游、村落建设、农家旅舍建设

3、农业生态观光园

本区指拦道石村西至洞漂起点之间的卸甲河一级阶地和二级阶地上的面积约160亩的农田。目前,主要种植有小麦、玉米等粮食作物,并种植部分蔬菜、经济作物和小面积杨树林。此区濒临卸甲河,景色优美,自然环境良好,空气清新,是人们放松身心,回归自然,享受田园美景、体验田园生活的理想场所。

本区是游客参与洞漂活动的必经之路,因此必须精心策划、着力打造。

开发定位:享受田园美景、体验田园生活

开发思路:以农业生态景观学为基础,运用农业美学的设计理念,赋予该区域和谐的农业生产结构功能形态和视觉感受,创造优美、舒适的旅游环境,使经营者和游客都得到丰富的物质享受和赏心悦目的精神享受。

规划内容:种植内容、内容布局、游路设计、休闲设施布局、服务设施建设4、休闲度假区

本区位于北沟沟口,即洞漂收漂池东部和东北部区域。收漂池东北部为缓坡台地,东部坡度较大,改造较难。区域内植被覆盖率较高。

开发定位:休闲度假

开发思路:充分享用优良的生态环境和优美的景观条件,因地制宜,根据地形条件,运用自然田园式的规划手法,将人工自然因素揉合到原生态自然因素中,以现代、古朴、原生要素为开发灵魂,将度假区建设成为绿色健康休闲的理想度假场所。

规划内容:住宿设施建设、服务设施布局与建设、度假区景观建设、

5、生态经济沟

本区位于拦道石村村北,沟长1700米,东北—西南走向,包括支沟8条,沟内水利条件优越,森林覆盖率35%,沟内无污染源,保留了原生态结构。

开发定位:农业生态游

开发思路:依照不破坏原生态结构,优化生态系统的原则,提高绿色覆盖系数,种植果树、蔬菜、食用菌等,成为集体经济的支柱产业,并供游客观光、采摘。

规划内容:景观建设、步游路建设、服务设施建设、

6、漂流游乐带

本区包括洞漂起点至——洞漂收漂池——沿村河道——李家岸收漂处水体及沿岸区域,有洞漂起漂池(57.4米×150米)和收漂池(15米×20米)、发电站、养鱼池、游泳池等设施。

开发定位:漂流探险、娱乐休闲

开发思路:以开发系列不同漂流形式活动为核心,围绕水体开展独具特色休闲娱乐活动。

规划内容:漂流、陈列馆前水体景观建设、山体景观建设、烧烤广场策划、拦道石造型巨石景观建设、步游路设计

7、生态恢复区

指景区内除以上区域外的周围山体。为了优化山上植被景观和生态环境,规划以封山育林为主,进行原生植被保护;以人工措施为辅,进行适度恢复乔灌丛植被;充分发挥乡土树种优势,增强植被群落的丰富度、稳定性;加强天然植被的保育,充分发挥植被的生态功能。

结合景区开发建设,设置封山育林的篱笆,严格杜绝人畜上山。并种植适合当地环境的核桃、桃树、杏树、栾树、臭椿、柿子、油松、侧柏等乡土树种或景观树种,加快植被恢复,改善山体周边的生态环境。

随着景区功能的不断完善,游客的逐步增多,此区可作为发展预留地,将来增加一些游览内容,并可在拦道石洞漂起点西北、卸甲河西侧的缓坡地规划建设原生态特色的休闲度假设施,即适应旅游区未来的发展需求,又作为对驼梁旅游功能的完善与补充。

七、旅游商品规划

1. 旅游商品系列

本景区旅游商品开发以当地土特产品为主,并注册“拦道石”商标。分别有:纪念品系列、农副产品系列、特色饮食系列、手工艺品系列、旅游用品。

2. 旅游商品商店布局

果品蔬菜专卖店、旅游商品零售店

八、旅游餐饮规划

根据旅游项目规划建设布局情况、资源状况,以当地出产的各种农副产品为主,打造以健康、生态为特色的拦道石特色餐饮。规划餐饮内容及布局如下:深山农家养生餐、漂流功能餐饮、滋补全鱼宴、异域烧烤餐、开心自助餐。

