工程管理工作手册

安徽雨润管理制度汇编?第七部分?项目工程管理系统

建设工程项目管理制度

第一章总则

第一条为了加强安徽雨润地华发展有限公司建设工程项目的管理，保证工程项目建设工作的顺利进行，并达到投资建设的最佳效益，根据《中华人民共和国建筑法》、《安徽省工程建设管理条例》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规、规范，结合集团公司实际，特制订本制度。

第二条本制度适用于公司所有建设工程项目，包括公司新建、扩建、改建等工程项目。

第三条所有建设项目，必须严格执行国家有关政策和规定，按基本建设程序办理。

加强管理，切实做好前期工作，履行审查审批手续，落实工程建设条件、工程建设资金和分年施工建设计划，保证工程保质保量按期建成。

第二章项目的内部立项和审批

第四条建设方根据生产及生活需要，提交拟建工程立项数据。立项资料内容应包括建设必要性及方案建设、预算、草图、技术可行性、经济合理性等评价。

第五条项目的评审必须按规定的流程进行，公司总裁或总裁授权人针对项目评审情况对该建设项目进行最终审批，确定是否建设或投资额。

第三章投资计划管理

第六条项目初步设计前必须有设计概算，并报经主管部门领导批准。

第七条项目初步设计结束进行评审时，必须通过会议形式确定项目总体投资上限。

第八条项目施工阶段必须有工程预算，月度施工结算；月度费用分析，每月总结费用实际支出与分项分部工程预算偏离值，制定纠偏措施。否则，追究项目负责人的领导责任。

第九条工程结束后30日内，必须有工程结算和工程预算进行对比分析，出具项目分析报告。否则，项目负责人不得调离该公司或委以他任。

设计变更管理流程见下图：

第四章项目开工和竣工验收

第十条项目开工前，必须完成所有的准备工作。对外办理完整的建设施工手续；对内办理工程开工报告，经部门主管领导签发方可开工。

第十一条项目开工前必须有完整的施工预算、完备的施工组织设计和合格的项目质量计划。每缺少一样私自开工，扣除项目负责人绩效工资50

元/次。

第十二条公司组织项目竣工验收小组，竣工验收时施工单位向验收小组提交整理好的全部工程数据和竣工图三份。

第十三条通过竣工验收程序，办完竣工决算后，建设单位方可撤离或解散。

施工管理业务主流程见下图：

第五章管理队伍建设

第十六条建立学习型组织，各岗位必须持有效证件上岗，认同公司理念和公司管理模式。

第十七条储备人才，一个大的建设项目竣工，必须造就培养一班人，每个岗位必须培养一名后备人才，确保随时都可以单独上岗。

第六章项目进度控制管理

第十八条按照公司下达的开竣工日期，制定总体进度计划，编制合

理的、完善的、经济的可行的施工进度控制总计划。

第十九条按照公司制定的《工程计划管理制度》编制各项需求计划，组织落实实施，确保总体进度计划。及时上报主管部门。

第二十条根据总体进度计划结合现场实际供给情况编制可实现的月度进度计划，确保100%实施。每月25号前上报主管部门。

第二十一条每月25号前要对本月进度计划完成情况进行总结，对偏离要制定纠偏措施，同时上报主管部门。

进度管理流程见下图：

1.控制性进度计划

1)工程控制性计划

2)采购计划（工程分包和设备材料采购）

3)施工图需求计划

2.施工总进度计划

3.阶段性进度计划

1)前期及基础施工装修进度计划阶段进度计划

2)主体进度计划

3)验收进度计划

4.月进度计划

5.周进度计划

第七章项目质量控制管理

第二十二条严格按照《建筑工程质量管理验收标准》与《建筑工程质量监督管理条例》进行控制。

第八章项目安全控制管理

第二十三条严格按照《建筑法》、《安全生产法》、《建筑施工安全生产管理标准》与《建筑施工安全生产监督管理条例》进行控制。

第九章项目成本控制管理

第二十四条严格按照《建筑工程成本核算制度》进行控制。

第十章项目信息管理

第二十五条开工前，必须收集当地的自然条件信息（包括水文、气象、地质等），市场信息、地方法律法规信息，人力资源信息等，向有关主管部门汇报。

第二十六条施工过程当中，及时收集整理各种数据、图表、文字、音像等数据信息。

第二十七条定期、按时将主管部门所需的各项数据信息及时传递，确保各项信息共享。确保有关信息的安全防范工作。

第十一章项目生产要素管理

第二十八条为了最大程度发挥公司的优势，任何投资规模超过100万元的新建、扩建、改建、修建项目，必须加强对生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进的管理，做到持续改进，不断创新。

