pmp 帕累托方法
项目管理的工具与技术大全-PMP软考
63
组织机构图与 职位描述
层级型 矩阵型 文本型
6.3，9.1 采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系，如（工作分解WBS and 资源分解OBS)。 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，如责任分配矩阵（RAM）。 RACI图适合于团队由内部和外部人员组
9.1 成 9.1 以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息，如职位描述、角色-职责-职权表。
一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。 把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
5 引导式研讨会
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。他能快速定义跨职能需 求和协调干系人差异的重要技术。
头脑风暴法
。
根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应
急和应对计划。
通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。如：批准加班、增加额外资源或支付额外费
用，会可能导致风险和/或成本的增加。
把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。只适用于通过并行活动来缩短工期。
SPI与CPI同存
分别给CPI和SPI赋予不同的权重，EAC=AC+{（BAC-EV）/（累计CPI*累计SPI）}
45
完工尚需绩效 指数（TCPI）
TCPI=剩余工作（BAC-EV）除以剩余资金{（BAC-AC）或（EAC-AC）}
偏差分析
7.3 在EVM中，它是指实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。
pmp五大过程组工具和输入及输出
收集需求
项目章程
访谈
需求文件
干系人登记册
焦点小组会议
需求管理计划
引导式研讨会
需求跟踪矩阵
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
项
原型法
目 范
定义范围
围
项目章程
专家判断
项目范围说明书
管
需求文件
产品分析
项目文件（更新）
理
组织过程资产
备选方案识别
引导式研讨会
创建工作分解结构(WBS)
项目范围说明书 需求文件 组织过程资产
进度计划编制工具
估算成本
范围基准 项目进度计划
专家判断 类比估算
活动成本估算 估算依据
人力资源计划
参数估算
项目文件（更新）
风险登记册
自下而上估算
项
事业环境因素
三点估算
目
组织过程资产
储备分析
成
质量成本
本
项目管理估算软件
管
卖方投标分析
理
制定预算
活动成本估算
成本汇总
成本绩效基准
估算依据
储备分析
项目资金需求
偏差分析
项目管理软件
工作绩效测量结果
成本预测 组织过程资产（更 新） 变更请求 项目管理计划（更 新） 项目文件（更新）
实施质量保证
所有质量工具 （16） 质量审计
过程分析
组织过程资产（更 新）
变更请求
项目管理计划（更 新）
项目管理计划 质量测量指标 质量核对表
项目文件（更新） 工作绩效信息
批准的变更请求
项目文件（更新）
规划采购
实施采购
PMP模拟题1(附答案)
PMP模拟题一（答案）1．一个项目连续错过交付日期，项目团队评估完该情况后，项目经理意识到团队绩效差的原因在于团队成员对于自己的职责缺乏清晰认识。
项目经理首先应该关注哪一项？A. 创建 RACI 图B. 巩固领导团队的角色C. 协商获得具有更高技能的新团队成员D. 使用奖励和强制权利激励成员答案： A解析：项目管理计划组件包括（但不限于）资源管理计划。
资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。
责任分配矩阵，如果团队是由内部和外部人员组成， RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
