项目管理内部流程优化

项目管理内部流程优化(一)

《流程优化项目管理》与《流程及内控一体化管理》

培训总结

今年共参加过两次流程方面的培训，分别是流程优化项目管理和流程、质量及内控一体化管理。由于两次培训课程较为紧凑，同时有部分共通的内容，为此，特将两次培训后的成果糅合进行总结。

经过几天在流程优化方面的系统培训，学习了包括流程建设，并结合质量、内控等角度进行流程优化等内容，根据老师教授的方法案例，以工作坊的形式进行演练与引导，并与其它行业进行交流，收获了在流程建设优化上的思路和方法。根据工作中遇到的情况，主要从以下几点问题出发

1、公司大大小小多个部门，如何规范、系统的进行流程建设？

2、流程文件与实际执行不一致怎么办？

3、流程越来越多是否会影响业务工作效率？

4、如何寻找哪些流程需要优化？优化的结果如何评估？

5、流程设计时是否考虑了风险问题？如何通过流程管理实现控制目标？

一、流程体系规划

企业有不同的业务模式和功能模块，如何系统的打通企业内部的区隔，站在全局层面，清楚的看到企业的每一个角落。可以梳理企业的业务架构，通过划分不同的层级，逐层细致划分。

? LEVEL-0级业务流程展现到企业专业化功能模块

? LEVEL-1级业务展现到各业务链、各功能模块的核心价值业务或主干业务

? LEVEL-2级字六成展现个功能模块的差异化化业务或主干业务的子流程，根据业务的复杂程度继续细化到LEVEL-3，LEVEL-4级

二、流程价值分析

1、如何判断流程改进的效果和价值？从价值层面反应流程优化的重要性和必要性，会促进流程改进的动力和保障。通过对流程的财务价值和客户价值分析，

评估出流程优化可能带来的收益和效果。

2、如何选择需要优化的目标流程？除了价值意义外，通过对流程重要性、影响程度以及紧急程度等方面进行的优先级综合评估，能够很清晰明确的选择需优化的目标流程。

三、流程设计与优化

1、流程设计的要素

? 客户—显性客户（提出需求的）、隐性客户（受益人）

? 目的—流程实现的价值（见第三大点“流程价值分析”）

? 驱动规则—事件驱动（定义触发事件）、时间驱动（定义频率和发起

时间）

? 边界—定义流程的起始活动、终止活动

? 活动—明确流程活动要细化程度、关注增值活动设计，编注活动序号? 角

色—在流程中所处的角色，并非部门、职务。强化岗位在流程中的角色责任，流程责任人负责满足客户需求，并承担流程持续优化与管

理的主体

? 关键活动分析—对影响绩效的关键活动进行模板化设计

? 流程KPI—指全流程的测评指标，并非某部门内部指标，制定相应奖

励机制。

2、流程建设（优化）步骤

? 明确目标流程（见图2-2），分析流程涉及的岗位；

? 明确流程责任人，进行流程价值研讨（见图2-1），找出流程要素（见

图3-1）；

? 请重要角色参与现状梳理，引导流程相关人描述和展现具体工作内容；? 流程现状问题讨论与分析、优化讨论、未来流程设计研讨、流程关键

模板设计研讨；

? 绘制流程图、整理流程模板清单；

? 起草流程文件、整理流程结果（包括模板清单）；

? 流程文件发布、推行。

3、注意事项

? 由于流程建设与优化将会改变大家以往工作习惯，其过程会受到一定

的阻力，同时需要领导的支持，也需要对流程建设和优化参与者提供激励，以期增加推动力；

? 在流程现状梳理时，尽可能多引导流程相关人描述和展现具体工作或

操作细节。

四、内部控制

1、内控的要素

? 内部环境—包括治理结构、组织机构设置、权责分配、企业文化、人

力资源政策、内部审计机构设置等，内部环境是实施内控的基础，也是与流程体系规划相关的重要一点；

? 风险评估—是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标的各

种不确定因素的过程，风险识别其实与流程的价值分析过程也有着相应的关系，即流程价值分析中的关键点则也是防范风险的重点之一；? 控制措施—根据风险评估的结果，对应制定相应策略确保内控目标得

