联想“变脸”LENOVO揭示企业品牌管理之道
二十一世纪的名企管理技巧
二十一世纪的名企管理联想、三九、海尔....这些著名的国内企业是如何把握住自己的机遇，在新世纪里成为行业的排头兵？-二十一世纪的名企管理---联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2021年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业开展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规那么，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定到达归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在本钱、中国市场的效劳网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
管理学---分析联想成功三要素
浅析联想企业管理三要素班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
联想企业文化与管理思想【企业文化经典】35页PPT
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
联想企业文化与管理思想【企业文化 经典】
16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。 17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。 18、福不虚至，祸不易来。 19、久在樊笼里，复得返自然。 20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。
谢谢你的阅读❖ 知识就是源自富 ❖ 丰富你的人生
联想电脑stp分析及品牌策略分析
正确的市场定位
联想以主打潮流产品与低价产品，以品牌质量售 后价格一面倒型压向国内其他品牌. 后价格一面倒型压向国内其他品牌. 联想在过去的十几年中，不断的创新推出更为先 进的技术与电子产品，这与联想的强大后盾中国 科学院计算机研究所是密不可分的。 联想拥有着高质量的技术团队，其所拥有的多名 高级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的， 因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，联想 集团是不可超越的，它证明着中国电脑市场领军 品牌的实力是不可估量的。
联想在产品技术层次上，选择技术层次较低，因 为联想公司的侧重点是在市场的需求上，应用面广、 市场大、易于商品化的微型机产品，搞大型机、小 型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产 品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品 品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品 形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开 发整机，这才是联想集团的目标，这样公司才能以 最快的速度融入这个社会。为公司今后的进一步发 展奠定了坚实的基础。
5、2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根 据最终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代 价,其中包括约6.5亿美元现金,及按2004年12月交易宣布 前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股 份。交易完成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将 承担来自IBM约5亿美元的净负债。此时联想一跃成为 世界第三大PC销售商。
联想集团和IBM这两家企业实际上是各取所需,所 以收购过程较为顺利。 1、早在2003年末,联想就曾试探过向IBM询问过 相关事宜,但并没有实质性的进展。 2、2004年3月,联想又尝试收购IBM,而这次IBM则 , 完全改变了态度,双方也开始了认真地谈判。同年 12月7日,联想最终宣布以17.5亿美元的资产成功并 购IBM的PC业务。然而,这场并购的收官手续当时 尚未完成 3、2005年1月25日收购案在美审批受阻。美国政 府借口这对国家安全有威胁。 4、2005年3月9日,杨元庆宣布该收购案获得美国 政府批准。
品牌管理-联想品牌手册
1
序言 什么是品牌 我们的联想 我们的品牌 我们应如何做 附录——品牌词汇解释
2
序言
3
品牌手册的目的
§ 推广品牌知识，统一对品牌的认识 § 为联想品牌作出清晰的定义，明确联想品牌未来的发展方向 § 作为对联想品牌进行管理和推广的基础
4
----- 柳传志
13
我们的联想
14
我们的联想
Who we are?
我们是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。一贯秉承“让用户用得更好”的理念，我们始终致力于为中 国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展……
在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第一。在2002年1月《财富》（中文版） 杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第五…… 从1995年开始，稳坐中国PC销售第一……
相协调。这是建立在各个部分之上的联系，没有任何部分可以独立其外 一旦我们的影响、产品、以及广告活动能够相互协调、补充价值、彼此完善，联想的品牌将会更加强大 作为联想品牌的主人，我们清楚地意识到自己的优势……卓越的管理、对客户需求的清晰理解、创新的产品与服务现