信息资源库建设方案

镇安县职教中心旅游服务与管理专业 教学信息资源库建设方案 为加快旅游服务与管理专业课程建设与改革的步伐,创新教学内容,实现教材、教辅、教具、学具、课件和网站等多种介质的立体化融合,组织师资力量,进行数字化课程资源的开发,制作符合中等职业学校进行课程教学、教师备课、学生学习的高质量数字化课程资源,以满足酒店服务与管理专业对人才培养模式改革的需求,特制定酒店服务与管理专业教学信息资源库建设方案。 一、建设目标 根据镇安县职教中心国家中等职业教育改革发展示范校旅游服务与管理专业规划建设的3门精品课程为重点,兼顾专业基础能力课程,建设体现职业教育教学改革最新成果和特色的、开放共享型的教学资源库,并在使用的过程中不断完善,使之成为在国内有一定影响、省内具有示范作用的实用和优质的教学与培训资源。带动教学模式和教学方法改革,并力争成为全市规模最大,使用率最高的教学资源库。 拟用 2年时间初步建成3门课程教学资源,其中,2013年底完成1门,2014年5月前完成2门。 二、建设方式 根据数字化资源建设的总体要求,严格按照资源建设的流程,将教师 陕西省镇安县职业教育中心 国家中等职业教育改革发展示范学校项目建设

的教学理念融入教学资源,结合技术手段,丰富课程内容及表现形式。以学校与专业数字软件企业合作的方式,按照“三同时”的原则,从三个方面同时规划,同时建设,同时投入使用。 1、以数据库为支撑,建立开放共享的网络资源平台。 通过学校数字化学习资源管理和应用平台,教师、学生可以根据自己的个性需求,通过Web方式,浏览、查询、下载、使用和上传资源,并自主组织学习效果的测试与评价,实现师师、师生和生生之间的交流互动。 2、以课程建设为重点,建立普适性多媒体教学资源。 组织建设队伍,共同设计和研发特色鲜明、符合国家建设规范的质量高、效果好的课程文件、知识点素材库、课件库、课程库、教材库、试题库、文献库、案例库等数字化教育资源。力争2年内建成3门课程资源。 3、以持续更新的方式,建设信息化环境。 及时充实并更新多媒体课堂教学设备,建设可以远程控制与管理的数字化、智能化多媒体教学环境,提高课堂教学的信息化水平;建设高效优质的网络教学环境,加快网络教学平台建设,力争两年内做到,每个教室有线入网,网络教学平台的使用率提高到90%以上。全面实现教学的网络化、智能化和数字化。 三、教学资源库建设步骤 根据本专业的实际情况,将资源的具体内容划分给教师,并采取有效的激励机制以调动教师的积极性。数字化教学信息资源建设的具体步骤如下: 1、内容规划:确定资源建设的具体内容。学科内容编写教师构思课程的章节内容框架、素材结构框架,搜集和整理原始素材。主要成果文件为

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业, 有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地,业务也不断扩展到其它公用事业领域, 行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ,人所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状, 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精随着公司的快速发展, 确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。 .人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组2 培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。织招聘、 .职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管 理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 .对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的,但在这发展的过程中,飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低,人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果。 失败的主要原因是: 1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划,也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范,缺乏科学习性的筛选与录用,而出现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化,没有通过各种招聘渠道,到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败,是在人才招聘、规划管理方面的失误,这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议: 为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下几个方面的工作: 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略,在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划,有步骤、有计划地开展人力资源管理活动,组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍,就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司,营销中心就一度陷入混乱,造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划,制定科学合理的人才结构,做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常运行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能,使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选

