第五章 组织
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管理学第五章组织
组织工作
◆ 是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目 标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门， 并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。
组织管理的任务
通过设计和维持组织 内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和相 互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个 成员的才能获得专业化的优 越性； 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
分权的标志及其途径
考察一个组织的分权程度，不在于形式上是 否按地域或按职能等进行划分，或者是否建 立了更多的子部门或管理层次，关键在于决 策权或命令权是集中还是下放。
如何确定决策权 是集中还是下放 ？
1.决策的数量（频度） 2.决策的范围（涉及的职能） 3.决策的重要性（费用） 4.决策的审核
如何分权？
职
薪金标准 直接上级 直接下属 与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标 明的岗位职级将与薪金标准相对应。
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及 岗位之间的汇报关系。
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
管理学-第五章-组织
所用控制技术有效，则宜宽
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
管理学概论 第五章组织
两种组织结构
（1）扁平式组织结构 优点：管理层级少，信息沟通快，失真度低； 有利于下级发挥积极性。 缺点：对下级监督和协调难度大。 （2）锥型组织结构 优点：管理幅度少，指导比较具体；层级关 系紧密，有利于关系的衔接；下级提升的机 会多。 缺点：信息传递慢，失真度增大；上下沟通 成本加大。
第五章 组织
组织的有关概念 组织设计 组织的部门化 组织的层级化 人力资源管理 组织变革与组织文化
“结构决定行为。这就象我在一次乡村聚会上 见到的南瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦 罐已经被打破了，但里面的南瓜却已经定型了。 它长得就象一个四角瓦罐。而其他那些一同播种 的南瓜种子，在没有限制的条件下成长，它们比 四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构和制度， 对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可能 限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。” -----吉姆· 克拉玛（Jim Clemmer）
职能职权——由直线管理者向自己辖属以外的个 人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制 度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权 的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻 直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
职责与职权的区别
职责是一个人获取权力的同时就必须负 担起责任。职权是一种权力，其合法性来自 于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。 另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任 务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须 符合上级所规定的标准。
★讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权 与分权的程度，哪些要集权该分权？ 集权与分权的平衡. “放得开又管得住”.“收放自如”
分权主要通过两种途径来实现：
组织行为学 第五章组织文化
? 另一方面，组织文化可以促进社会文化的发展 有很大的影响。
? 例如，美国的以“S”为标志的喜来登管理集团 在全世界有500 多家饭店，该集团“一切从小 处着眼，对顾客服务无微不至”的组织精神辐 射到全世界，成为许多组织学习的榜样。
五、组织文化的消极作用
? 1．组织变革的障碍
? 当企业的共同价值观与进一步提高组织效 率的要求不符时，它就成了企业改革的阻 力。
益的突破性发明，但是所需要的时间很长，难 以适应急剧变化的经济环境。
? （四）过程型文化
? 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最 坏的情况就是官僚体制。
? 在这类文化中，重要的是工作过程。 ? 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度”
至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
? （一） 适应性/企业家精神文化
? 3、棒球队型 （会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、
软件开发、生物研究领域）
? 这种公司是 冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年
龄和经验的人中寻求有才能的人。
? 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
? 棒球队型公司重视创造发明， 而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足， 但对于喜欢流 动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。
? 陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、 还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔 诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈 翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考 虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。
? 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12万 员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普 的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大 家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多 的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总 裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们 搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司 你绝对看不到”。
? 例如，美国的以“S”为标志的喜来登管理集团 在全世界有500 多家饭店，该集团“一切从小 处着眼，对顾客服务无微不至”的组织精神辐 射到全世界，成为许多组织学习的榜样。
五、组织文化的消极作用
? 1．组织变革的障碍
? 当企业的共同价值观与进一步提高组织效 率的要求不符时，它就成了企业改革的阻 力。
益的突破性发明，但是所需要的时间很长，难 以适应急剧变化的经济环境。
? （四）过程型文化
? 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最 坏的情况就是官僚体制。
? 在这类文化中，重要的是工作过程。 ? 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度”
至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
? （一） 适应性/企业家精神文化
? 3、棒球队型 （会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、
软件开发、生物研究领域）
? 这种公司是 冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年
龄和经验的人中寻求有才能的人。
? 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
? 棒球队型公司重视创造发明， 而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足， 但对于喜欢流 动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。
? 陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、 还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔 诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈 翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考 虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。
? 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12万 员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普 的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大 家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多 的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总 裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们 搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司 你绝对看不到”。
第五章 机织物联合组织
组织配置特征： 固结组织：简单组织起固结浮长线的作 用，并形成织物的正面 。 基础组织：利用其浮长线使固结组织拱起。 其浮线长度决定着凸条的宽度 。
凸条效应的形成
凸条效应的形成
二、基本凸条组织的绘制方法：
选定基础组织和固结组织。 确定完全组织的大小。 填绘组织图。
加入平纹的凸条组织
联合组织类织物
蓝条配色花纹织物 局
部放大
联合组织类织物
配色花纹织物(2)
红、白两色纵、横条纹
联合组织类织物
红白条纹织物 局部放
大
联合组织类织物
配色花纹织物（3）
毛粗纺花呢,犬牙形花纹.
