人力资源管理期末复习

人力资源管理期末复习（7.7考试）期末考试题型：填空10分，多选7题14分，是非题5题15分，简答题5题25 分，案例3题36分。

（选择题可能单选或多选）第一章人力资源的基本概念一、人力资源的含义（判断）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设的人口的能力。

1、是指以人的生命为载体的社会资源。

2、是目前正在从事社会劳动的全部人员。

3、指具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。

4、指能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源构成数量图（选择）二、人力资源的特点（填空）1、生物性：有生物特征，生命脆弱，生命消失资源不复存在。

而且人是一种高级生物，具有高智能和复杂情感，如创造性和自我实现等。

2、能动性：能有目的地活动，能进行自我选择，能量有弹性。

3、两重性：即消费与创造的两重性，既需要消费，又能创造财富。

4、时效性：它的形成、开发和利用都受时间的限制。

5、再生性：人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。

有形磨损是指人自身的疲劳和衰老，无形磨损指知识和技能的老化。

6、社会性：人是人类社会的基本细胞，必然打上特定社会的政治、经济、文化等烙印，这也与其它资源不同。

三、人力资源开发与管理的特点1.综合性2.实践性3.发展性4.民族性5.社会性是非题：日本年功序列制与美国契约制的优劣比较及实施条件？ P5 以美国和日本为例，它们皆为资本主义制度，都搞市场经济，但两国在人力资源开发与管理上差别很大。

美国是个人主义的资本主义，人力资源的特点是“契约人”，“按契约办事”是美国人的通行原则。

相应地,在人力资源开发与管理上，实行的是自由雇佣制。

这是一种个人之间高度竞争的“压力型”劳动制度。

日本则不同，它是家族主义的资本主义,儒家文化重群体、尊长辈、讲内和的传统，使其人力资源的特点是“家族人”，“忠于企业大家庭”是日本人的行为准则。

相应地，在人力资源开发与管理上，实行的是终身雇佣制，这是一种个人之间密切合作的“吸力型”劳动制度。

美日在人力资源开发与管理上的差异,就其主导的方面而言，是东西方文化差异的集中表现，都很难主观地加以改变。

年功序列工资制是日本企业的传统工资制度；是一种简单而传统的工资制度。

其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。

优点：（1）年功序列工资制可防止过度竞争，保证秩序。

不同年龄层职工之间的关系比较融洽，同年龄层之间的工资差别很小，有利于维护团队精神。

（2）在起点工资确定之后，工资便随着年龄逐渐上升，以保障生活费用为原则，从而使职工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。

（3）企业内进行人事调动时，年功序列工资制是一种适应性较强的工资体系，因而它有利于企业内人才的相互流动。

缺点：（1）年功序列工资制取决于年龄与工龄等要素，而不太讲求能力或职能要素，不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性，阻碍年轻有才华的管理者的成长。

（2）工资决定的基础过于模糊，不利于职工对工资体系的了解。

（3）提升工资时，无法确切把握能力要素。

（4）年功序列工资制的包含要素过于庞杂，它不仅是推动职工工作的一种代价，还要照顾职工的住宅与家属方面的收入要求，因而在工资体系中往往设定种种名义的津贴或间接性给付，这就造成家庭与工作不分的局面，忽略了工资的本质定义。

第二章人力资源管理概述一、人力资源管理的定义人力资源管理可定义为：为了有效地实现组织目标而进行的人力资源选聘、任用、整合、考核、培训、激励、维持、退出、薪酬、规避人事风险等方面的活动过程。

1.人力资源管理的根本目的是为实现组织目标服务。

2.是对与组织有关的人事活动进行管理。

3.人力资源管理是一个复杂的系统工程。

二、领导班子或团队如何有效组合？（选择）性格、知识、专业、能力、区域传统人事管理以事为中心，现代人力资源管理以人为中心。

第三章人力资源管理的基础工作一、怎样设计一个富有弹性的组织结构P471、组织必须适应于工作任务，传统的企业橄榄型与现代企业的哑铃型不一样。

橄榄哑铃2、组织必须适应人力资源条件，集权还是分权，三人还是四人，看人员素质。

3、组织要适应于具体的环境，比如扁平化还是锥形化是因环境而定。

二、定员的方法（选择）P521、效率定员法：简而言之，就是一年各项任务的总时数除以每个工人可用的有效工时。

2、设备定员法：在产品不确定的情况下，根据设备开动的台数和班次进行定员的方法。

3、岗位定员法：按照岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。

关键是要考虑轮休系数。

4、比例定员法：以服务对象或管理对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。

如师生之比为1比16，有1.6万名学生，需要1000名教师。

食堂厨师、医院护士、工厂保管员等。

5、职责定员法：按照工作职责进行定员。

许多工作内容复杂、弹性大，无法量化，只能找出主要工作职责，估算工时。

如电工。

三、填空：职位评价的目的：科学确立薪酬的依据。

P65职位评价的要素：职位贡献、工作难度、工作强度、工作条件。

第四章人力资源计划一、计划的要素：目标、任务、措施和方法。

二、人力资源的需求预测预测需要多少人，什么类型的人，什么层次的人，据此方能有的放矢做计划。

影响人力资源需求的因素：1、技术、设备的变化：更先进则人更少。

2、企业规模的变化：扩大人员则增加，压缩人员则减少。

3、企业经营方向的变化：诺基亚放弃造纸、化工等业务，转而主营移动通讯产品。

海尔的跨国经营。

4、经营环境的变化：政治、经济、文化、自然等，影响需求。

金融危机使人才需求减少，为人才抄底提供了机遇。

5、竞争对手的变化：对手强大，人才流失，产生新的需求；对手的活动区域，如成为近邻，面对面扳手腕；还有对手的薪酬政策等。

马尔可夫分析法（填空题）：基本思想（找出过去人事变动的规律，推测未来相关职位人事变动趋势，预测未来各个职位人员的需求和供给可能性）第五章人员配备一、选择题招聘高端人才适用哪些方法？员工介绍、高校招聘、猎头公司（咨询公司）垂直调动的作用：内部垂直调动：调动与职位的升降联系，即改变职级的垂直调动。

