职位体系设计
职级体系设计方案
职级体系设计方案职级体系设计方案一、概述在一个组织中，职级体系是对不同职位之间的等级和权力关系进行分类和规范的一种管理方式。
职级体系的设计合理与否直接影响着员工的晋升途径、激励机制、组织结构以及人才引进和留存等方面。
因此，设计一个科学合理的职级体系对于组织的发展至关重要。
二、职级体系的设计原则1. 充分考虑组织目标和战略一个职级体系的设计需要充分考虑组织的目标和战略，确保职级体系能够有效地支持和促进组织的发展。
例如，在一个创新型企业中，职级体系应该注重技术人员的创新能力和研发贡献，以激发他们的创新潜力。
2. 尊重员工的能力和贡献职级体系设计应该尊重员工的能力和贡献，使得优秀人才能够得到合理的晋升和激励。
例如，可以通过设置高级职级，并附加有更高的薪酬和福利待遇，来奖励那些在组织中表现出色的员工。
3. 保持内部公平和公正在设计职级体系时，应保持内部公平和公正，避免出现薪酬差距过大或晋升机会不公平的情况。
例如，可以引入评定委员会，由多个相关部门的高级职员组成，对晋升和薪酬分配进行综合评估，以确保决策的公正性。
三、职级体系的设计步骤1. 分析组织的需求和目标首先，需要对组织的需求和目标进行分析，确定职级体系的设计目标和关键指标。
例如，是为了激励员工的创新能力，还是为了提升组织的绩效表现。
2. 制定职级分类标准根据组织的需求和目标，制定职级分类标准，明确不同职级之间的权力和责任等级。
例如，可以根据职位的工作内容、所需技能和专业知识等因素，进行分类。
3. 设计晋升途径和薪酬体系根据职级分类标准，设计晋升途径和薪酬体系，明确不同职级之间的晋升路径和薪酬结构。
例如，可以设置一系列的等级晋升要求和评估标准，对晋升的候选人进行评估和选拔。
4. 评估和调整职级体系设计完成后，需要进行定期的评估和调整，以确保职级体系的有效性和适应性。
例如，可以通过员工满意度调查、绩效评估和市场调研等方式，收集和分析相关数据，对职级体系进行修正和改进。
员工职位职级体系表
职级划分原则
1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职级高使用1～8标识
3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准以及其他待遇标准，同时意味职 位转换时，职级的对照转换关系。此项工作分步推进 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职位的最低和最高要求以及员工发 展的空间 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小的公司未必使用人力资源总监职 位，可以用人力资源经理作为最高职位
2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位族、二级称为中类、三级称为 职位小类
3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新设职位要报集团审批
4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举例”中的方案延展，并经过本 成员公司HR部门批准
5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必是干部。干部的定义以干部管 理制度为准
职位分类原则
1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计，而不是以职位在经营环节中的 位置（营销、服务、研发、运营）为依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是 在研发环节、实施环节还是IT部门
2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置及工作具体职责进行定义。职 位可以是一个或者多个岗位的聚合，岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它 可以按产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。
7、称谓只能大概体现职级，不严格对应
8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义，不必按等级严格对应
公司职位体系职位等级架构
公司职位体系职位等级架构公司职位体系职位等级架构是指公司内部所设立的各类职位以及相应的职位等级，目的是为了明确员工的工作职责和权责，提供晋升和薪酬发展的路径，同时也为公司的组织架构提供了基础。
在公司职位体系中，职位等级是企业内部的职位分级体系，标志着员工在公司的级别和地位。
一、公司职位体系的目的和作用：1.明确工作职责和权责：通过设定公司中各类职位，明确员工的工作职责和权责，为员工提供明确的发展方向和目标。
2.提供晋升和薪酬发展的路径：公司职位体系帮助员工了解在公司内部的晋升路径，并为员工提供晋升和薪酬发展的机会，有效激励员工的积极性和工作动力。
3.建立高效的组织架构：公司职位体系为公司的组织架构提供了基础。
通过合理的职位设置和分级，可以使公司的组织更加有序和高效。
二、公司职位体系的构成和职位等级架构：1.职位分类：公司职位体系根据员工的工作内容和专业领域将职位分为不同的分类，例如技术岗、行政岗、销售岗等。
2.职位等级：公司职位体系将每个职位按照重要性、复杂性和责任等级等因素，分为不同的职位等级。
通常职位等级从低到高依次为初级、中级、高级、资深等。
3.职位职责：公司职位体系详细描述了每个职位的具体职责和工作内容，包括岗位要求、工作职责、工作范围和工作目标等。
