国际企业战略联盟案例分析

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跨国公司战略联盟概述

案例：丰田公司与通用战略联盟丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引入了丰田高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系如：丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量价格
生产经营
运营效率
物流市场营销
缩短配
送和订货时间
品牌形象营销组合
服务
客户管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国企业所不具备的特殊资源，而当这些资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟就可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要。

公司战略与风险管理SWOT案例分析

案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA)（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。

例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。

信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。

优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。

尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

3.机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。

因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。

更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。

（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。

制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。

这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。

国际战略联盟

国际战略联盟
2020/11/9
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
7.2 战略联盟伙伴的选择 7.3 战略联盟类型的选择 7.4 战略联盟的管理
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
7.1.1 战略联盟的内涵 7.1.2 战略联盟的特点 7.1.3 实施战略联盟战略的步骤
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
1．战略联盟的绩效评估
绩效评估是控制的一种手段。通过评估，来检验一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公司是否从战略联盟中获取了各种直接或间接收益。
很多人认为战略联盟很难进行评估一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：
（1）评估指标要符合战略联盟的目标（2）指标要全面、合理（3）要将外溢价值计算在内
国际战略联盟
（4）运作高效
表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑
国际战略联盟
7.2.2 如何选择合作伙伴
2．合作伙伴应具有的核心价值
在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较，看是否有很多重合的地方。
一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核心价值要求：（1）信任（2）宽容（3）合作（4）承诺（5）互利关系
1．相同价值链活动的连接
将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是为了取得有效的经营规模、共享合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值链活动的连接就显得特别有意义。（1）研究与开发活动的连接（2）制造装配活动的连接（3）营销与销售活动的连接（4）交货服务活动的连接
可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有形的产出。

战略联盟(Strategic Alliance)

战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。

当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。

如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。

普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。

他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。

25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。

企业国际化战略联盟的七种新模式

企业国际他略联盟的七种
一文／管益忻
研究表明，盟越来越成为当代企业国际化、球化发展联全的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出它
产技术，吸收并加以创新，强了企业在市场中的竞争优势。增三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了在中国市场的拓展。
是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的
优势，一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销有售渠道。双方均有意开发国外市场，是在共同的发展目标于
下以市场换市场，以市场共用的方式实施战略联盟。海尔在
在这种情况下小天鹅与通用合作在产品开发功能设计技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术使小天鹅技术提升到新的水平从相对优势变为绝对优势为小天鹅带来了更加广阔的市场空间同时也提高了其国际竞争力加快了成为国际制造商的步伐
维普资讯
ｒｌｅｍ
理前论沿・纛瓣
维普资讯
拥有先进的管理模式。对各跨国零售业在中国市场的纷争，面欲急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，像王府井百货这样的商业标杆，有别人不可复制的历史文化具小天鹅抓住中国加入ＷＴＯ，跨国公司向中国转移的时底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重机，与多家国际企业实行全方位战略合作。在国际市场上，阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须实行联

注会战略-第52讲_企业战略联盟(2)

第三章战略选择【知识点 11】企业战略联盟四、企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，战略联盟可划型如下：（一）股权式战略联盟（二）契约式战略联盟（三）契约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析五、企业战略联盟的管控虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。

因此，切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标的关键。

（一）订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟间自行商议解决。

因此，在订立协议时需要明确一些基本内容。

1. 严格界定联盟的目标。

2. 周密设计联盟结构。

3. 准确评估投入的资产。

4. 规定违约责任和解散条款。

（二）建立合作信任的联盟关系1. 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。

2. 一旦合作双方相互信任，则正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因信任而更加稳固。

（ 1）信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。

（ 2）信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。

（ 3）只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。

相比国内企业间战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信任更加难得。

②合作研究开发协议。

功能性③生产营销协议。

协议④产业协调协议。

本知识点·真题·精讲【经典题解·多选题】经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金 2亿元和发行债券融资 5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。

企业战略管理课件：项目七企业战略联盟

虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部门
虚拟销售网络
策略联盟
动态企业联盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一战略联盟
五组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一战略联盟
六战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。学生评价：学生是否赞成各小组的意见。教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一战略联盟
一战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点战略联盟的特点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一战略联盟
一战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与开发联盟联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局，用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。点评：和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。

