绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡绩效考评通用指标库
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC（平衡计分卡）是一种管理工具，以客户、内部流程、学习与成长以及财务等方面的指标为基础，用于监测和评估人力资源部门的绩效表现。
以下是一些常见的人力资源部BSC指标和考核方法：
客户方面的指标
1.员工满意度调查：通过调查员工对公司福利、薪资、工作环境、领导等方面的满意度，以及他们是否愿意继续为公司工作来评估人力资源部门的表现。
2.员工流失率：衡量公司员工人才流失的情况，以及人力资源部门是否能够有效地吸引、留住和发展人才，降低人才流失率。
3.招聘效率：根据招聘效率指标，衡量人力资源部门能否在规定的时间内招聘到合适的人才，降低招聘成本和提高招聘效率。
1.培训投入和产出比：根据员工培训的投入和产出比例，评估人力资源部门是否能够有效地提高员工的工作技能和知识，同时提高公司的产出率和效率。
2.人员管理效率：通过测量人力资源部门的工作效率和流程，评估其人员管理的效率和改进空间，降低人力资源部门的负荷和提升工作效率。
3.绩效管理效率：根据绩效考评的效率和精准度，评估人力资源部门绩效管理的水平及改进。
学习与成长方面的指标
1.员工发展计划实施率：根据员工发展计划的实施率，评估人力资源部门是否能够为员工提供良好的职业发展和进步机会。
2.员工培训时间占比：评估员工培训时间占员工总工作时间的比例，以及人力资源部门是否能够有效地为员工提供各类培训和教育机会。
1.人力资源部门预算控制：根据人力资源预算的使用情况，评估人力资源部门预算管理的质量和成效，降低公共财政支出及资源浪费。
2.员工产出价值：根据员工的产出价值和薪资支出，评估人力资源部门在员工管理上的成果以及产出的效率和价值。
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S 。
Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton）对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核:顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们?"和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？"。
从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求?”。
从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么？”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？"，企业需要根据战略要求和企业重点,随时打造符合公司战略要求的员工队伍,通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整,公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16］。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客;为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营,企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标,平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
绩效考核方法-平衡计分卡
绩效考核方法-平衡计分卡
平衡计分卡（The Balance Score-Card，简称BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿共同提出来的。
它以企业的战略为基础，把企业的战略和使命转变为具体的目标和测评指标，实现了战略与绩效的有机结合。
该方法从四个维度关注企业的绩效：客户方面、内部流程方面、学习和创新方面以及财务方面。
这四个方面及它们之间的关系如下图。
平衡计分卡基本框架
平衡计分卡有很多优点：它克服了财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致；它有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；它实现了组织的长远发展，提高了组织的整体管理水平，加强了对员工学习能力的培养。
但该方法使用难度较高，工作量极大，不适合个人考核。
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
系统绩效考核技术—平衡记分卡(BSC)
财务效益状况指标
衡量资产运营状态 指标
衡量偿还债务指标
衡量成长性指标
常用其他财务指标
3.2 客户导向型指标体系
指标类型 市场占有率 （市场份额） 具体指标
（1）特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场 占有率。 （2）第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（这部分顾客愿意付出合理的价 值但会要求个性化、差异化的服务） （1）旧客户的人数增减情况 （2）进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率 （3）新客户开发率（新顾客成长率） a. 招揽活动考核：转变率=新顾客人数/潜在顾客人数 b. 衡量招来一个新顾客的平均成本：招揽成本/新顾客人数；新顾客营业收 入/推销活动次数；新顾客营业收入/招揽成本 （4）顾客满意度： a. 旧顾客续约率 b. 新顾客成长率 c. 服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、 顾客满意等。
提出
卡普兰和诺顿对绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了为期 一年的研究后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系— —平衡记分卡（Balanced Scorecard ，BSC）。从四个角度关注企业绩 效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。
1.2 平衡记分卡的功能