4.职位评估标准：公司职位体系还需要制定一套职位评估标准，以便对员工的工作表现和能力进行评估和对应的职位等级调整。
三、公司职位体系的管理和应用：1.招聘与选拔：公司在招聘和选拔员工时可以根据职位体系对候选人进行评估和筛选，选择与职位要求相匹配的人才。
2.绩效与晋升：公司可以通过职位体系对员工的工作绩效进行评估，确定晋升的机会和条件，并为员工提供晋升的路径。
3.薪酬和福利：公司职位体系也为公司的薪酬和福利体系提供了参考依据，根据员工的职位等级和绩效，确定合适的薪酬水平和福利待遇。
4.培训与发展：公司职位体系也可以为员工的培训和发展提供方向和目标，明确员工在不同职位等级下所需的能力和技能要求。
职位体系设计与优化
职位体系设计与优化引言在一个组织内部，职位体系的设计和优化对于企业的发展和员工的职业成长有着重要的影响。
一个完善的职位体系可以提供明确的职业发展路径，激励员工的积极性和创造力，并能够帮助企业快速适应市场变化。
本文将介绍职位体系设计的重要性，并讨论一些优化职位体系的方法和策略。
1. 职位体系设计的重要性一个清晰而有效的职位体系对于组织的持续发展至关重要。
以下是职位体系设计的几个重要方面：1.1 确定职位的层级和职责一个好的职位体系需要明确每个职位的层级和职责。
通过定义和描述每个职位的目标和职责，可以使员工清楚地了解自己的角色和职责，避免角色重叠和责任不清的问题。
同时，职位体系的层级设计应该能够提供明确的晋升路径和发展机会，激发员工的积极性和努力工作的动力。
1.2 激励员工的积极性和创造力一个优秀的职位体系能够帮助企业激励员工的积极性和创造力。
通过提供具有挑战性和发展前景的职位，员工可以有机会展示自己的能力并获得成长。
职位体系应该能够识别和奖励出色的表现，并为员工提供晋升和薪酬增长的机会。
这样可以激发员工的工作热情和动力，提高工作绩效和生产力。
1.3 适应市场变化一个灵活的职位体系能够帮助企业快速适应市场变化。
随着技术和市场的不断发展，企业需要不断调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和变革。
一个合理的职位体系可以提供灵活性，帮助企业快速调整资源和技能，以满足市场需求的变化。
2. 优化职位体系的方法和策略2.1 重新评估职位层级和职责为了优化职位体系，组织需要定期重新评估职位的层级和职责。
这可以通过对员工的工作内容、责任和绩效进行细致的分析和评估来实现。
根据分析结果，可以对职位的层级和职责进行调整，以更好地反映组织的需要和员工的能力。
2.2 设计晋升和发展路径一个好的职位体系应该为员工提供明确的晋升和发展路径。
这可以通过设立不同层级的职位和发展计划来实现。
组织应该为每个职位层级制定详细的职务要求和发展工具，以帮助员工规划和追求职业发展。
企业职级体系p1-3
企业职级体系p1-3
企业职级体系是一种用于管理企业内部员工职位和级别的体系，它有助于激励员工提高自身素质，引导员工进行职业生涯发展规划，并为员工提供多条职业发展路径。
在企业职级体系中，P1-3通常表示初级到中级职级的范围。
职级体系的设计目标包括：
1. 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式。
2. 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才。
3. 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
职级体系的整体框架包括：
1. 职位族设置：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分。
2. 职级发展通道：为员工提供多条职业发展路径，包括管理通道和专业通道。
3. 入围评估维度：评估员工的能力、业绩和潜力等要素。
4. 定级评估：根据员工的实际表现和能力，确定其职级。
5. 评估程序：设定合理的评估流程，确保职级体系的公平性和透明度。
6. 与薪酬体系的对接：将职级体系与薪酬体系相结合，使员工在职业发展过程中获得相应的薪酬待遇。
在搭建企业职级体系时，应充分考虑员工的实际情况和发展需求，同时关注市场动态，以确保职级体系的有效性和适应性。
此外，企业还需不断优化和完善职级体系，以满足员工和公司的发展需求。
职位体系及职业发展通道设计
工艺、质量类 电气工程师、工艺工程师、测试工程师、质量工程师
职能类
包括财务、IT、人力资源、证券、采购、知识产权、市场、基建、计划等方面职位
支持类
秘书、文员等
销售类
业务助理、业务员、销售经理、销售总监、销售总经理
操作类
装配工、冲压工、注塑工、加胶工、绕线工等
技工类
电工、机修工、模具工、测试员、计量员等
辅助类
物料员、检验员、ERP文员、生产文员、搬运工、仓管员、IQC、OQC等
行政类
保安员、保洁员、厨工、厨师、司机、前台等
备注
职级职等和职衔对应关系
职类 职级 职等
L-13 A
L-12 L-11 B L-10 L-9 C L-8 L-7 D L-6 L-5 E L-4 L-3 F L-2 G L-1
职位发展通道设计框架
AB职 级C源自DEF G
M5 总裁/副总裁
M4 总经理/副总经理 T5 总工程师
M3
总监/经理 /副经理
T4 高级工程师
M2 主管
T3 中级工程师
S5 销售总经理 S4 销售总监 S3 销售经理
M1 组长
T2 初级工程师
T1
助理工程师/ 技术员
S2 业务员 S1 业务助理
管理类(M)
定义 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位
典型职位 总裁 人力资源总监
通过专业技术工作创造价值，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时 间内难以通过培训获得该技术能力