政务信息资源共享交换平台建设实施方案设计

政务信息资源共享交换平台建设方案 2012年XX月

目录 一、建设背景 (3) 二、建设原则 (3) 三、建设目标 (4) 四、建设内容 (5) 4.1总体架构 (5) 4.2信息资源目录体系 (6) 4.2.1目录体系建设目标 (6) 4.2.2目录体系标准建设 (6) 4.2.3信息资源目录平台架构 (7) 4.2.5信息资源目录平台功能 (9) 4.2.4目录体系内容建设步骤 (10) 4.3信息资源交换体系 (11) 4.3.1交换体系建设目标 (12) 4.3.2信息资源交换平台架构 (12) 4.3.2信息资源交换平台功能 (13) 4.3.3交换体系内容建设步骤 (14) 4.4政务信息资源库 (15) 4.4.1政务信息资源库架构 (15) 4.4.2政务信息资源库功能 (15) 4.4.3资源库建设范例 (18) 五.扩展主题应用 (24) 六.建设步骤 (24) 6.1准备阶段 (24) 6.2信息资源调研阶段 (25) 6.3系统软件建设阶段 (25) 6.4内容建设阶段 (25) 6.5培训阶段 (25) 6.6验收阶段 (25) 6.7服务阶段 (25)

一、建设背景 在“信息化带动工业化”的国家战略大背景下,随着电子政务建设政策支撑环境快速发展和政府部门纵向系统日趋成熟,我县各部门间对于共享交换和信息资源的发开利用需求越来越迫切。XXX县根据中办发[2002]17号、[2004]34号等有关文件的精神和国家电子政务“十二五”规划,并结合我县实际,以科学发展观为指导,坚持以需求为导向,以应用促发展,加强电子政务建设和政务信息资源共享整合,从而增强政府监管和服务能力,提高行政质量和效率,带动全县行业、领域和社会信息化建设,加快我县振兴,促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。 二、建设原则 1、统一规划,分步实施 在统一规划的前提下,分阶段分解建设任务,各参建单位按照规划的要求,明确建设目标、重点和步骤,分工负责,分类指导,分步实施,分层推进。 2、需求主导,讲求实效 从应用需求出发,紧密结合政府职能转变和管理方式创新,突出重点,强化应用。以应用带动电子政务和信息资源整合的工作的推进 3、统一平台,资源共享 充分利用现有的全县电子政务网络平台,加强资源整合,促进互联互通,实现信息共享,使有限资源发挥更大的效用。 4、统一标准,保障安全 标准先行,用标准规范电子政务建设,促进信息资源整合、流程再造和应用系统整合;正确处理发展与安全的关系,综合平衡安全成本和风险,把强化技术手段与健全管理体制紧密结合起来,建立健全全县电子政务标准规范体系和安全保障体系。

案例:苏澳玻璃公司的人力资源规划

案例:苏澳玻璃公司的人力资源规划 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况,并估计在预测年度,各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础,同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的,因为这一过程会涉及到不同的部门,需要各部门的通力合作。例如,生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案,则需要市场与销售部提供合适的职位,人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度,这是因为,有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的,它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难,对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测,制定详细的人力资源规到,使得该层次上人员空缺减少了 5O%,跨地区的人员调动也大大减少。另外,从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%,并且保证了人选的质量,合格人员的漏选率大大降低,使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进,节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步,不仅仅是得利于人力资源规划的制定,还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行,即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方 TOSIX---BOX tosix 针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距,并讨论可能的纠正措施。通过检查,一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后,这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中,直线经理重新检查重点工作,并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时,往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 TOSIX---BOX tosix

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 作为高科技民营企业,公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地,业务也不断扩展到其它公用事业领域,公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”,人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状,我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 随着公司的快速发展,各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。2.人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组织招聘、培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 1.对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法,杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象,使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方

人力资源规划案例分析题及答案

轿车 轻 型 汽 车 发 动 机 轿 车 车 身 轻 型 汽 车 车 身 轿 车 变 速 器 轻 型 汽 车 变 速 器第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集团由 总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生 产厂实行厂长负责制,彼此相互独立,它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。(07.5) (1 )该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由。 (2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。 (1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂,各个分厂实行厂长负责制,独立核算,分别构成各个独立的利润中心,因此,可以分成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示:

部件生产车 间 发 动机组装车 间 图1集团总体组织结构图 组织结构图评分标准: 层次分明,上下关系明确,结构完整,画到分厂一级即可。 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强,根据生产技术特点及其对管理的不同要求,可 以将发动机厂分为三个组织单位: 研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对独立 的生产经营部门,赋予其尽可能大的经营自主权, 拥有自己的职能结构,使每一单位负有“模 拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营权、独立核算,以此调动各个组织单位的生产 积极。 发动机厂的组织结构如图 2所示: 厂长 计划科 研发中心 生产中心 销售中心

人力资源管理的经典案例

人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1:某建筑公司的人力需求预测 案例2:亚实公司聪明对待离职员工 案例3:网星公司的员工保持策略 案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5:一个工作分析面谈问题样本 案例6:新吉公司的工作分析计划书 案例7:一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8:隐藏在招聘启事中的玄机 案例9:某公司的招聘广告 案例10:艾科公司人才的内部提拔 案例11:面试听“损招” 案例12:招聘面谈时的提问技巧 案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎” 案例14:一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15:别具一格的杜邦培训 案例16:海尔的个人生涯培训 案例17:新员工计算机培训计划 案例18:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式 案例20:西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈 案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23:朗讯评估每一天

案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25:聊天——另类思维的考核方式 案例26:松下电器管理人员的考核 案例27:一个成功的绩效改善的例子 案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30:五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32:奇妙的经验曲线 案例33:松下的薪酬制度变革 案例34:解部朗读的薪酬管理 案例35:核心员工个性化的福利方案 案例36:龙山重型机械厂的组织工资制 案例37:IBM公司的薪酬制度 案例38:奔驰的员工持股 案例39:A企业的薪酬曲线 案例40:薪酬调查方法 案例41:失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42:CH公司的情感激励 案例43:福特汽车公司人情化的员工管理 案例44:新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45:SQ汽车股份有限公司的工会组织

人力资源规划方案 [【实例】某公司人力资源规划实例介绍]

人力资源规划方案 [【实例】某公司人力资源规划实例介 绍] 某公司人力资源规划实例介绍下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的"人员招聘计划"部分最为详细。 需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述,不可能非常详尽。 xx年度人力资源管理计划 (一)职务设置与人员配置计划根据公司xx年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司xx年的职务设置与人员配置。在xx年,公司将划分为8个部门,其中行政副总负责行政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下: 1、决策层(5人)总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1

名、技术总监1名 2、行政部(8人):行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人):财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部(4人)人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售一部(19人)销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部(13人)销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名 7、开发一部(19人)开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部(19人)开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部(5人)产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名(二)人员招聘计划 1、招聘需求根据xx年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、招聘方式开发组长:社会招聘和学校招聘开发工程师:学校招聘销售代表:社会招聘 3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

信息资源规划的解决方案

交通运输的信息化与信息资源规划 高复先 引言 交通运输信息化建设对于我们交通部系统来说,主要包括交通部机关省、自治区、直辖市交通厅(局、委、办)市交通局政务/行业管理的信息化建设和公路、水运交通运输企业的信息化建设;前者可以概括为“政府上网工程”,后者可以概括为“企业上网工程”。国家在推进政府上网工程和企业上网工程中,进一步突出了信息资源开发利用在信息化建设中的核心地位。许多信息化建设者对于开发利用信息资源要做什么,怎么做,还不是很清楚的。调查表明,不少单位的信息化工作遇到以下两类问题:一类是“系统整合”(Integration)问题--有的单位已经开发了内部网(Intranet)应用,建立了Internet网站,但多年来分散开发或引进的信息系统,形成了许多信息孤岛,缺乏共享的、网络化的信息资源。如何将上网工程与信息系统整合起来,使单位内部,单位与客户、供应商、业务伙伴的信息流畅通(也就是发展到BtoB电子商务系统)? 另一类是“系统重建”(Reengineering)问题--新建的单位需要建立新一代信息网络,或者原有信息系统陈旧落后需要重建,如何搞好总体规划设计,组织工程实施,避免重走分散开发或引进的老路,避免形成新的信息孤岛,高起点、高效率建设高效益的现代信息网络? 解决这些问题的关键,不是通信计算机网络的构筑,而是信息资源的规划。我们对信息资源规划的内容和方法进行了多年的理论研究与实践总