以实现，也是具体实施的内控的方式。在流程设计过程中可以结合控制措施，通过流程节点设置或相应规范来提高可执行力度；

? 信息与沟通—

? 监督检查

2、文件一体化

流程文件、内控文件与其他质量体系文件，其实并不冲突，只是多角度的覆盖。

? 流程体系包含了企业全价值链的实现

? 质量管理体系重点在于为客户提供质量保证

? 内控体系重点在于识别企业内部的风险、控制风险

项目管理内部流程优化(二)

项目管理内部流程优化(三)

流程优化项目管理需要注意的几点

往往我们在做流程优化项目时,不少企业员工对流程管理缺乏必要的认识,使得他们存在对流程优化存在不同心态

(1)公司搞流程优化不就是想少两个人,就想把人给裁掉.

(2)我们公司流程已经运作很正常,再进行流程优化,不就是脱了裤子放屁,多此一举.

(3)我们大家都习惯目前这种运行方式了,为什么还要改流程?

(4)按照新的流程进行运作,那不是把我的工作责任又加多了一些?

(5)搞这么多优化,还不如我们在工作中多做点事情?

(6)我只负责我们部分的工作流程,其他部门我不太关心?

以上这些员工的心态对流程项目的推行是极为不利的,态度决定一切,为了得到他们的支持,因此流程优化的项目组织在进行流程优化时,必须注意以下几点

(1)要对企业的员工进行各种宣导和加强流程管理的培训,使员工获得关于流程管理的正确的认识.员工对流程管理存在的误解是由于员工对流程管理的不了解造成的,只有通过开展培训,才有利于调整员工的心态,培养其正确的认识,从而达到推动在流程优化与设计中争取到他们的配合,并为将来进行流程实施打下群众基础.

(2)公司中高层领导的积极支持与铁腕推动.企业进行流程优化设计,是出于对管理思路的调整,是对企业组织内部的运作机制的重新调整,是对旧的管理权限的再分配,对原有的组织职能的重新设计,所以这必然会影响到员工的切身利益,会引起员工的不满,这样的情况下,我们需要公司高层领导从公司层面出发,配合流程项

目组织铺开工作,扫清流程优化工作中的一些人为障碍,记得有一次做流程优化,一老总在启动大会这样说"我希望每个业务部门,每个部门的部门长,你们必须带好头,全力支持流程优化项目,如果有拖后腿的,那只好请人卷铺盖走人了."

(3)及时通报和汇报项目实施进展情况.在流程项目的实施过程中,不能关起门来做,要根据制订的实施计划,定期就阶段性的项目成果向公司老总们汇报,并以流程实施快报的形式,在宣传栏向员工进行相关项目的通报.这样做可以向员工传递流程管理的知识与方法,也是流程项目透明化,有利于未来实际运行新流程时,减少一些阻力.

(4)建立良好的沟通渠道和反馈机制.在流程项目中,我们要善于跟各个业务部门人员沟通,了解他们的想法与建议,建立流程项目的反馈机制,聆听来自不同业务阶层的声音,从中获取到我们需要的信息。

项目管理内部流程优化(四)

流程优化成功推行的五个必备条件

管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，

与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。

然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。

AMT流程管理专家研究表明企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。

大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个

条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。

条件1流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生

需求是流程优化之本，需求从哪里来？主要有以下几个方面

来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

实际操作中，有的企业采取变革规划的方式，即在企业年度战略规划（经营计划）中明确年度的变革战略与重点，之后由企业变革管理团队根据公司年度战略规划及业务战略规划来确定年度变革项目规划（确定全年需要做哪些变革项目，并排序筛选）。大部分企业在做公司年度经营计划的时候，直接通过战略地图确定流程维度的举措，根据这些举措直接确定年度流程优化/新建的需求。