P3172作为一个财务问题的结果，卖方 A 将延迟一项关键产品。
项目经理识别到另一个卖方，可以提供类似产品。
项目经理下一步该怎么做？A. 向变更控制委员会提交一项变更请求。
B. 与潜在卖方召开投标人会议。
C. 审查商业论证，确定投资回报。
D. 向采购部门提交一份变更请求。
答案： A解析：替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向 CCB 提交变更请求。
3签约公司未达到质量标准，并且可交付成果频繁延迟 . 项目经理发现，现有合同条款无法确保卖方提高绩效 . 为避免卖方的低绩效，项目经理本应采取何种行动？A．让项目经理团队执行影响分析B．实施采购绩效审查C．实施风险再评估D．参与合同的详细拟定答案： B解析：参见 PMBOK 第6版中 12.3.2.3 P498 ，考点：采购绩效审查。
注意 4个审计4项目经理说：“我现在不能处理这件事。
此时，该项目经理用的何种冲突解决技巧？A. 解决问题B. 强迫C. 撤退D. 妥协答案： C解析： 9.5.2.1 ，撤退 /回避：从实际或潜在冲突中退出。
P349P63 。
项目经理的权利类型。
5在定义活动过程中，一团队成员开始讨论一个项目经理从来没有听过的活动。
此时项目经理应该怎么做？A．确保团队成员理解并将这些活动包含在活动清单里了。
B．询问团队成员需要完成这些活动的原因。
PMP冲刺400题
1、哪一项最能表现整个项目的特征A、运用进度计划技巧B、整合范围与成本C、确定的期限D、利用网络进行跟踪2、在项目执行和收尾过程中主要矛盾来自什么A、进度计划B、技术问题C、个性D、成本3、下列哪一项关于合同类型的说法是正确的A、固定价格合同给买方提供最高的潜在风险B、固定报销花费合同给买房提供最低的潜在风险C、固定价格合同在大部分规范的行业中是不合法的D、总价合同给卖方提供最高的潜在风险4、达到客户满意度关键活动是定义A、业务用途B、需求C、产品的规格D、变更控制5、质量规划的依据是什么A、范围说明书B、质量测量指标C、绩效报告D、工作成果6、在项目启动之后，顾客提出有关新功能的要求。
您估计开发该功能另需三个月的时间，您应：A、与您的交货组举行“献计献策”会，讨论设计成果的新办法B、致电给销售部，将价格变更通知该部C、通过变更管理程序提交变更需求D、向贵公司高级管理层发出紧急文电7、在项目实施期间，一位部门工作人员在不给项目或顾客增加任何成本的条件下为产品增加了一项功能。
您的最佳反应是：A、为增加项目部门经理表示感谢B、提交正式变更请求，通知项目利害关系者C、核查成本计划并运用三点技巧D、核查是否超出范围、确保营销使之增值并通知客户8、矩阵型组织中有以下优势，除了：A、项目经理便于管理B、成员专业技能发展C、资源有效利用D、双重汇报关系9、在以下情形需要修订工作分解结构：A、分配了额外资源B、定义了新的项目成果C、项目限制因素被改变D、定义了的依赖关系10、项目通过变更控制系统批准了多项附加的工作，请问这对成本绩效指数有和影响？A、对CPI有积极影响B、对CPI有消极影响C、对CPI没有影响D、信息不足，无法判断11、贵公司刚刚从以前从来未与之合作过的新客户那里获得一个项目，客户要求您的全体组员签署保密条款，这将在项目完工后两年内限制他们在客户所作行业中工作，贵公司应首先以何种方式对此新要求做出反应：A、拒绝签署保密条款，因为在招标通过（RFP）中没有说明记录B、就保密条款进行谈判，使之不会限制贵公司将来的项目过程C、放弃项目，以便不限制将来的选择D、指示您所有组员签署保密条款12、出色项目经理是管理人员和领导者，领导涉及以下所有各项，除了：A、为利害关系者创造利益B、有效地沟通C、激发和激励人们D、确定方向13、您所在的公司采用强矩阵组织结构。
项目管理PMP基础知识
建筑项目典型生命周期模型
美国国防采购项目的生命周期
备注：维护阶段是产品生命周期的一部分
典型项目生命周期图
通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
五大过程组的关系
过程的交互作用
在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入 输入- 作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术– 作用于输入以产生输出的机制 输出- 作为过程结果的文件或可记载成文的事项