软件工程师 硬件工程师
需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作
职级职等体系设计
职级职等体系设计职级是根据岗位的复杂度、层次及员工能力、价值等因素划分的等级。
不同职级对应不同的职责、权利和薪酬水平，是员工职业发展的重要参考依据。
二、职级职等体系设计流程1.需求分析明确项目目的和指导思想，分析组织结构和业务特点，确定职级职等体系的设计要求。
2.职位梳理对组织内的所有职位进行梳理，建立职族、职系、职位三级分类体系，并确定每个职位的工作内容、职责、任职资格等。
3.职级划分根据职位的复杂度、层次和员工能力、价值等因素，将职位划分至对应的职级，并确定每个职级的职责、权利和薪酬水平。
4.职级评定通过员工能力、过往工作内容和绩效产出等多个因素，对员工进行职级评定，确定其在职级职等体系中的位置。
5.薪酬设计根据职级职等体系，设计合理科学的薪酬体系，确保员工的回报与其能力和价值相匹配。
6.方案宣导对职级职等体系的设计方案进行宣导和推广，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，激发其工作主动性。
7.持续改进根据实际应用情况，不断对职级职等体系进行评估和改进，确保其与组织发展和员工职业发展的需求相适应。
三、职级职等体系设计的意义1.促进员工职业发展职级职等体系的设计可以为员工提供多元化的职业发展路径，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸”，从而促进员工的职业发展。
2.提高组织绩效职级职等体系的设计可以根据员工的能力和价值决定其回报，激发员工的工作主动性，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高组织绩效。
3.优化人才梯队职级职等体系的设计可以将人才梯队区分得更加明显，让同岗位不同层级的工作内容有明确的界定，从而优化人才梯队，提高组织的核心竞争力。
4.提高员工满意度职级职等体系的设计可以让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免晋升通道单一和员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系的问题，从而提高员工的满意度和归属感。
职级职等模型是一种将职位进行纵向分级的模型。
在管理族中，职级分为23级，职称待开发；在专业族中，职级定义待开发；在操作族中，职级分为22级常务副总（预）、21级副总专家A、20级总监专家B、19级经理、18级副经理、17级主管、16级高级工程师A、高级专员A、高级工程师B、高级专员B、15级组长/线长、高级作业员A、高级事务员A、高级作业员B、高级事务员B、14级中级作业员A、中级事务员A、中级作业员B、中级事务员B、13级初级作业员、初级事务员、12级助理工程师A、助理专员A、副组长/助拉。
职位职级体系优化方案
职位职级体系优化方案1. 引言职位职级体系是组织中非常重要的一部分，它对员工的晋升、薪资调整和工作职责的界定起着关键性的作用。
因此，一个合理有效的职位职级体系对组织的发展和管理至关重要。
本文将提出一种职位职级体系优化方案，旨在提高组织的绩效、激励员工的积极性，并为员工的职业发展提供更好的支持。
2. 目标和原则我们的职位职级体系优化方案的主要目标是： - 确保职位职级的合理性和科学性 - 提供具有竞争力的薪酬体系 - 激励员工发挥潜力并增加工作满意度 - 为员工的职业发展提供明确的路径和机会本方案的设计遵循以下原则： - 公平性：确保职位职级的评定和晋升过程公平并不偏袒任何个人或团队 - 透明度：明确规定职位职级与薪资调整的标准和流程 -灵活性：根据业务发展需要，职位职级体系能够适应变化，并提供多样化的晋升路径 - 可持续性：职位职级体系要能够长期有效，支持组织的战略目标3. 职位职级分类为了更好地管理和评价员工，我们将职位职级体系分为若干个层级和职位分类。
每个职位分类都有相应的职级范围和要求。
以下是我们提出的职位职级分类：3.1 高级管理层高级管理层负责组织的决策和战略规划，并对全局运营负责。
他们在组织中具有重要的领导地位，在决策制定和资源调配方面发挥关键作用。
3.2 中级管理层中级管理层负责团队的管理和运营，他们需要在执行公司战略的同时，负责下属员工的工作和绩效。
3.3 专业技术岗位专业技术岗位包括各种领域的专业人员，他们在专业技术方面具有丰富的经验和知识，为组织的技术创新和发展做出贡献。
3.4 行政支持岗位行政支持岗位主要负责为组织的运营提供行政和事务支持，包括人力资源、财务、行政和办公管理等方面的工作。
4. 职位职级评定标准为了保证职位职级的科学和公平，我们将确定一套职位职级评定标准。
评定标准应该根据具体的岗位要求和职能，综合考虑员工的工作经验、技能和绩效。
以下是我们可以采用的评定标准示例：•工作职责：清晰界定职位的主要职责和任务，并与其他职位有所区分•技能要求：评估员工在所需技能和专业知识方面的熟练程度•绩效表现：综合考虑员工的工作表现、成就和职业发展潜力•教育背景：考虑员工的学历和相关专业背景5. 薪酬体系一个具有竞争力的薪酬体系是吸引和留住优秀员工的重要因素之一。
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职位体系设计攻略3745
来源:
时间:2021-04-10
(5人收藏)
一、职位体系是什么？
最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系
的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、职位、职位、职衔……五花八
