跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
雷诺尼桑联盟
• 五、服务于营销业绩的共同机构
• 在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域 的共同组织。 • 比如以公司的形式组建于2001年的雷诺-日产采购组织 (RNPO)，起初联盟双方各持一半股份，现在属于雷诺-日 产有限公司(Renault-Nissan BV)。 • RNPO从2004年1月1日进入第三阶段发展，目标是将每年的 采购量从原有的215亿欧元提升到330亿欧元，即联盟采购 总量的70%。通过采购组织，雷诺和日产的优化了自身的 采购力量。
• 为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩 • 一、定义明确的平台共享策略
• 雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑 到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的 考虑和模块化生产的灵活性。 • 联盟的生产平台包括三点：使用共同的组件、建立一个可 供同一平台车型使用的"动力传动配件库"、工业生产流程 趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市 场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家 的车厂生产)。
• 二、提供更多更有竞争力的动力传动系统
• 为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动 机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。 • 主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速 箱，另一方面开发新的共用零配件。
• 例如：雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上 使用了日产的6缸、3.5升发动机，在甘果4X4(Kangoo 4X4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起 在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共 轨柴油发动机：用于Almera的1.5升发动机和用于Primera 的1.9升发动机。
雷诺并购桑尼案例分析
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7、随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始 将目光集中于提升盈利能力和促进增长。
“管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全 球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计 划。”为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信 息系统/信息技术]能力。
--Thierry Moulonguet 雷诺的执行副总裁兼首席财务官
三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车
三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。”
--尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
四、并购后面临的问题
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（一）挑战
1、首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面 2、雷诺的日产恢复计划： 3、首席运营官Carlos Ghosn 、战略主管、财务主管Thierry Moulonguet 进 驻尼桑决策层 4、效果：尼桑在2001年恢复盈利。 5、戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时 经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 6、尼桑大手术： ①.由1300家零部件供应商减少到600家左右 ②.3年内使采购成本下降20％ ③.削减20％的销售成本和管理成本 ④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂 ⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公 司引以为自豪的航天部门。
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
国开管理案例分析形考任务4：案例撰写
国开管理案例分析形考任务4：案例撰写日产公司案例撰写作业一、案例描述拥有70余年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作。
但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务。
/1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000 亿日元·1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯.戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。
卡洛斯.戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。
1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。
到2000 年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。
2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜，日产汽车排名第52位。
二、分析问题(一)改变传统管理模式几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。
但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。
卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。
所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。
因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
雷诺—日产与戴姆勒
雷诺-日产与戴姆勒结盟兼并重组新模式2009年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒宣布正式建立大战略结盟，两个集团将进行经验共享以求快速实现合作利益最大化。
有意思的是在戴姆勒与雷诺-日产结盟之前，双方都经历过跨国的合并的婚姻，不同的是一个是不欢而散的最失败组合；一个是幸福在继续的最成功组合。
在这种巨大的反差之下，戴姆勒与雷诺-日产两者都对跨国并购的婚姻进行了最为深刻思考和总结。
两者今天的结合，是全球汽车业在经历合并和分手动荡后兼并模式思考的集大成者。
成为中国汽车业合并重组最值得借鉴的案例。
国内自2009年以来就一直高呼的重组合并，但是因为中国汽车业的合并牵涉到从地方政府到中央企业、中央部门之间的各种利益博弈。
如何重组如何合并，不妨让我们从看看雷诺-日产与戴姆勒结盟兼并前后的案例谈起。
“戴-克”全球汽车业最失败的兼并1998年全球资历最老的汽车企业戴姆勒以350亿美元收购美国三大汽车之一的克莱斯勒，将汽车厂商的大手笔发挥到了极致，全球媒体欢呼这一开创性的合并。
而9年后2007年戴姆勒-奔驰最终以74亿美元的廉价甩卖了克莱斯勒，戴姆勒与克莱斯勒的合并可谓欢呼而来，哭泣而去。