项目启动过程的工作
启动过程组：开始一个项目或项目阶段 细化项目范围 细化投入的资源 任命PM 批准项目章程（正式授权项目） 让项目干系人参与 对项目成功至关重要 对每一阶段的开始做启动过程审查
项目管理PMP基础知识
2009年7月
01
项目管理基础
03
项目范围管理
05
项目成本管理
02
项目综合管理
04
项目时间管理
06
项目质量管理
PMBOK内容
- CONTENT -
PMP课程目标
全面掌握现代项目管理的知识体系 熟悉现代项目管理的框架和理念 掌握现代项目管理的工具与技术 掌握项目管理的实战方法 增强对项目管理的兴趣
组织结构的各种形式
组织结构的各种形式
组织结构的各种形式
组织结构的各种形式
把事情“搞定”的能力– get things done
对所有有关组织的正式与非正式结构有所了解 实施组织 客户 合作伙伴 承包商 其他形形色色的项目干系人
对权力和政治有所了解
完整的九大知识领域
单个项目管理过程
PMP考试真题情景_审题_考点和题眼
最新PMP考试真题情景，审题，考点和题眼1. 工作分解结构建立后，项目经理通过头脑风暴发启动了识别风险过程. 该过程指出了一些潜在风险. 项目经理应该怎么做？确定潜在响应.2. 一名关键项目干系人不相信项目管理计划上提供的计算成本是正确的，并拒绝批准.若要获得该关键干系人的支持，项目经理应该使用什么工具或技术？专家判断3．某项目要求完成多项产品. 其中一个产品的技术规范规定每 200 立方英尺最多允许有 12 个瑕疵. 这属于下列哪一项范畴？质量测量指标4. 在项目执行过程中，一名干系人确定了一个新需求，但该需求将会直接影响到项目现有的其中一个可交付成果，该可交付成果对于项目是否成功起到着关键作用. 项目金经理接下来应该怎么做？为该需求创建变更请求.5. 项目以外的个人破坏主要的可交付成果. 若要预防这个问题，项目经理可以更好地制定下列哪一份文件？干系人管理策略6. 下列哪一项与实施采购过程相关？获取卖方答复，选择卖方并授予合同的过程7. 某公司的项目管理办公室（ＰＭＯ）负责协调不同国家的项目. 有些项目在财务上不成功. PMO 给组织带来的其中一个好处是什么？为公司项目提供适当的监督8. 在项目的什么时间点，项目经理将会审查控制措施？在项目过程中持续审查9. 项目里程碑清单是：所有里程碑，包括强制的和可选的10. 在组建一支跨职能项目团队时，项目经理没有获得选择团队成员的直接控制权. 项目经理应该怎么做？与职能经理协商，确保项目能获得可胜任工作的员工11. 确定需求应从分析下列哪一项的信息开始：项目章程和厉害关系者登记簿12. 项目团队制作了一份图表，将已识别风险的类别和子类别联系起来。
项目团队正在制作风险分解结构13. 优势，劣势，机会与威胁（SWOT）分析能帮助项目经理确定项目风险14. 某一年期项目在进行六个月后 SPI 为 0. 5 ，合同根据合同条款终止. 由结束采购处理合同的提前终止15. 变更管理可用于控制范围蔓延的负面效应？16. 项目 A 已经交付给客户 A ，而且开始开展收尾活动. 项目团队将会转到客户Ｂ的项目上工作. 销售经理要求项目经理提供项目Ａ的售后支持. 项目经理应执行确保项目Ａ的特定知识已获收集，并移交组织.17. 项目经理正在启动一个新项目，识别所有干系人的主要原因是了解预期期望，并将正面影响最大化18. 政府监督机构要求各公司遵守的强制性要求. 这些要求必须在某个设定日期满足，否则将遭到罚款. 为响应该要求，公司启动一个项目并任命了项目经理. 项目发起人向项目经理提供了工作说明书和商业论证. 项目经理接下来应处理制定项目章程19. 项目执行期间，客户希望对项目范围进行变更. 项目经理应该要求变更请求20. 项目团队审查了他们的每月质量测量指标. 干系人要求新产品的投产废品率必须< 1%.若要满足这个要求，项目经理应该使用统计抽样21. 项目经理接到一个变更请求. 该变更请求会影响到项目进度. 对于谁应该对变更请求的执行做出决定存在不确定性. 变更管理计划和风险登记册需要更新22. 一家公司的管理团队希望雇佣一名资源，来管理对公司现有产品的软件升级. 该产品是某个部门多个产品的其中一个产品，且该部门还有其它重要活动. 