结,提出了信息资源规划整体解决方案,就是为了突出信息资源开发利用在信息化建设中的核心地位,系统有效地解决信息化建设的“系统整合”问题和“系统重建”问题,指导建立现代信息网络。 信息资源规划的基本内容 不论是政府上网,还是企业上网,尽管信息资源规划范围和内容有所不同,但基本方面和工作步骤大致是相同的: 调查分析信息需求和数据流; 制定信息资源管理基础标准; 建立生产经营主系统的功能模型; 建立生产经营主系统的数据模型; 建立生产经营主系统的系统体系结构模型。 调查分析信息需求和数据流是按管理职能域进行的最基础的工作,包括整理、定义上网交流数据的格式和内容,对内外、上下数据流进行量化分析。 信息资源管理基础标准是指不同范围(政府部门行业企业)的信息资源管理(InformationResourceManagement,IRM)所必须遵循的最基本的标准,这些标准的建立,需要科学的理论指导,集成已有的成果,进行扎实细致的工作,并且是一个不断改进修订的过程。 功能模型、数据模型和体系结构模型构成了信息系统的框架,是在大量的分析综合工作基础上完成的。是按照面向对象信息工程(OOIE)的

信息资源规划系列课程

将IRP扶上马 ——信息资源规划(IRP)系列讲座之九 信息资源规划(IRP)作为企业信息化的基础工程和先导工程,从策划决定到组织实施,都需要企业高层领导的参与,组织好队伍,强调两类人员(业务人员与系统分析员)的紧密合作,搞好打算操纵。 IT战略与“明白人” 讲企业信息化建设是“一把手工程”,是强调企业高层领导要重视并参与信息化工作,特不是在信息资源规划时期,有充分理由要求企业高层领导参加。首先,信息是企业的重要资源,对如何发挥信息资源作用的规划工作,高层领导自然要亲自掌握;其次,信息资源规划要涉及企业长远进展的目标策略、组织机构调整和业务流程重组,只有高层领导才能决定这些重大情况。还有重要的一点,企业高层领导重视并参与信息资源规划工作,会有力地带动企业信息化建设队伍的成长。因为企业信息化的许多问题是出在“用户不成熟”上,即企业自己抓不住信息化的方向和重点,讲不清需求,不能主动、有效地应对信息技术市场。要解决这些问题,没有企业自己的信息化建设队伍是不行的;而那个队伍的建设,从高层领导带头同意信息资源规划培训、带领两类人员合作进行信息资源规划工作开始,既是最好的开端,又是最重要的信息化工作。

为应对加入WTO后的国内外市场的激烈竞争,许多企业领导开始关怀“企业的IT战略”。通过以上几讲,我们会清晰:搞好企业的信息资源规划,从源头抓好数据标准,建立企业信息系统的功能模型和数据模型,用以操纵、指导和协调各项信息工程项目成功的实施,确实是最关键的IT战略。这一战略的制定与实现,是真正的“一把手工程”。企业高层领导只有关怀并亲自参与信息资源规划,才能理解和把握信息资源规划方案(一套标准、两大模型),才能对企业的信息化建设有指挥权,成为“讲了算的明白人”。 业务人员与分析人员 企业信息资源规划小组是按职能域划分的,一般每个小组有一名系统分析员和几名业务人员,其中有的业务人员通过信息资源规划的实践和学习,成长为用户分析员——职能域信息化工作骨干人才。所有参加信息资源规划的人员,都需要进行培训,以便掌握统一的技术方法、标准规范和支持工具。培训的差不多教材确实是由清华大学出版社新出版的《信息资源规划——信息化建设基础工程》。 企业信息资源规划工作的成功与否,取决于两类人员能否紧密合作。尤其是在需求分析时期,要注意充分发挥业务人员的积极性和制造性。他们通过培训后,参与的需求分析工作要紧有: ◆依照业务需要提出原始单证、样表、屏幕格式草图;