世界知名大公司SWOT分析法案例分析

世界知名大公司SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的,但仍有参考和借鉴价值.[编辑]案例一：中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断.电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目.在新的一年里,中国电信又将上演一场"与狼共舞"的惊险剧目.面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识.中国电信的优势<strength>和劣势<weakness>分析自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益.尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势.主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争.中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势.1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础.2、中国电信基础网络设施比较完善.改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等.同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容.中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力.3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才.同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统.4、中国电信日趋完善的服务质量.中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外,中国电信还设立了服务热线<10000>、投诉热线<180>等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务.虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势.辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势.中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境.业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势.一旦不慎,优势很可能就转变成劣势.目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面：1、企业战略管理与发展的矛盾.一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才.这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题.2、企业内部创新与发展的矛盾.面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素.ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题.3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务.中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施,但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要.4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业.新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领.即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务.中国电信的机会<opportunity>和威胁<threat>分析我国国民经济的快速发展以及加入WTO,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇.同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为：1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间.据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1．5%和1．2%.本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力.而且入世将推动外资的引进和内需的拉动.入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强.企业电信消费水平随之提高.劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活.2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段,为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境.随着电信业法制的健全,政府的经济职能将发生根本的转变,政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业,让企业经受市场经济的考验.这意味着政府将给中国电信进一步松绑,给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作.3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策,为中国电信的发展创造了历史性的机会."三大上网工程"<政府上网、企业上网、家庭上网>造就了我国消费能力强劲的信息产业市场,为我国信息产业市场创造良好环境的同时,使我国成为全球最大的信息产业市场之一.4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程,有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨.同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验,积极地推进思维、技术、体制创新,提高产品档次,降低成本,完善服务质量,改进营销策略,增强核心竞争力.5、电信市场潜力巨大.首先,我国经济发展不平衡,地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化,而通信技术的飞速发展,促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新,在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大,激发出新的消费需求.因而,从总体上看,我国电信市场孕育着巨大的需求潜力.其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13．8%,远低于发达国家平均水平.主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大.最后,从中国电信的其他业务看,互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大.6、移动牌照的发放.信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过,中国将拥有四个综合电信运营商,他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务,这意味着将再发两张移动牌照.目前,移动通信领域是潜力最大,也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地.一旦中国电信拿到了移动牌照,那么移动领域将是中国电信的又一主营业务.正所谓机会与威胁同在.任何事件的影响都是相对的,中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁,具体表现在以下几个方面：1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元.首先,在竞争趋势方面,国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡.在过渡期间,市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点.其次,入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大.国外电信运营商将通过兼并,联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快.中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击,对电信企业的稳定增长产生影响.2、中国电信人才流失较为严重.国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才,造成中国电信人才严重流失.这一现象至今仍未得到解决.人才的流动是竞争的必然结果,是关系到中国电信生存发展的关键问题.因此,如何体现人才价值、发挥人才潜能,是中国电信必须正视的一个问题.3、非对称管制对中国电信的影响.中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制.在目前的中国电信市场上,管制的不平等已经制约了中国电信的发展,在日趋激烈的电信市场竞争形势下,不尽快进行改革,中国电信只有一死.新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换,实现与中国联通、中国移动相同的机制平台,从而开展有效的公平竞争.[编辑]案例二：某炼油厂SWOT分析某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史.目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂.该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质奖,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业.该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油.当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口.1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室.在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场.以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油.但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场.