在是时候来推广并赋予我们的品牌以活力
联想，科技创造自由
15
我们的使命
Our mission
面向新世纪，我们联想将自身的使命概括为四为 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩
为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 为股东：回报股东长远利益，未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
为社会：服务社会文明进步
• 所有成功的品牌都源于一个高瞻远瞩的理念。 • 但理念需要被演绎成与人们心灵沟通的承诺，并通过每一个接触点向外宣扬、
联想企业文化管理
联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。
一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想企业文化与管理理念12345
联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。
一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想的品牌战略(上)
本文的主旨是针对联想的品牌战略，提出一些值得思考的问题，不以把联想的品牌战略说得一无是处而哗众取宠。
一、Lenovo：联想品牌国际化多年来联想一直在用的英语名称Legend被终止使用，基本理由是Legend在很多国家已被注册，联想集团无法获得商标权。
为了推行国际化，联想起用了新的英语名称Lenovo。
联想换名之际，柳传志在网上回答《IT时代周刊》记者提问时说：“如果把我比作联想，把我穿的衣服比作联想标识，我觉得联想的品牌并没有改变。
就相当于我柳传志没有改变一样，只是今天穿的衣服和昨天的不一样了，柳传志还是柳传志，柳传志的品牌在于这个人。
”我们都知道，柳传志先生喜欢用生动的比喻深入浅出地表达自己高深的管理思想。
可是，这一次很遗憾，上面的这个比喻却不够恰当：1、Lenovo是联想的企业名称，而不是联想的企业标识。
标识表现为图形，而名称则表现为语言文字。
柳先生把他穿的衣服比作联想的标识，我想这里的标识指的是Lenovo，而不是那个经常与联想一词一起出现的方形标志。
把企业的名称比作衣服是不恰当的，因为衣服是经常换的，可是名称却不会经常换，经常换名称会造成公众的识别困难，不利于名牌战略的实施。
事实上，企业的名称就是企业无形的“脸”，这张脸是不大变的，因为这张脸承担了不可推卸的法律责任和公众对其品牌的信任。
在这个意义上说，“柳传志还是柳传志”，因为姓名没有改变。
2、联想的英语名称变了，联想的品牌就变了。
我们知道，从文化的角度来说，事物存在的必要条件有两个：一是事物本身存在，二是事物名称的存在，二者缺一不可。
即事物存在不仅要有其“实”，还要有其“名”。
柳先生谈联想的品牌时，只看到了联想品牌的“实”，却忽视了品牌的“名”。
从这个意义上说，“柳传志的品牌在于这个人”，也在于柳传志这个姓名。
我们之所以从文化这个角度来理解品牌，是因为品牌存在于公众的心理之中，而不是在自然中纯客观地存在着。
也许是柳先生的科技背景和客观性思维使得他忽视了品牌的人文意义。
联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素
联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。
联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。
联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。
“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。
第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。
这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。
人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。
第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。
不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。
和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。
一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。
在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。
从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。
联想在基础层面的管理主要有：一、联想的机制2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。
联想企业文化联想公司的企业文化解读
联想积极履行社会责任，关注环保、公益等领域 ，为社会做出贡献。
03
联想企业文化的特点
以人为本
关注员工成长
联想公司注重员工的职业发展，为员工提供多元化的培训和晋升 机会，鼓励员工不断学习和自我提升。
提倡团队合作
联想公司强调团队合作，鼓励员工之间相互支持和协作，共同实 现企业目标。
重视员工福利
注重人才培养
加强对员工的培训和晋升机制，为 员工提供更好的职业发展机会。
持续创新与优化管理
创新驱动
联想将坚持创新驱动，不断推出更多创新产品和 服务，以满足客户需求。
优化管理流程
通过优化管理流程，提高工作效率，降低成本， 为客户提供更优质的服务。
提高员工参与度
通过多种方式提高员工参与度，激发员工的积极 性和创造力。