来自对标分析模仿是最好的创新，市场竞争的本质是要比竞争对手做得更好，所以通过对标分析可以准确地定位，明确公司相对于业界标杆在哪些方面存在不足，从而找到流程优化的目标或需求。对标可以是公司全面对标，也可以针

对某个业务流程进行对标。对标不仅可以为企业确定流程优化的方向，还能够为企业找到流程优化的具体措施，尤其是同行业标杆分析，可以大大缩短流程优化的周期，提升流程优化效率与效果。笔者曾经持续通过研究行业老大的做法，成功推动企业持续优化流程，实现了差距缩小甚至是局部超越。

在标杆研究方面，通常咨询公司做得非常专业，一方面是由于他们有专业的方法与人才，另一方面有大量的咨询案例积累。咨询公司不仅能够提供同行业标杆研究，还可以为企业提供跨行业标杆经验的借鉴。所以在核心业务流程优化或再造的时候，引入咨询公司是种不错的选择。

来自检查与评估。通过流程审计与绩效评估，发现流程设计存在的问题，这些问题通常是基于经营目标或者是管理者的经验、或基本的管理原则发现的。企业在没有开展流程审计与绩效评估之前，我们可以将一切类流程审计与绩效评估结果作为流程优化需求，通常包括质量管理体系审核、内部审计、供应商审计、专项检查报告等。这些报告反映的问题相当一部分都与流程密切相关，部分流程设计的问题可以通过流程优化来解决。

如果流程管理人员能够推动流程审计与流程绩效评估则更好，因为检查环节是管理PDCA真正能够闭环、持续提升的关键。但检查也是最考验流程管理从业人员的，笔者的建议是，流程审计的关键要拉动流程业务人员参加，准确识别流程的价值和风险/质量控制点，然后围绕这些价值点与控制点展开审计，就可以避免形式主义。对于流程绩效评估一定要紧扣公司战略目标或经营目标，找出战略

导向的流程绩效指标来评估，不能够大而全，重点不突出。检查与评估是主动发现问题的机制，如果这个环节可以做好，就能保证流程需求源源不断，所以从长远来看，这是流程管理人员必须做好一个环节。

基于问题反馈/流程优化建议。这一条比较被动，需要发动广大的员工来提优化建议或反馈问题，所以营造氛围与激励员工非常重要。笔者觉得，首要的是要建立问题反馈与流程优化建议的渠道，而且要有专人进行管理，对提交人要及时地给予回馈。如果公司已经有比较好的IT平台，建议做成在线问题/建议收集及电子化需求管理流程。其次，要重视问题反馈与流程优化建议的评审，除非事实描述是错误的，否则每一个优化建议都是值得鼓励及认真思考的，而不能简单地否定。最后，对建议人要进行激励，激励包括物质与精神两方面。在流程管理推行初期，为鼓励大家多提问题与建议，只要能提（前提是问题描述符合事实），就

要给奖励。另外，当流程优化建议被采纳并产生效果的时候要再次激励。通过精神激励，可以提升员工的被尊重、被认同及成就感，往往比物质激励更持续、更有效果。

在企业流程优化初期，这是一条非常重要的需求渠道。因为此时放眼望去，遍地都是问题与改进机会。另外，天天在业务流程中操作的员工最懂流程，最理解流程的问题与改进需求。条件2建立组织支撑。