（1）具有战略管理功能，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源 的优先配置，而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目标和评估指 标。 （2）可以有效地推动组织的变革，借助它不仅可以有效处理组织内外 部各种变量在变革中的相互关系，而且保证整个组织系统变革过程中的均 衡性。 （3）它是一套完整的组织评估系统，它不仅克服了企业传统的绩效评 价体系的片面性、主观性，而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升 整个绩效改善系统的管理。 （4）它是一套系统的管理控制系统，它不仅把企业财务性指标控制与 非财务性指标控制联系起来，而且把企业短期目标与长期目标、组织目标 和个人目标有效地进行了连接。 （5）可以实现有效的激励，当把平衡记分卡与报酬相连接时，不仅强 化了所期望的行为和结果，而且也实践了对员工报酬的承诺。
BSC平衡计分卡绩效管理体系学习教案
第17页/共50页
第十八页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
第三部分：案例
企业绩效管理体系
的构建
第18页/共50页
第十九页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
1：将绩效管理体系模型导 入到公司
绩效管理体系中
第19页/共50页
第二十页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
关于KPI指标体系的思 考过程：
员工的绩效目标和计划应该如何来制定？
目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中， 管理者应该做什么？
考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？ 考核之后，考核结果如何应用？ 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？
第13页/共50页
第十四页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系
基本假设：
在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工 的认同，员工的心
企业组织结构的设置是合理和高效的。
企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想 和理念都是理解的。
效包含着两第层8页/共意50页 思：
组织绩效，是组织的最终运营管理
的成果
第九页，编辑于星期五：二十一点 三十八分。
组织绩效与个人绩效关 系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
组织行为
第9页/共50页
组织绩效
第十页，编辑于星期五：二十一点 三十八分。
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡计分卡BSC
平衡计分卡BSC⑴员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；⑵由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI),那些非关键指标要靠“软'性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；⑶金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
(4)在现代商业环境卜∙,要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。
经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
科莱斯平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法，而它所评价的内容与管理业绩评价恰恰有很多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，肯定会有助于企业提升管理水平。
那么如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢？(1)从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。
企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。
通常情况下，企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的，它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，例如经济增加值(EVA)。
至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。
譬如传统产业企业的权重就可以高一些，如设为30%。
40%;对于高新技术产业企业而言，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重应当低一些，如20%左右。
再如，在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，到了成熟阶段则可以适当提高其权重，达到30%-40%o(2)从内部经营看企业或组织的综合提升力传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标通常是控制和改善现有职能部门的作用，主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩，还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但它仅仅是强调单个部门的业绩，而不是着眼于综合地改善企业的整体经营过程。
什么是BSC
什么是BSC什么是BSC、KPI、MBO、360度、271考核?平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特?卡普兰创立的平衡记分卡。
平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。
特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。
今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。
这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。