公平的激励机制
联想建立公平的激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和 贡献，实现个人价值。
良好的培训机制
联想重视员工的培训和发展，提供良好的培训机制，帮 助员工提升技能和能力。
企业形象
稳健可靠
联想以稳健可靠的形象著称，注重产品的质量和 服务的稳定性。
值得信赖
联想以诚信经营、专业服务赢得客户的信任和支 持。
特点
03
04
05
独特性：每个企业的文 化都有其独特的特点， 与企业的历史、地域、 行业、规模等因素相关 。
传承性：企业文化是在 长期实践中逐渐积累和 形成的，具有传承性和 稳定性，对员工和企业 的发展具有长期的影响 。
指导性：企业文化对员 工的价值观和行为具有 指导作用，能够影响员 工的决策和行为。
创新驱动
鼓励创新
联想公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，以适应不断变化 的市场需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联想“变脸”LENOVO揭示企业品牌管理之道
品牌更替是一件涉及企业“脸面”的大事，在做出决定后，最重要的是企业的操作和执行能力
□本报记者薛建新
“五一”一过，戴尔计算机(中国)传出消息，其美国总部计划将公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司，
并已向美国证券交易委员会提交了申请。
而此前一个多星期，联想集团召开网上发布会，宣布启用新标识，已使用了19年的英文标识“LEGEND”将被新的
“LENOVO”所代替，而原来标识中好似五寸磁盘的图案，也不再在新品牌标识中出现。今后，联想在海外的品牌标识就
是“LENOVO”，而在国内则采用“LENOVO联想”，其中的“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”
则代表创新，合起来意味着“创新的联想”。
除戴尔、联想外，最近，国产手机厂商中位列前茅的厦新电子也准备更改品牌名称。而再往前追溯，有的人还会回
想起当初明基倾力打造全新感性品牌Benq的故事。那么，为什么众多企业在经营甚佳之时，纷纷忙着“变脸”呢？
在联想的换标发布会上，联想集团总裁杨元庆说：“我们对于原有标识充满感情，之所以要进行切换，最直接的原
因就是联想国际化的需要。”Legend这个英文单词，在海外已被不同行业的众多企业注册过，联想产品无法使用“Leg
end”标识进行销售及市场推广。如果要从众多企业手中一一收购回来，从成本和可行性来考虑是不可能的。于是，联
想高层下决心更换标识，清除国际化道路上的这个障碍。
而戴尔公司人士对记者表示，戴尔更换名称是为了配合其多元化战略，原来的“戴尔计算机”已不能完全涵盖公司
的业务范围，更名“反映了戴尔公司已深入到企业级领域，成为领先的服务器、存储产品和其他技术产品的提供商”。
同时，戴尔品牌认知度的上升使很多人认为公司名字就是“戴尔”。
而厦新的更名动议也与其产品战略息息相关，一段时间以来，厦新投入巨资进行品牌形象塑造和广告宣传，但在手
机营销过程中，他们发现一些消费者觉得“厦新”品牌带有某种地方色彩，在一定程度上减弱了推广的效果。
“企业通过更名来配合战略应该是一件自然的事。”杰信营销咨询公司总裁翁向东对《财经时报》说，“特别是国
内企业能有这种想法应该是件好事，这意味着思路的转换。”他举例说，韩国的LG由“GOLDSTAR”改为“LG”后，不
但标识简短易记，而且CI标识也变得像一张笑脸，显得很亲切，是一次成功的品牌切换。
执行：操作中见功夫
品牌更替是一件涉及企业“脸面”的大事，一个小小的疏忽，就可能给企业带来巨大的损失，而且往往会暴露在众
目睽睽之下。所以做出决定之后，更重要的是企业的操作和执行能力。
据内部人士透露，此次戴尔的更名是有很完整步骤的。早在去年，戴尔公司已有意淡化戴尔计算机这个名称，而且
而据联想品牌推广部王桂馨介绍，联想换标在浮出水面前也已运作了很久。2001年起，联想就开始有意识地进行品
牌特性的梳理工作，去年5月正式成立专门项目小组来运作换标，项目小组分领导小组和日常小组两部分。领导小组由
公司的高层领导构成，包括柳传志和总裁室成员，而日常小组则融合了联想员工和外部的咨询、调研、公关公司等。
联想集团品牌管理总监朱光对《财经时报》记者介绍了换标前的几个关键步骤：
第一步，品牌特性梳理，联想请了国际着名的品牌管理咨询公司futurebrand，经过大量调研、讨论、分析后，得
出品牌的定位、特性，在采用单一品牌还是多品牌方面确定了单一品牌架构；
第二步，寻找英文命名，选出300多个名字在全球进行检索，包括文化检索和注册检索等，结果经过高层讨论最后
初步确定了5个，再进行全面检索，发现其他几个或多或少有注册的情形发生，最终确定了“LENOVO”；
第三步，设计LOGOVI体系，同品牌公司反复讨论，反复许多稿之后，方案最终成形；
第四步，内部准备，发布新标识的时间在半年多以前就已确定，包括推出新款产品、以往产品的库存处理、渠道体
系标识的切换、办公环境的布置等等，甚至小到“员工4月份印新名片都要向后拖一拖”；
第五步，“比物理切换更重要的是员工意识的转换”，公司组织了多次培训，让员工了解新品牌的特性，并检查自
己的产品、业务流程是否符合品牌特性，以提高全员品牌管理意识。
塑造品牌特性
朱光全程参与了换标的过程，对品牌管理有了更多的感悟。在和外脑的合作过程中，“最关键的还是企业本身，外
脑可以给你提供先进的工具和方法论，知识库里的案例也很有价值，还可以帮你进行调研等操作，但还是企业最了解自
身的特点，一定要深度参与，不能依赖外脑。”他说：
如何通过更名得出品牌特性？朱光认为，“从四个角度考虑很有必要”：首先是“企业自身战略；接下来要做大量
的调研，了解消费者的想法，“看他们对企业品牌现况的认识，还有对目标产品类别的品牌期望”；第三，需要了解企
业内部，特别是领导层的想法，“他们希望公司往哪个方向走，我们可以达到的有哪些”；第四，要调查竞争对手的情
况，如果对手的品牌特性在某一点上很强了，就要避开这个方向，“必须形成差异化，突出自己的个性”。