在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场.该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了.上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势.之所以造成这种局面,原因是多方面的.一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微.到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式.而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对.另外,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好使用昂贵的进口油.根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SWOT方法进行分析.根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力.[编辑]案例三：沃尔玛<Wal-Mart>SWOT分析优势Strengths.•沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名.•沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.<例如,它收购了英国的零售商ASDA>•沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到.信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程.•沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理.优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度.劣势Weaknesses•沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国.尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强.•因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势.•该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场.机会Opportunities•采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场.•沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内.因此,拓展市场〔如中国,印度可以带来大量的机会.•沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会.更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化.•沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持.威胁Threats•沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标.•沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题.•多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低.造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区.这导致了价格竞争,并在一些领域内造成了通货紧缩.恶性价格竞争是一个威胁.Wal-Mart SWOT分析原文[1]Strengths.•Wal-Mart is a powerful retail brand. It has areputation for value for money, convenienceand a wide range of products all in onestore.•Wal-Mart has grown substantially over recentyears, and has experienced globalexpansion <for example its purchase of theUnited Kingdom based retailer ASDA>.•The company has a core competenceinvolving its use of information technologyto support its international logistics system.For example, it can see how individualproducts are performing country-wide,store-by-store at a glance. IT also supportsWal-Mart's efficient procurement.• A focused strategy is in place for humanresource management and development.People are key to Wal-Mart's business andit invests time and money in training people,and retaining a developing them.Weaknesses.•Wal-Mart is the World's largest groceryretailer and control of its empire, despite itsIT advantages, could leave it weak in someareas due to the huge span of control.•Since Wal-Mart sell products across manysectors <such as clothing, food, orstationary>, it may not have the flexibility ofsome of its more focused competitors.•The company is global, but has has apresence in relatively few countriesWorldwide.Opportunities.•To take over, merge with, or form strategicalliances with other global retailers,focusing on specific markets such as Europeor the Greater China Region.•The stores are currently only trade in arelatively small number of countries.Therefore there are tremendousopportunities for future business inexpanding consumer markets, such as Chinaand India.•New locations and store types offer Wal-Martopportunities to exploit marketdevelopment. They diversified from largesuper centres, to local and mall-based sites.•Opportunities exist for Wal-Mart to continuewith its current strategy of large, supercentres.Threats.•Being number one means that you are thetarget of competition, locally and globally.•Being a global retailer means that you areexposed to political problems in thecountries that you operate in.•The cost of producing many consumerproducts tends to have fallen because oflower manufacturing costs. Manufacturingcost have fallen due to outsourcing tolow-cost regions of the World. This has leadto price competition, resulting in pricedeflation in some ranges. Intense pricecompetition is a threat.Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart FactsDisclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.[编辑]案例四：星巴克<Starbucks>SWOT分析•优势－星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元.•劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名.〔译者注：可以理解为产品线的不稳定•机会－新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡.•威胁－咖啡和奶制品成本的上升.Starbucks SWOT分析原文[2]Strengths<优势>•Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600million in 2004.The company generatedrevenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一个盈利能力很强的组织,它在2004年盈利超过六亿美元.同年该公司所产生的收入超过五十亿美元.•It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提供声誉良好的产品和服务,它已经成长为一个全球性的咖啡品牌. It has almost 9000cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店.•Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005年星巴克被评为《财富》最佳雇主100强公司之一.The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工,被认为是一个值得尊敬的雇主.•The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow,'Starbucks is committed to a role ofenvironmental leadership in all facets of ourbusiness.