第二十九条每月做一次技术管理总结，及时上报主管部门，做到技术、创新信息共享。

第十二章项目组织协调

第三十条要制定一系列的会议制度，定期召开项目协调会，包括项目部质量、安全总结会，计划安排会，工地监理例会，周协调例会。

第三十一条制定详细的岗位目标责任书，明确各岗位的界面和责任划分。

第三十二条明确对外各单位、部门的协调责任人和权力范围，不得越权处理或协调。对公司造成损失（包括无形损失），根据情节轻重将追究责任人的行政责任和经济责任。

第十三章专案考核评价

第三十三条公司是项目考核评价的归口管理部门，由公司负责组织成立考核评价委员会，制定考核评价方案与程序、考核评价指针、内容、计分办法和依据对工程部进行公平、公正的考核评价。

第三十四条应及时向考核评价委员会提供所需数据和各项经验总结。

第三十五条公司应每月及时对各个项目进行一次项目考核评价，该评价记录应作为项目最终考核评价的一部分。

第十四章项目回访保修管理

第三十六条回访保修责任由承包人承担，所以，项目负责人必须严格按照《建筑法》规定在工程竣工交付前与子公司法人代表签订“工程质量保修书”并切实履行义务。

第三十七条竣工交付前由项目经理部提交一份“回访工作计划书”给主管部门，否则不于竣工交付；主管部门根据该计划按时组织回访，安排人员提供服务，费用按照“工程质量保修书”约定的方法由责任人支付。

验收管理流程见下图;

第十五章附则

第三十八条各分（子）公司及项目工程部在执行本制度过程中，如与实际情况确有不适应之处，可根据实际情况作修改之请示，报办公室核实，经公司相关领导批准后方可实施。

第三十九条本制度在监督执行过程中参照《建筑工程质量监督管理条例》与《惩罚管理制度》规定执行。

第四十条本制度自颁布之日起正式执行，未尽事宜可参照国家相关规范执行，前期相关规定自行废止。

颁发日期：二○○七年一月十八日

对施工单位管理制度

第一章总则

第一条为进一步落实对集团公司工程项目的管理，规定了对管理体系、对施工单位的管理要求，加强对施工单位的管理和协调，切实掌握并确保工程质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司所有建设工程项目，包括公司新建、扩建、改建等工程项目的施工单位的管理和协调。

第二章管理规定

第三条管理体系

对施工单位的管理和协调由公司总经理统一领导，工程部全面负责，项目部具体实施。

第四条具体管理要求：

（一）施工单位依据现行法律法规和施工合同进行合理施工。

（二）施工单位应服从监理单位的管理，遵循施工方→监理方→建设方的工作流程。

（三）施工单位项目经理应与施工合同相一致，并要求长驻现场。同时，建设方有权更换不符合现场要求的项目经理，若施工单位因特殊需调换现场项目经理，必须征求建设方的书面意见方可调换。

（四）施工单位项目部管理人员、技术人员以及其它人员应符合现场质量、进度和安全文明的要求。外地人员应按当地有关规定办理相关手续。

（五）施工单位应按照国家现行施工规范和监理规范施工，严把工程质量关，确保工程质量。

（六）施工单位应按照施工合同中约定的工期组织施工，确保工程进度。

（七）施工单位应按“标化现场”或“文明现场”的要求布置施工现场，保持施工现场的安全，文明和清洁卫生。

（八）施工单位施工机械设备的配置应符合现场要求，并按地方安全部门相关规定办理相关手续。

（九）施工单位应对各分包工程（含建设方指定分包工程）质量、进度和安全文明进行检查、验收，对各分包工程的质量、进度的安全文明由施工单位统一向建设方负责。

（十）保修期间，施工单位应按《工程保修协议》中相关规定，及时组织维修。

（十一）在施工期间，施工单位应严格遵守建设方工程部制定各项管理制度。

（十二）施工单位所有人员应廉洁自律，不得以任何理由和任何形式馈赠监理方、建设方以及材料供应等参建单位相关人员，不得无故和参建单位相关人员吃请。一经发现，建设方有权视情节轻重予以处理。

第三章附则

第五条各分（子）公司及项目部在执行本制度过程中，如与实际情况确有不适应之处，可根据实际情况作修改之请示，报集团总经办核实，经集团相关领导批准后方可实施。

第六条本制度解释权归项目部，监督执行权归集团公司总经办。

第七条本制度自颁布之日起正式执行，前期相关规定自行废止。

颁发日期：二○○七年一月十八日

对监理单位管理制度

第一章总则

第一条为进一步落实对公司工程项目的管理，加强对监理单位的管理和协调，切实掌握并确保工程项目的顺利实施，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司所有建设工程项目，包括公司新建、扩建、改建等工程项目实行监理制度的监理单位管理和协调。