那么应该选择兼职项目经理来管理软件更新？23. 在一次项目状态团队会议上，一名团队成员与另一名团队成员在纠正措施方面有不同意见. 争论持续升级，很快语气都变得很强硬. 其他团队成员没有参与. 项目经理直接命令团队使用纠正措施. 项目经理使用强迫24. 风险审计，储备分析和状态会议可以用来监控风险？25．项目发起人要求项目经理停止项目，因为分配的预算已花完. 项目经理接下来应该准备最终报告，记录项目问题和可交付成果26. 项目经理收尾一个新客户的项目，有可能与客户建立长期关系. 若要加强这种关系，项目经理应该开展客户满意度调查27. 项目经理接管了公司的新项目，公司没有这类项目的过往经验. 项目团队集中精力于风险管理，并开始识别风险的过程. 下列哪一项是风险识别方法？德尔菲技术，头脑风暴和访谈28. 施工工地受到风暴破坏. 因而，项目经理授权采购替代材料以及获得额外的资源，确保让项目保持进度，作此决定时，项目经理利用了风险管理计划29. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求. 沟通管理计划可帮助项目经理满足干系人的期望？30. 某处于执行阶段的项目的完工预算为 300 美元. 在某个特定的时间点，实际成本达到 125 美元. 计划价值为 110 美元，挣值为 130 美元. 从这个信息中，项目经理可以得出什么结论？项目提前于进度31. 由于工程师不熟悉某些技术，项目落后于进度一周. 项目经理任命一名高级资源来指导工程师，并将其记录在项目管理计划中. 这属于纠正措施32．在识别对项目预算会产生负面影响的风险发生之后，项目经理需要确定剩余的应急储备是否足够. 项目经理应该采用储备分析33. 一个为期 12 个月的项目进入第 3 个月时，进度绩效指数（SPI）为 0. 99,. 三个月后，SPI 显示项目明显落后于进度. 项目经理认识到客户没有对新的需求做决定. 产生这种结果的原因是什么？没有变更管理计划34. 某个施工项目的网络实施持续的不稳定，即使花了一些精力来纠正部分安装工作. 项目经理指定一支特别工作小组来确定根本原因并解决问题，特别工作小组应应用石川图35. 项目经理拥有一份在项目开始时由不同干系人提供的成功标准清单. 项目经理对于如何排列这些成功标准的优先顺序感到不确定，并且明天必须在会上陈述项目章程. 项目经理接下来应该怎么做与发起人核对项目成功标准，并将其添加到项目章程中36. 项目经理估算开发新产品的价格. 在最有可能情景中，成本将会是 10,000 美元；在最好情况下，成本将会是 9,000 美元；在最坏情况下，成本将会是 17,000 美元；如果利用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是11,000 美元37. 在项目执行期间，发起人很担心项目是否满足项目可交付物规范。
PMP考试试题真题讲解及答题策略题型分析六
PMP考试试题真题讲解及答题策略题型分析六5-1.一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败。
项目经理在制定质量管理过程时决定做得更彻底。
为确保质量,项目经理应该怎么做？A.a.根据项目的范围和需求制定质量管理计划。
B.b.将所有质量控制过程纳入项目中。
C.c.在项目核对单中包含来自过往项目的所有经验教训。
D.d.在风险登记册中添加一个新风险。
5-2.客户识别到一个新实施产品的性能问题。
项目经理应使用哪一个质量成本(Coq)类别来估算这项成本？A.a.预防成本B.b.外部失败成本C.c.评估成本D.d.内部失败成本5-3.在项目执行期间，项目经理确定沟通与沟通管理计划不符。
项目经理应该怎么做？A.a.实施有组织的非正式沟通，作为重要项里程碑的一部分。
B.b.让团队成员查阅沟通管理计划。
C.c.让团队成员审查项目管理计划。
D.d.通知相关方，收到的所有信息不属于沟通管理计划的一部分。
5-4.一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
项目经理下一步应该怎么做？A.a.更新风险登记册B.b.修订项目管理计划C.c.确定适当的风险应对D.d.通知相关方5-5.根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略。