其作用：1、确保人事相宜，人尽其才；2、保持优秀成员对组织的忠诚，以免因得不到重用而流失；3、优胜劣汰，为胜任者腾出岗位；4、激励作用，正负激励和榜样作用；5、有利于突破“关系网”，建立正常的人际关系和工作关系。

二、招聘的途径（选择、判断）P102-105 方法基本知道即可内部招聘的方法：1、布告法2、推荐法3、自荐法4、委任法5、综合法外部招聘的方法：1、广告法2、人力资源市场招聘3、高校招聘4、员工介绍5、猎头公司6、网上招聘7、上门招聘8、柔性引进三、勒温的场论P132B=f(p,e)；B个人的绩效，p个人的能力和条件，e所处的环境。

环境：专业是否对口，人际关系，领导的态度，等等。

环境不适合就必须流动。

一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切的关系。

勒温的场指的是环境四、卡兹的组织寿命学说（判断、选择）组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。

科研人员一起共事，1.5年至5年沟通水平高，合作较好，获得成果最多，是组织的最佳黄金时段。

1.5年前是磨合期，超过5年组织就会老化，人员的沟通减少，合作出现问题，应该进行重组。

第六章人力资源风险管理一、人力资源风险的含义（判断）人力资源风险是指组织内部从业人员行为偏离组织目标给组织带来的损失或损害。

思考题：发工资前一晚，员工工资500万在财务处被盗算不算人力资源风险？不可抗力不是风险二、人力资源风险的特征P1481、可控性：并非不可抗力，只要严格管理是可以降低人事风险发生的概率。

2、隐蔽性：人通常会掩饰自己，人的行为往往很难被监控，桌面下的交易不易被暴光。

3、突发性：就像海啸一样，来势凶猛，事先可能只有一点预兆，甚至一点预兆都没有。

4、相对性：危害程度与当事人的职位高低和工作的重要性有密切的关系。

第七章人员绩效考核一、人员考核的内容四个方面：德、能、勤、绩，考核对象的不同具体要求不同，四个方面以绩为核心，因为它是德能勤的综合反映。

判断：考核的结果可以反馈，也可以不反馈。

×二、平衡计分卡P191从财务结果、顾客满意度、内部程序以及组织的学习和创新/提高能力这四个方面对企业、部门或个人进行全面的测评。

第八章薪酬管理判断：谈判工资必须保密。

√津贴与补贴的关系：组织对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用额外支出的补贴。

通常将与工作相关的补偿称为津贴，与生活相关的补偿称为补贴。

个别福利：养老金、免费带薪旅游、文化娱乐设施、福利品、服装费、专用车等。

住房津贴和公积金是两个不同的概念。

薪酬的影响因素P221一、宏观因素：国家政策；地区经济水平；物价上涨因素；人力资源市场行情；竞争对手薪酬水平。

二、中观因素：企业利润水平；企业发展阶段；领导人态度；三、微观因素：难易程度；工作强度；工作环境；岗位贡献率；个人因素。

第九章人员培训制约企业对员工培训的关键因素及改进策略？关键因素：1.认识误区：万能论?无用论?2.经费不足：我国企业培训资金投入不足也确实给培训带来了困难。

3.形式单调：主要的方式是师傅带徒弟，领导带下级，其它形式少。

4.内容陈旧：更新速度慢。

5.对象较窄：很少进行全员培训，一般就是对骨干和关键岗位的人员进行培训。

改进策略：1.构建企业梦想，强化企业文化2.完善企业培训体系，制定企业培训制度3.针对性对员工开展培训，培训的内容需要灵活多样4.加大资金比重，建立良好的培训反馈机制第十章劳动关系管理填空（关注数字）简答题一、人员平行调配的积极作用和负面效应有哪些？积极作用：1、轮训培养干部，增加阅历，熟悉个方面工作，提高能力；2、促进组织内部交流、沟通和学习；3、人尽其才，调试到最适合的岗位；4、激励热情，新鲜感，三把火；5、防止山头主义，改善工作关系；6、改善人才环境，防止人才流失。

负面效应：1.一些单位的领导和人力资源管理部门的管理者，形成了一种有害的思维定式—在人员调配时不是盯住别人的长处，而是盯住别人的短处，致使有暇之玉遭冷落，无暇之石登大堂。

2.容易造成“近亲繁殖”，形成“裙带风”、“帮派风”“以贿求职”“以职行贿”的不正之风。

二、组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，这时的政策和措施主要有哪些？P921.培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇2.进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训3.延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励4.重新设计工作以提高员工的工作效率5.雇用临时人员6.改进技术或进行超前生产7.制定招聘政策,向组织外招聘解决人力资源短缺最根本、最有效的方法,是采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，例如设置多样化的物质和精神奖励、让员工多参与决策、采用各种培训提高员工的技能、鼓励员工进行技术革新,等等。