第二章管理规定

第三条管理体系

对监理单位的管理和协调由公司总经理统一领导，工程项目部全面负责。

第三章具体管理要求

第四条具体管理有求

(一)监理单位应依据现行法律法规和监理委托合同中约定的范围进行全过程、全方位监理。

(二)现场监理部的人员配备应做到专业齐全、人员足够、年龄和知识结构合理，符合公司工程项目的要求。

(三)现场监理部应配备监理工作所必须的检测设备和仪器。

(四)现场监理工作应遵循，施工方→监理方→建设方的工作流程。

(五)现场监理部在进驻现场之前，应先书面通知建设方，拟进驻现场监理部人员组成情况，在建设方依据监理招投标文件和监理委托合同审核书面同意后，方可进场。

(六)监理期间，总监不得更换及兼任其它项目，监理部所有人员应保持稳定。监理方如需进行人员调整，应提前30天书面通知建设方，说明调整原因及实施调办法，只有在征得建设方书面同意后方可调整。

(七)监理期间，建设方有权依据事实对不能胜任本工程项目的监理人员要求限期调换，监理单位不得无故延期调换。

(八)监理单位应依据监理委托合同，承担合同中明确的责、权、利。若因监理人员工作失职造成重大质量、安全事故和经济损失时，监理单位应承担责任并赔偿损失。

(九)建设方应依据监理委托合同按月对现场监理部人员进行考核（考核细则由项目部制定），并根据考核结果发放考核奖金。

(十)监理单位所有人员应廉洁自律，不得以任何理由收受施工、材料供应等参建单位任何形式的馈赠，不得在施工单位搭伙，不得无故和参建单位吃请。一经发现，建设方有权视情节轻重予以处理。

第四章附则

第五条各分（子）公司及项目部在执行本制度过程中，如与实际情况确有不适应之处，可根据实际情况作修改之请示，报总经办核实，经相关领导批准后方可实施。

第六条本制度解释权归项目部，监督执行权归公司总经办。

第七条本制度自颁布之日起正式执行，前期相关规定自行废止。

颁发日期：二○○七年一月十八日

工程交接验收管理制度

第一章总则

第一条为使公司的工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限，特制定本制度。

第二条适用范围

地华集团开发的所有建设工程项目，包括公司新建、扩建、改建等工程项目在竣工、验收后的交接、验收过程。

第二章内容

第三条交接验收的依据

(一)工程发包合同；

(二)施工图纸、设计变更、竣工验收数据；

(三)国家现行施工规范；

(四)质量监督站的验收意见；

(五)委托物业管理合同；

(六)销售合同、业主入住手册；

(七)国家有关其它规定。

第四条交接验收的组织

(一)在质量监督站最后一次整改报告批复后。

(二)由项目公司经理组织、安排。

(三)参加人包括投资发展部、工程部、销售部、规划设计部、、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。

(四)项目公司指定专人进行记录，完成后请相关责任人在原始记录上签字，并于三天内将整理记录发于各参与单位。

第五条交接验收的程序

(一)投资发展部、销售部的侧重点在于工程的使用功能、标准是否符合要求。

(二)工程部主要以工程施工质量、工程的完整性为重点。

(三)物业公司的验收重点除工程质量外，更要着重于检修的方便、设备的运行、技术数据的完整等。

(四)按照专业分组进行验收，一般划分为土建（含建筑、结构、装饰等）、设备（含给排水、采暖、通风、空调等）、电气（含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等）。

(五)子单位工程、分部、分项工程验收完毕后，各组进行分组整理交给记录人员统一汇总。

(六)属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，限期完成。

(七)属于开发单位自行安排的项目，项目公司经理应要求工程部、规划设计部督促完善。

(八)各方整改完毕后，经验收通过后由项目公司经理签字，交由物业公司管理。

第三章附则

第六条各分（子）公司在执行本制度过程中，如与实际情况确有不适应之处，各分（子）公司可根据实际情况作修改之请示，报总经办核实，经相关领导批准后方可实施。

第七条本制度解释权、监督执行权归总经办和项目部。

第八条本制度自颁布之日起正式执行，前期相关规定自行废止。

颁发日期：二○○七年一月十八日

施工组织设计管理办法

第一章总则

第一条为进一步落实对公司工程项目的管理，加强对施工单位施工组织管理设计，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于本公司开发的所有建设工程项目，包括公司新建、扩建、改建等工程项目，对工程项目施工单位的管理和协调。

