HR人力资源管理案例分析
人力资源数字化转型的实践案例
人力资源数字化转型的实践案例随着信息技术的不断发展、普及和深入，各行各业都不断地推进数字化转型，人力资源管理行业也不例外。
数字化转型是推动企业创新、提高效率的必要手段，人力资源部门数字化转型对于提高企业人力资源管理效率、降低人力资源管理成本具有重要意义。
本文将介绍几个成功的人力资源数字化转型实践案例。
一、互联网流媒体公司这家公司最初使用传统的人力资源管理方式进行招聘，包括张贴职位广告、采集简历和面试。
然而，由于招聘速度较慢，反应不够迅速，最终妨碍了他们的业务发展。
因此，该公司决定推行人力资源数字化转型，以加快招聘速度并吸引到更好的人才。
首先，该公司建立了自己的招聘网站和人才库，使得招聘流程更加高效。
其次，该公司还利用各种招聘应用程序，以推行最佳的面试方法和流程。
此外，该公司利用社交媒体平台和其他在线招聘渠道来投放广告，引入更多的潜在候选人。
数字化转型后，该公司的招聘效率得到了极大提高，平均每个职位的招聘时间缩短了50%以上，同时还吸引到更多的顶级人才，更好地满足了企业业务的发展需求。
二、制造业企业这家制造业企业首先意识到现有的人力资源管理方法不足以支持商业目标，因此开始尝试进行数字化转型以提高企业效率并降低成本。
针对他们的人力资本管理流程，该公司采取了一些措施。
首先，该公司引入了云平台来进行员工数据管理和员工绩效管理。
其次，他们采用了更加智能的招聘系统来筛选候选人，并通过虚拟仿真来培训新员工，以更快地融入公司文化和工作流程。
最后，该公司还开发了一套虚拟员工学习平台，以帮助员工快速学习新技能。
数字化转型后，该公司的员工信息变得更加透明并且更加高效，同时大幅降低了人力资源管理成本。
三、医疗服务提供商这家医疗服务提供商最初的人力资源管理过程是“手工制”，具有很高的人力成本和操作复杂性。
随着公司规模的扩大，他们面临着更大的招聘压力。
因此，他们开始尝试重新设计和部署人力资源管理流程，引入更多的数字化元素，以提高招聘效率和员工满意度。
企业人力资源管理实案例
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
【2018-2019】人力资源swot分析案例-word范文 (10页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==人力资源swot分析案例篇一：基于就业形势下的大学生人力资源开发SWOT分析基于就业形势下的大学生人力资源开发SWOT分析[提要] 面对当前严峻的就业形势，分析大学生人力资源开发的优势、劣势、机会和威胁，探讨大学生就业中遇到的各种难题，提出有针对性的解决措施。
关键词：就业形势；大学生；人力资源开发；SWOT分析《201X年中国大学生就业报告》显示，201X届硕士、本科、高职高专毕业生的签约率分别为26%、35%、32%，与201X届相比依次降低11%、12%、13%。
就业问题一直是我国最大的民生问题，而我国大学生就业率偏低，更是人们关注的重点。
一、大学生人力资源开发SWOT分析（一）优势（Strengths）1、文化水平较高。
大学生掌握较高层次的科学文化和专业知识，在人力资源领域里属于高知群体，在人力资源体系中被定位为知识型员工。
知识型员工在组织中发挥着非常重要的作用，“知识经济的发展取决于知识的创新和科技的进步，而一切知识的创新、传播和应用又最终取决于人，取决于以智能为代表的人力资本——知识型员工”。
2、可塑性强。
大学生富有激情，思维活跃，而且不愿受传统思维定势的束缚，较容易接受并适应新鲜事物，于未来充满着希望。
他们自信心强，敢作敢为，勇于开拓，这些特质能够有力地推动组织适应瞬息万变的市场和社会发展。
3、善于学习。
初出校门的大学生具有很强的学习能力，他们给组织注入了更强的学习活力，善于学习的大学生能比较容易地适应组织环境，有效培养扩张性的思维方式，为今后在组织当中获得更大的发展打下基础。
（二）劣势（Weaknesses）1、缺乏系统规划。
大学生在高校里虽然系统性地学习了专业知识，但国内高校往往对大学生人力资源的现状及规律缺乏了解，很少就大学生人力资源开发建立规范的指导体系。
人力资源失败的案例
人力资源失败的案例【篇一：人力资源失败的案例】昆明憨夯民间手工艺有限公司是一家民营企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。
2004 年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，该公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。
为此，公司安排人力资源部用个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004 月开始在公司内部实施。
该公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。
绩效考核的周期为一个月。
公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。
受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%. 在实施绩效管理初期，a 公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。
到2004 年底，公司的年度经营目标未能达成。
下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除谢谢！保安部工作制度一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃，按照####年度目标的要求，做好####的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持#### 正常的经营秩序和工作秩二、做好消防安全工作，认真贯彻“预防为主”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐####各个楼层的消防器材，管好用好各种电器设备，确保####各通道畅通，严防各种灾害事故的发生。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
案例分析题
1、背景综述：某智能公司主要从事高新技术开发，由于新兴产业的竞争压力，公司的高级人才流动非常频繁，经初步统计和计算， 2007年公司员工的离职率达到20%左右。