失败经验总结：在规模化产能面前，奔驰品牌已经有了和平民汽车品牌合并的阵痛，戴姆勒意识到盲目的上量是没有意义的，即便是形成所谓的上下级产品互补关系，由于产品的价格水准也不一样，质量标准不一样很难达到分摊成本的功效。
高低品牌不同的经营模式差异，在管理成本上升的情况下还不如独立经营有效。
“雷诺-日产”全球汽车业最成功的兼并与戴姆勒的惨痛经历完全不同，1999年法国的第二大汽车生产商雷诺汽车在压力和危机之下以52亿美元捡起了日产这个烫手的山芋，在全球媒体一片担忧之下开始了奇迹之旅，如今雷诺-日产联盟成为全球汽车也最为成功的跨国合并集团。
成功经验总结：雷诺和日产的合并两家企业产品级别定位相近，能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(主要是产品的平台)，采购和市场。
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验战略联盟是指两个或更多企业通过合作达成共同目标的一种合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略联盟已经成为许多企业实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段。
本文将分享一些行业内战略联盟的案例和成功经验，以期为读者提供一些有益的启示和参考。
一、汽车行业：雷诺-日产联盟雷诺-日产联盟是全球最知名的战略联盟之一，也是汽车行业最为成功的联盟案例之一。
该联盟于1999年成立，目标是通过资本共享、技术合作和资源整合来实现互惠互利。
雷诺和日产在产品开发、采购、生产和市场推广等方面进行合作，共同实现规模效应和成本优势。
该联盟的成功在于双方能够保持独立性，避免资源过度整合和文化冲突，同时又能够进行有效的合作和共享。
二、电子行业：三星-英特尔联盟三星-英特尔联盟是电子行业中一对重量级合作伙伴的战略联盟。
三星作为全球领先的电子产品制造商，英特尔则是世界著名的半导体制造商。
双方通过合作，在产品研发、生产和销售等方面实现互补，共同开发创新的技术和产品。
三星-英特尔联盟的成功经验在于双方能够形成良好的合作模式，充分发挥各自的优势，达到资源整合和市场拓展的最佳效果。
三、航空行业：天合联盟天合联盟是由全球多家航空公司组成的战略联盟，其成员包括新加坡航空、联合航空、德国汉莎航空等知名航空企业。
通过联盟合作，成员企业能够在航线网络、航班代码共享、旅客联盟、货运合作等方面实现优势互补。
天合联盟的成功经验在于成员企业能够保持良好的合作关系，共同制定和执行战略规划，达到协同发展和提升市场竞争力的目标。
四、零售行业：沃尔玛-京东战略联盟沃尔玛-京东战略联盟是零售行业中的一次重要合作。
通过该联盟，沃尔玛获得了京东在电商领域的技术优势和资源支持，而京东则得到了沃尔玛在供应链和物流方面的专业经验。
双方合作共建线上线下一体化的零售生态系统，实现合作共赢。
该联盟的成功经验在于双方能够建立起信任和共享价值的合作关系，通过互相补充优势，实现业务拓展和市场份额的增长。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例-雷诺-日产联盟成功案例只是分享
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
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案例分析：雷诺——尼桑战略联盟
一、案例描述
（一）雷诺与尼桑
1、雷诺
雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”
失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑
尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果
1、联盟的形成
●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合
作。
●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。
●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关
于技术和金融合作评估的备忘录。
这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想
的协议内容。
●1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称
的“宏图计划”报告。
●1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。
●1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（卡车）出价，
正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定交易的最后时限。
●1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。
●1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
2、联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。
2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。
二、案例分析
（一）联盟动因
作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。
预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。
之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。
其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。
这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向。
三、
结论
雷诺-尼桑战略联盟成功的原因：
1、双方的协作互补效应
（1）双方擅长不同的领域
（2）双方地理区域分布不同
（3）双方专业技术各有千秋
2、在相互磨合中共同发展
雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。
而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环。
双方同心协力，克服言语障碍，在相互信任和尊重基础上开展合作。
两家公司建立员工辅导项目，包括两个部分：一是人员互换；二是培训计划。
这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。
培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。
为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。
3、技术上互相参考，共同进步
雷诺生产系统(SPR)吸取了尼桑在生产流程方面的特长。
而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。
双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。
4、共同物流，节约成本
2002年11月双方共同设立联盟全球物流委员会(Global Alliance Logistics Committee)，负责在世界范围内落实共同的物流策略。
合用运输工具，海运线和包装。
如2003年的物流预算节约了1840万美元。
5、重组营销网络，提高经营效率
采取枢纽策略，重组经销商网络，最终选择一批少而精的经销商队伍，同时扩大销售的范围。
6、资源共享，联盟但不合并：
目前雷诺拥有日产44.4％的股份，而日产在雷诺的股份由13.5％增至15％。
雷诺与尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼桑”和“无限”；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。
保持各自独立的经营实体；实施各自的战略；各自管理自己的业务运作。
通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商；调整联盟的中长期战略；在世界范围内协调合作活动。