第二章管理规定

第三条管理体系

施工单位的管理和协调由公司总经理统一领导，工程部全面负责，项目部具体实施。

第四条具体管理要求：

（一）施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。

（二）施工组织设计应包括下列主要内容：

1、工程概况；

2、施工总平面图；

3、综合计划：包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划；

4、施工方法及技术措施；

5、季节施工措施；

6、质量保证措施；

7、安全技术措施；

8、环保及文明施工技术措施。

（三）施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管理制度，同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。

第三章附则

第五条各分（子）公司及项目工程部在执行本办法过程中，如与实际情况确有不适应之处，可根据实际情况作修改之请示，报总经办核实，经公司相关领导批准后方可实施。

第六条本办法解释权、监督执行权归公司与项目部。

第七条本办法自颁布之日起正式执行，未尽事宜可参照国家相关规范执行，前期相关规定自行废止。

颁发日期：二○○七年一月十八日

工程进度管理制度

第一章总则

第一条目的

为进一步落实对本公司工程项目建设的进度控制，加强各阶段和节点的进度管理，切实掌握并确保工程进度，特制定本规定。

第二条适用范围

（一）本制度适用于本公司工程项目的进度控制与管理。

（二）工程项目的范围涉及勘察、设计、施工、监理、材料、设备等方面。

第二章管理规定

第三条工程进度管理体系

（一）工程项目的进度管理由公司总经理统一领导，具体由项目部全面负责实施。

（二）项目部建立以项目为中心的进度控制体系，项目部确定项目的项目计划大纲，由公司总经理批准后执行。

（三）工程项目的计划文件由公司批准成立，任何单位和个人不得随意改变。自项目施工准备开始到工程竣工验收交接、及至保修期终结的各阶段，均按本规定办理。

（四）工程均委托工程建设监理公司负责对进度进行全面、全过程、全方位监理，项目部全面监督监理单位的工作。

第四条管理实施

（一）工期控制程序、工程项目建设进度控制流程

工期控制程序见下图：

工程项目建设进度控制流程见下图：

（二）根据工程工期，编制施工准备工作计划、施工方案、项目施工总进度计划和分部、分项工程施工进度计划，确定工作内容、工作顺序、起止时间和衔接关系，为实施进度控制提供依据。

（三）编制月进度计划，作好进度记录以掌握施工实际情况，加强调度工作以促成进度的动态平衡，从而使进度计划的实施取得成效。

采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急为辅，对进度实施跟踪控制，实行进度控制报告制度，在每次检查之后，写出进度

控制报告。

（四）对项目及阶段进度控制目标的完成情况、进度控制中的经验和问题做出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。

（五）在合同条款范围内，制定详细的工程分部分项进度控制计划及经济处罚细则，对不服从进度要求及不能预期完成既定施工计划进行经济处罚。确因公司原因，对工期造成延误，由项目部办理书面工期签证后，工期方可顺延。对顺延工期达二天以上的工期签证，必须经工程部总经理签字。

（六）组织现场参建各方，优化、调整施工组织设计，改进施工技术和施工工艺，包括流水作业、统筹排序以及先进施工机械和材料的采用等，从而实现进度控制。

（七）通过完善项目控制性进度计划，检查项目进度计划，做好各项主动、动态控制工作，协调各单位关系，以求实际进度达到或合理超前于计划施工进度的要求。

（八）认真、细致审批进度计划，分析计划偏离原因和共同研究纠偏措施，严格控制和监督计划进度的实施。督促施工单位必须保证工程所需的人力、物力，配备强有力的领导班子和管理班子，选择好的劳务队伍。

（九）尽职尽责，以较高的管理水平和技术水准，牢固树立质量预控的意识，及早发现问题，避免返工，加大工作的督促检查力度。通过对各种进度影响因素的控制，保证总进度计划目标的实现。

（十）建立现场例会制度及时协调解决材料供应、设计变更和其它施工中需协调解决的问题，及时提出解决问题的建议。

第三章附则

第九条各分（子）公司及项目工程部在执行本制度过程中，如与实际情况确有不适应之处，可根据实际情况作修改之请示，报总经办核实，经集团相关领导批准后方可实施。

第十条本制度解释权、监督执行权归公司与项目部。

第十一条本制度自颁布之日起正式执行，未尽事宜可参照国家相关规范执行，前期相关规定自行废止。

颁发日期：二○○七年一月十八日