门、花腔繁多。咱们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：
职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是按照职业性质
对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民
共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职
组是由工作性质大致相同的职位聚集而成的，又可以解释为是由业务性质相同
的若干职系组成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中
类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并非是职位分类结构中
不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、
责任轻重各不相同的职位进行聚集而成的。一般来讲，一个职系就是一个专
业、一个职业或一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据
工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位
的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但
因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪
酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为
止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但整体而言，咱们可以理解
的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
再看分层，见下图示例：
从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色概念，例如，在
上图的示例中，从下往上的层级角色别离是支持流程、执行流程、管理流程、
执行战略、成立愿景。层级角色既是层级价值的表现，更是指导职位设计的重
要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，咱们来总结三个大体概念：
职位：对主要职责的归纳，并非包括层级的定位。如薪酬管理岗即意味着
该职位主要职责是薪酬管理工作。
职衔：是对职位层级的统一称号，表明层级的高低。一般而言，不同类别
的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以别离叫主管、领导、高级
领导，而专业类职衔从下往上则可以别离叫助理、专员、资深专员、专家。在
不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系
（常常利用总领导、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常常
利用总裁、总监、高级领导、领导、主管等职衔）、日台体系（常常利用课
长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。
职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称＝职位名称+职衔。
对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主
值（火电厂运营人员）等。
二、如何设计职位体系？
究竟是先有“职位”，仍是先有“体系”？虽然在实际设计中这二者密不可
分，但以哪个为先导，其设计思路有本质的不同。
先有“职位”，后有“体系”
这是最传统的方式。职位按照部门需要而定，职位职责是对部门职责的分
解。在成立职位体系时，必然是首先明确公司组织结构；在肯定“部门”的基础
上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，成立职等架
构，设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方式在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这
种做法最直接的短处就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同
时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清楚的，以此
成立起的所谓的职位体系，“体系性”其实并非强，以此体系为基础成立的各类
人力资源管理办法也自然是“将就”。
这种方式一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。
先有“体系”，后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、
销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为
基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”一路肯定。
这种方式的特点在于打破了部门界限，在设计职位时以知足组织的需要为根
本。其长处不言而喻，在组织发展进程中，部门可能常常发生撤并变更，而职
位可以维持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。