人力资源规划 案例分析题及答案

第一章 人力资源规划 案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制,彼此相互独立,它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。(07.5) (1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由。 (2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。 (1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂,各个分厂实行厂长负责制,独立核算,分别构成各个独立的利润中心,因此,可以分成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示: 总装厂 车身厂 投资室 变速器厂 企划信息部 生产管理部 财务部 人力资源部 战略研究室 审计室 集团总经理 发动机厂 总经理办公室 轿车 轻型汽车 轿车发动机 轻型汽车发动机 轿车车身 轻型汽车车身 轿车变速器 轻型汽车变速

图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准: 层次分明,上下关系明确,结构完整,画到分厂一级即可。 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强,根据生产技术特点及其对管理的不同要求,可以将发动机厂分为三个组织单位:研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对独立的生产经营部门,赋予其尽可能大的经营自主权,拥有自己的职能结构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营权、独立核算,以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示: 计划科 销售中心 生产中心 厂长办公室 厂长 研发中心 质量管理科 总工程师室 轿车研发组 设备动力科 轻型轿车研发组 零部件生产车间 售后服务组 发动机组装车 间 销售业务组 市场调研部

案例分析题 1人力资源规划

案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题: (1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么? 答:(1) 事业部制结构的优点是: 1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心; 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力; 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业; 4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是: 容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象; 各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出,该企业目前存在的主要人力资源管理问题为: a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多,需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有: a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题,在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起,随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责,并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析,找出结构不合理的原因,并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题

整理[管理学]人力资源规划案例分析题

【人力资源规划案例分析题】 【案例1】五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理,就接受了一项紧迫的任务,要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年,但面对桌上那一大堆文件、报表,不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思,他觉得要编制好这个规划,必须考虑下列各项关键因素:首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人,行政和文秘性白领职员143人,基层与中层管理干部79人,工作技术人员38人,销售员23人。 其次,据统计,近五年来职工的平均离职率为4%,没理由预计会有什么改变。不过,不同类别的职工的离职率并不一样,生产工人离职率高达8%,而技术人员和管理干部则只有3%。 再者,按照既定的扩产计划,白领职员和销售员要新增10%-15%,工程技术人员要增5%-6%,中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁布了一项政策,要求当地企业招收新职工时,要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按同一种标准进行选拔,并无歧视,但也未予特殊照顾。如今的事实却是,销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外,其余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工,而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有5天就得交出计划,其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外,五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番,冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。 问题: 1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素? 2、他该制订一项什么样的招工方案? 3、在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些技术? 【案例2】某汽车集团的人力资源规划 1、公司人力资源规划背景 某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制,彼此互相独立,它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科、厂长办公室、质量管

经典人力资源管理案例

国家精品案例库 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1:某建筑公司的人力需求预测 案例2:亚实公司聪明对待离职员工 案例3:网星公司的员工保持策略 案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5:一个工作分析面谈问题样本 案例6:新吉公司的工作分析计划书 案例7:一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8:隐藏在招聘启事中的玄机 案例9:某公司的招聘广告 案例10:艾科公司人才的内部提拔

案例11:面试听“损招” 案例12:招聘面谈时的提问技巧 案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎” 案例14:一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15:别具一格的杜邦培训 案例16:海尔的个人生涯培训 案例17:新员工计算机培训计划 案例18:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式 案例20:西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈 案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23:朗讯评估每一天 案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25:聊天——另类思维的考核方式 案例26:松下电器管理人员的考核 案例27:一个成功的绩效改善的例子