因此人力资源部门的招聘工作始终处于忙碌之中，有时为了防止人才流失影响公司正常生产经营，每次都会在招聘是多招聘一些员工以备不足，但这种做法有时又会造成公司人力资源过剩，因此致使公司的人力资源成本非常高。
2008年3月，又有一部分技术部门的员工离职了，公司按照相关的法律法规对某些员工还进行的经济补偿。
为了确保公司生产工作的正常进行，人力资源部又迅速在市场上招聘了一批技术人才，紧急投入到公司的生产经营当中。
分析要求：1、请问公司的人力资源原始成本主要包含哪些内容？2、结合本案例，请问可以采取哪些措施来节约人力资源成本？参考答案：1、人力资源成本主要包含原始成本与重置成本两大部分，其中人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。
人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。
人力资源成本的类别：1、人力资源的获得成本：(1)招募成本(2)选择成本(3)录用成本(4)安置成本；2、人力资源的开发成本：(1)上岗前教育成本(2)岗位培训成本(3)脱产培训成本；3、人力资源的使用成本：(1)维持成本(2)奖励成本 (3)调剂成本；4、人力资源的保障成本：(1)劳动事业保障成本(2)健康保障成本(3)退休养老保障成本(4)失业保障成本；5、人力资源的离职成本：(1)离职补偿成本(2)离职前低效成本(3)空职成本。
2、（1）通过科学有效的人力资源规划，实现企业人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面也可以减少人员过剩成本。
（2）科学有效的招聘是人力资源成本控制的源头，减少离职成本、使用成本以及其他负面成本。
（3）建立有效的用人机制，正确使用人才，减少用人不当或用人失误所产生的人力资源成本。
（4）建立规范健全的业工资总额控制制度，定期发布企业内部工资指导价位、工资增长线和工资增长预警线等（5）通过建立严格有效的考核淘汰机制，大幅度减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本。
人力资源管理战略规划及差异化分析（5篇范例）
人力资源管理战略规划及差异化分析（5篇范例）第一篇：人力资源管理战略规划及差异化分析人力资源管理战略规划及差异化分析HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。
传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。
然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。
因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。
理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。
理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。
不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。
一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。
HR战略的差异化集中化战略电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。
公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。
人力资源管理之员工招聘的成功案例
整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6 轮。比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨 国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有 自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公 司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名 次。 事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校， 其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学， 英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的 INSEAD(欧洲工商管理学院)等。
欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次 比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为 他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增 进了解的桥梁。 欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后， 欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱 雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的 数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能 对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都 会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面 试机会。
我们的总结
1
首先，应该积极开辟吸引人才的渠道：对于 人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候 选人群体设计不同的策略。 2 其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、 技能和经验的审核，发展到有针对性地测评 本企业需要的特定素质。 最后，培育雇主品牌。在毕业生、求职者和 3 潜在的候选人中树立良好雇主形象，为未来 的人才争夺战建立优势。
欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面 试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适 合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。 当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于 在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留 了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应 聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对 公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。 通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富 的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优 秀人才。
第一章人力资源管理概述
2、“应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。） 3、“何人能够做”？（职务任职资格的设计）。
解答这几个问题：
工作内容(what) 工作主体(who) 工作时间(when) 工作地点(where) 工作方式(how)
工作原因(why)
工作关系(for whom)。
公司满怀信心地投入了运营之中，各路人马按部就班，各司其职。 然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出 现了问题，先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周 围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫 干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比 清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任 中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工．而勤杂 工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是， 包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间 主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持， 反而警告车间越权。
人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、 奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持 认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工 的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进 行有效管理。班组长更是感到委屈．并声称会辞职。
产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入 了僵局。
一、 工作分析的基本概念和术语
考考你？
任务 职务 职位 职业 工作
任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活 作分析的基本单位。
人力资源二级考试案例
人力资源二级考试案例二级技能1、背景综述（规划）：制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。
陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。
陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。
到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。
但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。
这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。
陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。
对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。
陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。
首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。
其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。
分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？案例2：背景综述 (规划)在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HR人力资源管理案例分析
大成嘉吉高果糖(上海)有限公司(GST-Cargill High Fructose (Shanghai) Co.,
Ltd.) 是美国嘉吉公司与香港大成生化科技集团有限公司在华创建的外商独资企业，公司
年产玉米高果糖浆12万吨，是目前国内产量最大的专业玉米高果糖浆制造商，主要为中
国及亚太地区提供优质的玉米高果糖浆产品及服务。 公司全套引进美国嘉吉公司的生产
技术及GMP和HACCP质量管理体系，产品质量达到国际水准。我们不仅仅为客户提供产品，
还由美国嘉吉食品研究中心和香港大成生化科技集团有限公司设计研究院经验丰富的专家