在实际操作中，又有两种不同较大的方式：
方式一：“价值链”设计
下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法：
按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营
销、服务这样的业务链条，或行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样
的职能模块。
方式二：“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术
族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的
基础上，再对同一职位族从纵向分层，表现同类性质工作的纵向不同。如下图
的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色概念各有不同，依照能
力要求高低，从下往上别离是辅助工作者、低级工作者、独立工作者、专业骨
干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计功效：
按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，
但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方式本质上是对“人”
进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质不同为核心分类依据的，其
分类方式并非追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并非明显。可是笔者以
为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更
关注“人”的不同，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管理与财
务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理
族”，他们的鼓励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理
族”的鼓励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。可是，若是以职群来分，则会
有分得过细的缺点——莫非你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各
个职群的人，都单独设计一套鼓励方案？
以“价值链”方式划分成立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一
种折中的方式——以“价值链”划分方式为基础，再用“职位族”的思想对职位类
别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，
正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系，其“职群”即是以“价值链”
为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类，M
为管理类，P为专业类，A为行政类，O为操作类。在该体系中，一个职位既
属于某个职群，又属于MPAO中的某类。
三、如何选择设计方式？
对于快速转变的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出
现，职位族方式的运用或许是必不可少的。例如，对于某集团而言，资深或首
席销售领导可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并非必然都
是“管理战略”。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级
角色，也可能随着新职位的出现变得再也不适用。如电信集团的农村支局长这
一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区
域销售人员转型而来，若是把农局长对应到管理类人员中去，则即即是M1
（管理类人员中的起步层级）也偏高了。这样的情况日趋普遍，怎么办？
也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反，
采用职位族的方式，可以别离界定不同职位族各层级的角色概念，从而指导职
位设计，而没必要强求一张“统一的”职位体系表。而且，对于大型多元化集团
而言，既即是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方式，往往也面临着分
类过粗的问题，指导性并非强，往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分
类方式。
总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团，越难强求“统一”，运用
职位族方式，成立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往超级必要；对于职位
种类并非多的一般中型企业而言，无论是按“价值链”的方式仍是“职位族”的方
式，只如果采用先有“体系”后有“职位”的设计思路，不难成立起结构合理、关
系清楚的职位体系；对于小企业而言，先有“职位”后搭“体系”的方式，也是一
种简便易行的设计选择。