案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32:奇妙的经验曲线 案例33:松下的薪酬制度变革 案例34:解部朗读的薪酬管理 案例35:核心员工个性化的福利方案 案例36:龙山重型机械厂的组织工资制 案例37:IBM公司的薪酬制度 案例38:奔驰的员工持股 案例39:A企业的薪酬曲线 案例40:薪酬调查方法 案例41:失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42:CH公司的情感激励 案例43:福特汽车公司人情化的员工管理 案例44:新星林业机械厂的劳动安全管理

人力资源规划案例

年度人力资源规划案例 发布日期:2009/3/10 17:53:05 来源:作者:点击:1477 2009年人力资源部年度规划 根据本年度工作情况与存在不足,结合目前公司发展状况和今后趋势,人事总务部计划从以下几个方面 1、进一步完善公司的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据; 3、完成日常人力资源招聘与配置 4、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度; 5、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。 6、建立及时有效的绩效考核制度与机制,并参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。 8、弘扬优秀的企业文化和企业传统,用优秀的文化感染人; 9、建立内部纵向、横向沟通机制,调动公司所有员工的主观能动性,建立河蟹、融洽的企业内部关系。集思广益,为企业发展服务。 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益,又维护公司的形象和根本利益。 注意事项: 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就,因此人力资源部在设计制订年度目标时,按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度,人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作,也是需要公司上下通力合作的工作,各部门配合共同做好的工作项目较多,因此,需要董事

HR案例分析题人力资源规划

案例分析题 第四章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题: (1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点

(2)在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道 (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么? 答:(1) 事业部制结构的优点是: 1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心; 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力; 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业; 4)各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是: 容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象; 各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。

智慧政务云数据中心信息资源规划方案

智慧政务云数据中心信息资源规划方案

目录 第一章、项目总体设计 (3) 1.1、项目设计原则 (3) 1.1.1、统一建设 (3) 1.1.2、相对独立 (3) 1.1.3、共建共享 (3) 1.1.4、安全可靠 (3) 1.2、建设思路 (4) 1.2.1、需求驱动 (4) 1.2.2、标准先行 (4) 1.2.3、围绕数据 (4) 1.2.4、逐步扩展 (4) 1.4、信息资源体系设计 (5) 1.4.1、信息资源设计的总体思路 (5) 1.4.2、信息资源体系结构设计 (6) 1.4.2.1、管理数据层 (7) 1.4.2.2、业务数据层 (9) 1.4.2.3、共享数据层 (10) 1.4.2.4、决策数据层 (16) 1.5、应用支撑体系设计 (19) 1.6、运行管理体系设计 (19) 1.6.1、管理机制 (20) 1.6.2、管理制度 (20) 1.7、标准规范体系设计 (21)

第一章、项目总体设计 1.1、项目设计原则 1.1.1、统一建设 数据中心必须统一规范建设。通过制定统一的数据交换与共享标准,建设统一的数据共享与交换平台和统一的前置机接口系统,可以避免重复投资,降低接口的复杂性,有效实现数据中心与业务部门以及业务部门之间的数据共享与数据交换,消除社会保障系统范围内的“信息孤岛”,实现数据资源的互联互通。 1.1.2、相对独立 根据数据中心的功能定位,数据中心的建设和运作必须保持业务系统的相对独立性。为此采用松散耦合方式,通过在业务部门统一配置接口系统实现数据资源整合。 1.1.3、共建共享 一方面建设数据中心的目的是为了实现业务部门之间的数据共享。 另一方面,数据中心的数据来源于各个业务部门,因此数据中心的建设必须依靠各业务部门的积极参与和配合。 1.1.4、安全可靠 由于社会保障数据与广大社会保障对象的切身利益密切相关,所以数据中心的安全是非常重要的。因此,必须要做好系统的安全设计,防范各种安全风险,确保数据中心能够安全可靠的运行。同时数据中心必须采用成熟的技术和体系结构,采用高质量的产品,并且要具有一定的容灾功能。

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