为客户提供全面的技术解决方案。
美国嘉吉公司(Cargill Inc.)成立于1865年，是全世界最大的农产品加工和粮食、
食品贸易商，并在金融服务等领域具有强大实力的综合型跨国公司。业务范围涉及91种
行业，其中包括谷物、油脂、糖、肉禽、果汁、淀粉糖、盐、可可、果仁、化肥、钢铁行
业等。嘉吉公司总部位于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市，其在全球61个国家有1000
多个工厂和142,000多名员工。嘉吉公司2019-2019财政年度的营业额为710亿美元，其
业绩相当于05年度世界500强排名的第15名。
大成生化科技集团有限公司(Global Bio-Chem Technology Group Co., Ltd.)创建于
1994年。作为中国唯一纵向一体化配套营运的玉米提炼企业，集团通过精密生产工序生产
一系列玉米产品，包括基本的玉米提炼产品，如：玉米淀粉、玉米油、玉米蛋白粉、玉米
纤维饲料及利用玉米淀粉为原料的高价值生化产品，如：变性淀粉、氨基酸、甜味剂、化
工醇等。集团产品广泛应用于医药、化工、饲料、食品、纺织、造纸及日用品等行业。
大嘉吉公司自2001年成立以来，公司规模发展迅速，其销售及盈利业绩骄人，因此
在香港上市的股票价格也翻了几番。令公司的声誉在行业内节节高升，同时近期又被评为
了全国10大信用企业。公司的规模和利润不必多谈，但是令美国和香港股东不解的是，
该公司人力资源管理体系却远远落后于公司业务的发展，而且并未受到应有的重视。其中
更是出了很多的问题，公司如此蒸蒸日上的业绩却没有让骨干和年轻人长留于此，人员流
动性非常大。而恰恰在人力资源部门的设立上，本身也出现了很大的问题。
由于双方参股是每家50%的股份构成，明眼人一看这就已经很麻烦了。人力资源部经
理Anna的任命虽然是由中方全权负责的，但是在人事的录用任免晋升上小吴没有实际权
力。首先她要向公司领导请示，而这种请示的结果也是需要上级领导与美方进行沟通的。
所以小吴的职权非常小。她所作的工作处处受到制约。比如在员工的招聘上，生产部门和
化验室的招聘需要她进行衔接，而面试通过她进行后基本是无效的。为什么这么说，她面
试合格的员工在去了相应的部门后，尤其是生产部，基本上是要被退回的。这就一方面影
响了她工作的积极性，而办公室相关岗位的设立上她又没得到相应的参与，某些职位是公
司领导直接进行
因为她已经受不了生产部经历黄如俊三番五次的在用人上体现出的傲慢和骄横了。在
过去的2年中，生产部技术人员和质量保证部的技术人员的离职率居高不下。对于制造型
企业，生产部部是公司稳定发展的的核心部门，最近3年该部门的平均离职率高达30%。
Anna深知员工离开的原因主要是因为工资太低，甚至低于市场低平均工资的20-30%。而
公司领导也曾经明确表态过员工的录用问题。公司的总经理助理Johnson曾经直接表示：
“招聘的员工尽量别选择学历太高的人，这样他们会安心工作。”很明显，由于目前市场
就业压力的问题，过去几年中公司的确在员工招聘中吃过招聘应届本科生的亏。大部分人
认为薪资太低，而且抱怨公司没有相应的提拔政策，让很多优秀的年轻人离开了。而对于
公司而言，Anna认为公司从不进行离职面谈，作为人力资源部经理，她除了侧面的了解，
无法去明白员工的真实想法，这更不利于她将来继续开展工作。但是，通过和大量员工，
包括技术人员的非正式交谈，Anna还是了解到很多人感到在公司里没有发展前途。尤其令
人担忧的是办公室的一些
被公司认为很有前途的年轻人也相继离开，或者即将出走。
公司另外一个重要部门就是销售部了。但由于股份的关系也是每方各出一半人力,在
这个职位上，中方的经理叫做杜光宇。这个人原本在公司建立时就在了，但是由于种种原
因在中途离开过公司一段时间。2019年的时候由于公司扩大产销量，又将他返聘回来。
而这种返聘也不存在的任何手续，只不过是公司几个领导的决策，意思一下就好了，
没有通过任何的人力资源部门的意见就拍板定了下来。这种做法已经完全不像是一家外资
企业了。完全就是私企和国企的做法。领导拍脑门做决策，完全不顾及影响和评论。这也
不是头一次了。大城嘉吉的质量保证部的经历王燕和财务经理方平都是公司领导的嫡系亲
属，而这些都是已经成了公司公开的定律。在一年一度的员工竞聘大会上，虽然有人发言
和竞聘，但重要岗位和职能部门的主要负责人都已经事先安排好了。以这样的情况继续下
去，怎么可能有新近员工认真工作努力进取呢?因为做的一切都是徒劳的。
销售部有一个业务员叫王天，他是公司总经理助理Johnson的弟弟。此人过去几年一
直在公司的车间做工人，去年辞职后到了Johnson的爱人公司打工不到1年，然后以新近
员工的方式加入了公司的销售团队。而Johnson也马上将公司销售业务的提成重新计算，
这样王天刚回到单位的工资每个月可以达到万元以上。
王玉华是一位给Anna深刻印象的品控部员工。她29岁，虽然毕业于普通专科学校，
目前正在攻读在职MBA课程。海伦加入该公司已达7年之久，前3年任普通技术人员，而
后4年出任部门主管。她的绩效一直十分出色。她在质量保证部，该职位仅在质量保证部
经理之下。
在王玉华看来，公司根本不关心优秀员工。她认为，现任质量保证部经理王燕不愿意
本部门的优秀员工在公司内部得到晋升，而宁可把他们留在本部门，这样他既可以完成本
部门的研发任务又不必费力培训新人。王玉华认为，她刚来到公司后，公司总经理Lau还
特意为新近员工讲了公司总经理助理 Johnson的例子，说他和他爱人Susan都是高中毕业
后工作并结婚，在后期的工作中通过不断的学习和努力不但拿到了博士学位而且在上海这
座城市中能够立足有一片自己的天空，2个人年薪加起来将近百万，这即使是上海本地人
也是很羡慕的。她说她听到这个事情自己很是鼓舞，因为自己作为外来务工人员能够在如
此好的环境下进行工作和学习非常的高兴，然而7年过去了，将近30岁的她依旧是一个
部门主管，月工资3300元左右，十分难受，倘若不是公司提供免费的住宿，这些工资在
上海恐怕除去了房租，就不能干什么了。
此外，王玉华对公司的人力资源管理制度也颇有微词。她认为绩效评估没有考虑员工
的潜力和远景目标，对于帮助下属发展的主管也没有任何奖励，人力资源规划没有确定未
来的职位空缺，公司内部没有职位公告体系，没有为员工设计职业阶梯，对女性加入管理
层有歧视。王玉华建议公司应针对这些问题采取相应措施。
她之所以如此这般和公司直接对话，因为目前她已经收到了其他公司的offer，满意
吃呢高度远远高于现在的公司。
本期问题：
1、A公司的人力资源管理存在哪些问题？
2、如果你是这家公司的HR，你会如何应对？