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命, '星巴克致力于做行业的佼佼者. Weaknesses<劣势>•Starbucks has a reputation for new productdevelopment and creativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉. However, they remainvulnerable to the possibility that theirinnovation may falter over time.然而,随着时间的推移,他们创新仍有容易受到动摇可能.•The organization has a strong presence in theUnited States of America with more thanthree quarters of their cafe shop located inthe home market.它对于美国市场的依存度过高,超过四分三的咖啡店都开在自己的老家.It is often argued that they need to look fora portfolio of countries, in order to spreadbusiness risk.有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家,用来分散经营风险.•The organization is dependant on a maincompetitive advantage, the retail of coffee.该组织依赖于一个主要的竞争优势,即零售咖啡. This could make them slow to diversifyinto other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢.Opportunities<机会>•Starbucks are very good at taking advantageof opportunties.星巴克非常善于利用机遇.•In 2004 the company created a CD-burningservice in their Santa Monica <CaliforniaUSA> cafe with Hewlett Packard, wherecustomers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务,在圣莫尼卡〔美国加州咖啡馆,顾客可以制作他们自己的音乐CD .•New products and services that can beretailed in their cafe shop, such as low priceproducts.在它的咖啡店里提供新的产品和服务,如平价产品.•The company has the opportunity to expandits global operations.该公司有机会扩大其全球业务. New markets for coffee such asIndia and the Pacific Rim nations arebeginning to emerge.新的咖啡市场,如印度和太平洋地区的国家都开始出现.•Co-branding with other manufacturers offood and drink, and brand franchising tomanufacturers of other goods and servicesboth have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料,和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力.Threats<威胁>•Who knows if the market for coffee will growand stay in favour with customers, orwhether another type of beverage or leisureactivity will replace coffee in the future?谁知道在未来,咖啡市场会增长并且保有客户,还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡？•Starbucks are exposed to rises in the cost ofcoffee and dairy products.星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面.•Since its conception in Pike Place Market,Seattle in 1971, Starbucks' success has leadto the market entry of many competitorsand copy cat brands that pose potentialthreats.由于其概念被市场认可,在1971年西雅图,星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌,从而构成潜在威胁.'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡,同时保持我们成长的原则. '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当,我们的决定'呢？Then go back to Starbucks.然后回到星巴克.Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免责声明：本案例研究是从公开的免费信息源编制而成. It is merely intended to be used for educational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的.[编辑]案例五：耐克<Nike>SWOT分析•优势－耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔·奈特〔Phil Knight最常提及的一句话便是"商场如战场"〔Business is warwithout bullets.•劣势－耐克拥有全系列的运动产品.〔译者注：可以理解为没有重点产品•机会－产品的不断研发.•威胁－受困于国际贸易.Nike SWOT分析原文[3]Strengths.•Nike is a very competitive organization. PhilKnight <Founder and CEO> is often quotedas saying that 'Business is war withoutbullets.' Nike has a healthy dislike of iscompetitors. At the Atlanta Olympics,Reebok went to the expense of sponsoringthe games. Nike did not. However Nikesponsored the top athletes and gainedvaluable coverage.•耐克是一个充满竞争力的组织.Phil Knight〔耐克的创办者和总裁曾说道：商场就是没有硝烟的战场.耐克认为对健康的最好理解就是竞争.在亚特兰大奥运会上,锐步强调对比赛的宣传.而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上,此举大获成功.•Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as isevidenced by its evolving and innovativeproduct range. They then manufacturewherever they can produce high qualityproduct at the lowest possible price. Ifprices rise, and products can be made more cheaply elsewhere <to the same or betterspecification>, Nike will move production. •耐克没有工厂.它不愿将资金套在厂房和生产工人身上.这使得它能够专注于设计.强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品.而他们则拿着设计图找那些质优价廉的生产商家代工.如果价格上涨,它能够很轻松地将生产基地移至那些价格更具竞争力的区域.•Nike is a global brand. It is the number onesports brand in the World. Its famous'Swoosh' is instantly recognisable, and PhilKnight even has it tattooed on his ankle.•耐克是一个全球性的品牌.它是世界运动品牌中的No.1.它著名的"一道钩"很迅速被人们识别出来,并且菲尔·耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上.Weaknesses.•The organization does have a diversifiedrange of sports products. However, theincome of the business is still heavilydependent upon its share of the footwearmarket. This may leave it vulnerable if forany reason its market share erodes. 这个组织有着很广的运动产品系列,然而,主要的收入来源还是依赖于鞋业市场.这使得耐克公司如果在该市场上的份儿收到侵蚀将受重创.•The retail sector is very price sensitive. Nikedoes have its own retailer in Nike Town.However, most of its income is derived fromselling into retailers. Retailers tend to offer avery similar experience to the consumer.Can you tell one sports retailer fromanother? So margins tend to get squeezedas retailers try to pass some of the low pricecompetition pressure onto Nike.•零售行业对价格非常敏感.诚然,耐克有着自己的零售商,但它的大部分收入却都仰仗各个零售商的销售.而零售商的收入则来源于消费者.但作为普通消费者,你能区别出零售厂商的不同么？因此,耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压力而受到挤压缩水. Opportunities.•Product development offers Nike manyopportunities. The brand is fiercelydefended by its owners whom truly believethat Nike is not a fashion brand. However,like it or not, consumers that wear Nike。