简单地说，就是要保证不同层级都有人来参与到流程优化工作中有人规划与

决策、有人担任项目经理负责推行、有人执行、有人对流程优化项目进行管理。

通常来说，以下三类角色通常是必须具备的

1）流程优化决策组织，比如流程优化指导委员会，变革指导委员会等。其主要职责包括对年度流程优化项目规划进行决策，即确定年度流程优化项目清单

对流程优化项目立项申请进行评审决策

对流程优化项目设计方案进行评审决策

对流程优化项目过程关键问题进行决策

负责为流程优化项目指派项目经理

负责为流程优化项目提供资源保障

当然，流程优化决策组织建议分层级，不要事事都到最高管理层，最好大多数常规决策能够在更低层级的团队里。AMT在企业操作的经验，是流程管理部与IT部及业务部代表组成一个团队，直接将大多数常规事情搞定，交给公司高层流程优化决策的只是升级决策事项或重大事项。流程优化决策组织是直接解决流程优化项目开展领导作用的问题，所以如果要流程优化工作常态化，这是首要必

备条件。

2）项目管理角色/岗位，通常其职责包括

负责流程优化项目申报需求汇总

负责对各流程优化项目进行过程监控

负责协助流程优化项目经理进行问题升级处理

负责协助流程优化项目经理协调项目资源需求

负责组织召开流程优化项目规划、立项、方案评审会议

负责组织对流程优化项目经理及成员开展项目管理技能培训

负责组织各流程优化项目及项目经理的绩效评估

负责组织流程优化项目验收评估及资料归档

虽然项目管理大都是秘书类的工作，但却是整体流程优化项目管理流程执行层面的发动机。正是通过这个角色，可以将流程优化项目有效推动，让项目运作

管理过程能够规范、有序地运转起来。

3）流程优化项目组。根据经验提出以下几个关键注意点

重大的流程优化项目最好挂名一位高层作为项目总监或赞助人

重大复杂的流程优化项目最好为项目经理配置一名优化秘书/助理或项目副经理

流程优化组员通常要包括流程管理人员、IT管理人员、业务人员三方人员

流程优化项目组最好要有正式的项目组任命公文

条件3流程优化人才建设

最核心的人才是项目经理，项目经理要具备相对综合的素质，掌握流程优化方法，理解流程管理思维，同时熟悉业务，还具有项目经理的基本素质。一个好的项目经理是项目成败的关键，尤其是对于项目管理不成熟的公司。所以建议每年都要定期开展流程优化项目经理培训班，全面系统地培训其流程优化项目管理的知识，融合了流程优化与项目管理两个领域的知识。另外对于项目经理的技能要进行评估，有效鉴别出哪些项目经理是优秀的，哪些是不胜任的，为后续流程优化项目人员安排提供依据。同时通过项目组成员的评估，发现有潜力成为项目

经理的员工，并纳入项目经理培训班，作为项目经理后备人才梯队，一旦有需求可以立刻安排。

条件4激励机制

我们需要给员工参加流程优化工作一个理由，光凭成就感是不足的，即使员工有意愿，其部门领导也未必同意。更何况，大多数情况下本职工作的压力已经很大。所以，要为流程优化工作员工建立配套的激励机制，给员工充足的动力。比较有效的激励方法有以下三种

1）流程优化项目专项奖。即企业在年初划出一部分流程优化项目奖励资金，用于奖励流程优化项目。在流程优化初期，奖励重在过程规范性，只要流程优化项目关键任务完成了、业务需求与痛点问题解决了、流程优化项目管理基本规范，就可以进行激励。具体激励的方式可以对流程优化项目进行评级，按照不同的等级给出不同的奖励金额。另外，非常重要的一点是要做好流程优化项目的宣传与精神激励，营造公司内重视与倡导流程优化的氛围。当流程优化项目运作成熟之后，可以根据流程优化项目效益来评估，直接从流程优化项目收益中提取一部分激励项目组。这一招是非常有效的，这是有活力企业运作机制在流程管理应用的典型体现。

2）赋予项目经理对项目组员一定的考核权。项目型组织不如职能型组织正式，增加了项目经理管理的难度，在项目工作与部门工作冲突的时候，组员通常

会优先做部门安排的工作。为此赋予项目经理对组员一定的考核权也是极其重