再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。
今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
建立完善的绩效管理体系平衡记分卡BSC
差距。
02
绩效评估方法
采用定性和定量评估方法，如评分、评级或对比分析等，对绩效进行全
面评估。
03
绩效结果可视化
通过图表、报告等方式将绩效结果呈现出来，以便更好地理解和分析。
绩效反馈与改进
反馈机制
建立定期、及时的反馈机制，确 保相关人员了解自己的绩效表现
和需要改进的地方。
改进措施
根据绩效评估结果，制定具体的 改进措施和计划，包括培训、调
04
绩效管理体系运行与监 控
绩效数据收集与整理
数据来源
确保从各个相关部门和系统中收 集全面、准确的绩效数据。
数据整理
对收集到的数据进行分类、筛选和 整理，以便进行后续的分析和评估 。
数据存储
建立专门的数据存储机制，确保数 据的安全性和可访问性。
绩效分析与评估
01
关键绩效指标（KPIs）分析
针对组织或个人的关键绩效指标进行深入分析，了解实际绩效与目标的
建立数据收集和报告机制
确定数据来源和收集方式
明确各项记分卡指标所需的数据来源和收集方式，包括企业内部 数据库、市场调研、客户反馈等。
建立数据收集和处理流程
制定详细的数据收集和处理流程，确保数据的准确性、完整性和及 时性。
制定定期报告制度
设定定期报告的频率和内容，及时向企业高层管理人员汇报记分卡 的实施情况和绩效评价结果，为决策提供支持。
确定企业长期和短期目标
明确企业在未来一段时间内希望实现的目标，包括市场份额、收入增长、客户 满意度等关键指标。
制定企业愿景
阐述企业的核心理念、价值观和期望达成的长远目标，激发员工的共同使命感 。
制定绩效计划
确定绩效计划周期
平衡计分卡BSC(TheBlancedScoreCard)概念(DOC页)
什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10
客户流失率
流失客户数量÷客户总数×100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量÷计划拜访客户数量×100%
12
销售合同按期履约率
未按期履约合同金额÷应按期履约合同金额×100%
13
客户反馈响应度
当期解决的客户反映问题数÷客户反映问题总数×100%
14
品牌认知度
由第三方调查机构提供
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
流动资产周转率
销售收入÷平均流动资产
6
总资产周转率
销售收入÷平均总资产
盈利能力指标
1
销售净利润率
净利润÷销售收入净额
2
资产净利润率
净利润÷平均资产总额
3
实收资本利润率
净利润÷实收资本
4
净资产利润率
净利润÷平均所有者权益
5
基本获利率
息税前利润÷平均资产总额
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2ห้องสมุดไป่ตู้
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数×100%
16
市场活动目标达成率
（实际指标－计划指标）÷计划指标×100%
三、内部流程指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
质量
1
原料质量一次达标率
一次达标的原料数量÷原料总采购量×100%
2
质量合格率
合格产品数量÷总产量×100%
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
产品从确立订单到交货时间
3
生产能力利用系数
投入生产的资产÷可用于生产的资产总额×100%
4
研发周期
研发从立项到结束的时间
5
固定资产利用率
销售收入÷固定资产净值×100%
创新
1
新产品开发上市数量
2
获得国家专利数量
3
新产品计划销售达成率
新产品销售数÷计划销售数×100%
4
新产品利润构成率
新产品利润贡献额÷产品利润贡献总额×100%
制度化建设
管控体系建设计划完成率
制度化建设计划完成率
四、学习与发展指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
学习
1
培训覆盖率
参加培训人数÷员工总数×100%
2
员工年均培训时间
参加培训的员工时间之和÷参与员工人数×100%
3
员工培训费比率
实际培训支出÷销售额×100%
4
员工流失率
员工流失数÷同期员工平均数×100%
6
每股收益
净利润÷发行在外的普通股加权平均数
7
每股股利
普通股股利总额÷普通股股数
8
市盈率
每股价格÷每股收益
成长能力指标
1
销售收入增长率
本期销售收入增长额÷上期销售收入×100%
2
资本保值增值率
本期所有者权益净额÷上期有效所有者权益净额×100%
3
总资产增长率
本期总资产增长额÷上期有效总资产×100%
4
利润增长率
本期利润增长额÷上期利润总额×100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额÷上期净利润×100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额÷上期流动资产×100%
二、客户指标
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额×100%
2
销售计划达成率
实际销售额÷计划销售额×100%
3
销售增长率
3
返工率
返工数量÷总产量×100%
4
退货率
退货数量÷售出产品数量×100%
成本控制
1
单位产品成本
总成本÷产品数量×100%
2
原材料次品率
次品数÷原材料数×100%
3
平均成本差额
对标差额
4
成本节约目标达成率
实际节约数÷计划节约数×100%
效率
1
原材料采购计划完成率
实际采购数÷计划采购数×100%
2
产品供货周期
6
产权比率
负债÷所有者权益
7
利息保障倍数
（利润总额+利息费用）÷利息费用
8
现金流动负债比
年经营活动现金净流量÷期末流动负债
9
股东权益比
（股东权益÷净资产）×100%
10
营运资本
流动资产-流动负债
经营能力指标
1
应收账款周转率
销售收入净额÷应收账款平均余额
2
应收账款周转天数
计算期天数÷应收账款周转率
3
存货周转率
本期销售增加额÷上期末销售额×100%
4
新产品开发目标达成率
实际完成开发数÷计划开发数×100%
5
老客户销售额比例
老客户销售收入÷总销售收入×100%
6
新客户销售额比例
新客户销售收入÷总销售收入×100%
7
大客户销售额比例
大客户销售收入÷总销售收入×100%
8
客户平均利润贡献
净利润÷客户数
9
客户满意度