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。

当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。

次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。

其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。

上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。

自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。

上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。

从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。

而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。

无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。

2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。

被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。

公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。

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国际企业战略联盟案例分析—可口可乐VS腾讯

可口可乐公司与腾讯曾在上海联合举行“要爽由自己，畅享
3DQQ秀”主题新闻发布会，双方正式宣布结成战略合作伙伴关系。
从此，可口可乐3D形象在线社区、腾讯QQ和QQGame成为可口
可乐、腾讯
网络产品品牌的宣传平台。
其实早在去年，蒙牛和“超级女声”的合作已经体现了企业与媒体
之间的战略合作关系。蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的当年便创造了
蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未来
带来了希望。
一、品牌及品牌传播的诠释
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运
用。品牌存在的意义在于辨认某个或某群销售者的产品及服务，并使
之与竞争对手的产品和服务区别开来。它包含知名度、认知度、美誉
度和忠实度四个衡量指标。这四个指标是随着消费者对品牌的深入体
验、理解逐渐建立起来的。品牌的忠实度便是品牌认知的最高阶段。
品牌传播就是关于某品牌与消费者之间信息沟通。它是企业实现
品牌的“四度”并将其转化为销售利润的重要方式之一。作为营销策略
的一部分，品牌传播方式主要有公关、广告（包括赞助）等。
从品牌的四度来看，知名度是最好也是最容易达到的目标。传统
的品牌传播往往停留在了品牌知名度层面上，根本算不上真正意义上
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的传播。因为好的品牌知名度不一定能带来巨大的销售利润，只有将
销售力作为最终考核指标的品牌传播才是现代的、真正的品牌传播。
二、战略合作的意义
关于品牌传播方面的战略合作是近两年才逐渐发展起来的，它的
出现是市场竞争的必然产物。随着市场机制的不断完善，竞争的日益
激烈，企业自身的营销资源和营销能力也越来越有限，于是企业之间
的战略合作便应运而生。
战略合作不仅仅是一种策略的互换，更在于对合作双方营销资源
的共享与整合。资源的充分利用为企业节省了大量的营销费用，起到
了事半功倍的作用。
2005年蒙牛与超级女声的合作。蒙牛花费1600万对超级女声
进行赞助，最终赢得了新品蒙牛酸酸乳27个亿的销售收入，湖南卫
视则获得了近10亿的广告收益。但在这27个亿和1600万的背后，
蒙牛在全国各地围绕超级女声主题进行的促销、宣传，发放的各式各
样的海报、奖品，甚至网站建设花费了它4个多亿，是其前期赞助费
用的25倍。宣传工具上看，蒙牛除了对报纸、电视等传统媒体的应
用，连网络、手机短信等新兴媒体也使用得淋漓尽致。人员参与上看，
上到企业下到销售终端，前到市场宣传后到产品物流，都做到了最大
限度的整合。这在蒙牛为超级女声的宣传创建了一个巨大的舞台，可
以说除了湖南卫视对自身节目的市场运作，超级女声的成功跟蒙牛的
巨大投入也是密不可分的。
三、战略合作的表现形式
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品牌传播上的战略合作的唯一表现形式就是你中有我，我中有
你，完全将两个品牌融合到一个框架结构下进行传播。
打开腾讯QQGame的首页，出现在眼前的便是可口可乐的促销
活动海报以及国内首个3D形象在线社区的宣传广告。我们已经分不
清楚到底是可口可乐借QQGame的平台来宣传可口可乐还是腾讯借
可口可乐的来宣传自己的3DQQ秀。
今年3月，当人们还在怀疑今年的超级女声是否会风光再现时，
蒙牛再次牵手超级女声的消息已传遍整个中国。当记者采访蒙牛一高
层时，他认为蒙牛大手笔牵手超级女声已不仅仅是为了对蒙牛进行宣
传，蒙牛也为超级女声搭建了一个宣传的平台。
可以说，两个品牌的战略合作已分不出你我，他们完全将彼此的
资源及宣传平台进行了充分的利用。通过对方的产品、服务平台来宣
传和销售自身产品或服务的目的。
四、战略合作应注意几点
（一）目标市场相似
企业通过双方的产品、服务平台进行品牌传播必须以目标市场的
相似性为前提。只有目标市场相似，才能使战略合作双方的营销策略、
营销资源最大限度的共享。通过合作，品牌之间能取长补短，让人们
意识到商品与特定事物的某种联系。增加和延伸着人们的体验；最后
使品牌的目标顾客感到品牌赞助活动与其本人的身份、个性、生活方
式、习惯、偏好、价值观等产生了关联，于是，这些关联在潜移默化
中影响着顾客的购买行为。