然而，其中一项风险的发生概率和影响都提高了，且主要可交付成果可能会受到损害。
项目经理应该如何解决并沟通这种情况对项目的影响？A.a.在项目状态报告中包含这种情况。
B.b.定义减轻或消除该风险的对策，并与相关方沟通这种情况。
C.c.更新项目基准，以反映该风险的影响。
I),d.更新风险管理计划并签发变更请求，从项目中删除这些可交付成果。
5-6.一名团队成员不清楚项目经理的主要职责和职权级别，哪一份文件可以帮助团队成员了解这一点？A.a.项目章程B.b.项目管理计划C.c.组织结构D.d.项目资源管理计划5-7.一个项目已经支出350万美元，现在已经完成400万元美元的工作。
PMP十大知识领域ITTO思维导图_项目质量管理
有助于产品或过程的优化，其重要特征是：为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素)提供了一种统计框架
统计抽样 从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样频率和规模应在规划质量管理过程中确定
其他质量规划工具 头脑风暴、立场分析、名义小组技术、质量管理和控制工具
会议
质量管理计划
是项目管理计划的一部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目团队准备如何达到项目的质量要求 应该在项目早起就对质量管理计划进行评审
管理层的责任 项目的成功需要项目团队全体成员的参与
质量成本（COQ）
一致性工作和非一致性工作的总成本 一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力，非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力
要览
识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准 质量规划应与其他规划过程并行开展 书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程 项目管理计划
持续改进
现代质量管理方法承认以下几方面的重要性
由休哈特提出并经戴明完善的计划--实施--检查--行动 全面质量管理（TQM）,六西格玛、精益六西格 过程改进模型—马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管
（PDCA）循环是质量改进的基础
玛等质量管理举措
理成熟度模型（OPM3®）和能力成熟度集成模型
（CMMI®）
解结构，有助于WBS的制定 系。有助于制定应急计划
图、树形图或鱼骨图产生的数据，来绘制关联图
构）和OBS（资源分解结构)的层 列出备选方案的优先顺序
活动网络图
次分级结构。
质量审计
包括AOA（活动箭线图）和AON（活动节点图） 矩阵图—使用矩阵图对数据进行
连同项目进度计划编制方法一起使用，如计 划评审技术（PERT）、关键路径法
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pmp 帕累托方法
PMP（Project Management Professional）帕累托方法是一种项目管理中常用的质量管理工具，它基于帕累托原理，也被称为帕累托图或80/20法则。
该方法是根据二八法则，即80%的问题通常由20%的原因引起，通过对影响项目质量的问题进行分析和处理，以最大程度地提高项目的质量。
使用PMP帕累托方法的步骤如下：
1. 收集数据：收集项目中出现的问题或错误的数据，并对其进行分类和整理。
2. 分析数据：根据收集到的数据，对问题或错误进行分类和排序，找出影响质量的主要问题。
3. 绘制帕累托图：根据分类和排序的数据，绘制帕累托图。
帕累托图由条形图和累积曲线组成，条形图表示各问题的数量，累积曲线表示各问题的累积百分比。
4. 确定关键问题：通过观察帕累托图，确定对质量影响最大的关键问题，这些问题通常是数量最多的前20%。
5. 制定改进计划：针对关键问题，制定改进计划并优先处理数量最多的问题，以达到提高项目质量的目标。
PMP帕累托方法可以帮助项目管理人员更有针对性地解决项
目中的质量问题，避免资源分散和浪费，提高项目管理效率和质量。