联合组织类织物
配色花纹织物（4）
毛粗纺花呢
基本概念
配色模纹：利用不同颜色的经纬纱线与织 物组织相配合而构成的花形图案。 色经排列顺序 色纬排列顺序 色经循环 色纬循环
(一)纵条纹组织的绘制要点：
3．在设计纵条纹组织时，必须注意：各种组织的交 错数不要差异过大，否则造成经缩的显著不同， 而使织物表面松紧不一致。如遇这种情况，解决 方法有二： （1）双织轴织造 上机复杂，受设备限制，应尽 量避免。 （2）单织轴织造 调整密度，交错少的经密大，交错多的经密小。 经纱预伸长，交错少的给予大张力预伸长；交 错多的给予较小的张力。以此均衡经纱的需要量。
二、小提花组织的设计要点
5、每次开口的提综数应尽量均匀；可以采 用省综法设计，用较少的综页制织出花型 较大、变化较多的花纹。 6、因起花部分只起点缀作用，不是织物的 主体，所以织物的密度，一般与基础组织 织物基本相同。
三、小提花组织举例
平纹地小提花举例
小提花组织举例
平纹地小提花举例
5.8第五章 组织(案例题及答案)
第五章组织案例题1、D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。
她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。
在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。
新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。
老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！根据上述资料，请回答：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？（2）你是贺小姐，你该怎么办？（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？主要答题思路有：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。
其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。
（2）你是贺小姐，你该怎么办？答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。
同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。
第五章__组织
4 职权分类 直线职权 参谋职权 职能职权
销售部 经理
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
广告部 经理
研发部 经理
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 分销经理 （ 主管 （ 主管 仪器类） 电器类） 直线职 权
产品 研究 主管
客户 研究 主管 职能职 权
采购 主管
制造 主管
（三）集权与分权
1 集权与分权简介 (1)、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间
的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状 态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多 地下放给基层，则为分权。
(2)、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365
8 4 585
16 3 273
1 4 16 1 64 8 1 256 64 16 1024 512 256 4096 4096 4096 (a) (b) (c) 管理幅度与管理层次的关系
（二）影响管理幅度有效性的因素
影响因素： 1 工作能力； 2 工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的近似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3 工作条件 （1）助手配备 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的近似性 4 工作环境
灵活原则
（留有余地） 现有的组织结构—环境的未来变化—自主权
四 组织设计的结果
组织系统图（又称组织树）
– 其水平形态表示分工和部门化；
– 垂直形态表示职权关系
职位说明书（也称为岗位标准或工作标准）
管理学概论(第五章组织)
低
环境的复杂性
高
不 稳 定
稳 定
图2 环境不确定矩阵
2019/4/26
38
管理学案例欣赏
蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有 大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是， 相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐， 伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二 马，家业遂兴。
试分析此案例中所包含的管理学思想。
• 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手” 式的人才成长
2019/4/26
21
2.产品或服务部门化 根据产品及产品系列来划分部门。
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A 产品总经理
B 产品总经理
供应部 经理
2019/4/26
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
联系； 发挥企业的专长，不断创造顾客的需求；
缺点： 可能会增加顾客需求不匹配而引发的矛盾； 顾客需求的转移可能导致产品和服务结构不合
理
2019/4/26
27
5.流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
2019/4/26
生产 经理
营销 经理
财务 经理
22
优点：
• 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 • 有助于比较不同部门对企业的贡献 • 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 • 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
• 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门
第五章 组织 《管理学基础》PPT课件
发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，
包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理
者的那部分权力。
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 3．授权 （1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在 一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
第五章 组织 第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态： 1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔 形态。 优缺点与扁平结构正好相反。
第五章 组织 第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理
者的那部分权力。
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 3．授权 （1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在 一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
第五章 组织 第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态： 1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔 形态。 优缺点与扁平结构正好相反。
第五章 组织 第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术