供应商分析案例
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。
一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。
以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。
如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。
一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。
这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。
亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。
亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。
同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。
此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。
二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。
一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。
以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。
丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。
丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。
同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。
丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。
通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。
这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。
三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。
食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。
以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。
沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析随着全球化和数字化的发展，交易和商业流程的复杂性不断增加，纵向和横向的供应链关系成为了把控商业成本、提高效率、促进营收增长的关键因素。
供应链管理通过有效地协调各种运营和流程，从而实现一种可靠、高效、优化的供应链，为企业创造了巨大的商业价值。
下面分析几个供应链管理案例。
Case One：Tata Motor’s Jaguar Land Rover（Tata汽车公司吉祥车-路虎）Tata汽车公司吉祥车-路虎是一家英国的汽车制造商，拥有全球范围内的供应链网络。
为了保障生产的持续稳定性和顺畅性，该公司采用了一种名为“供应链控制塔”的智能系统。
该系统基于物联网技术，通过采集大数据和实时监测的方法，对供应链进展和问题进行跟踪和控制，从而实现“及时解决问题、预防生产故障、降低管理成本”的目标。
这个智能系统的数据收集、传输和分析能力非常强大，能够及时自动地解决可能影响生产的问题。
特别是它可以对整个供应链进行监测，从供应商开始一直到最终用户，无缝衔接各个环节，并在出现问题时提供及时的预警和报告。
案例中的供应链控制塔极大地提高了销售水平和客户满意度，及时化解了生产过程中的问题，使得企业更加高效、灵活和创新。
此外，该公司还成功采用了VR技术和智能工厂拓展计划等现代化生产技术，从而进一步塑造了Tata公司的品牌形象。
Case Two：Volvo Car GroupVolvo在全球多地都设有制造工厂和销售渠道，这意味着它需要巩固和优化全球供应链，以确保零部件从供应商处按时到达工厂，并在生产过程中无缝衔接。
为此，Volvo建立了一个强大的供应链系统，注重生产过程的数据化、可视化和智能化。
通过供应链跟踪管理系统，Volvo可以随时对工厂和各级供应商的货物情况进行实时监测和跟踪，及时掌握不同环节生产和物流的进展和可能出现的问题。
正是这种实时监管能力，使Volvo在处理供应链问题和改进生产流程方面更具竞争优势。
供应链管理案例分析汇总
供应链管理案例分析汇总随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理逐渐成为企业运营中不可或缺的重要环节。
有效的供应链管理能够优化企业业务流程，提高运营效率，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
本文将介绍几个供应链管理的案例分析，以供读者参考。
案例一：亚马逊的供应链管理亚马逊作为全球最大的在线零售商，其成功的供应链管理策略备受瞩目。
亚马逊通过采用先进的物流技术，包括使用无人机送货、建立仓储机器人系统等，实现了对供应链的高效管理。
此外，亚马逊还通过预测销售数据、优化库存等方式，确保了库存周转率的高效运转。
案例二：苹果公司的供应链管理苹果公司以其创新的产品设计和优质的客户服务赢得了全球消费者的喜爱。
然而，这一成功背后离不开苹果强大的供应链管理。
苹果通过对供应商进行严格筛选和控制，确保了产品质量。
同时，苹果还采用了饥饿营销策略，通过控制供应量来保持产品价格的稳定，进一步提高了企业的盈利能力。
案例三：ZARA的供应链管理ZARA作为快时尚品牌的代表，其供应链管理策略也备受称赞。
ZARA通过实时跟踪市场需求和消费者行为，实现了对产品的快速设计和生产。
同时，ZARA还通过建立全球化的生产基地和物流网络，确保了产品的快速配送到店。
这种高效的供应链管理策略使得ZARA能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
案例四：比亚迪的供应链管理比亚迪作为中国的新能源汽车领军企业，其供应链管理也颇具特色。
比亚迪通过对供应商进行分类和管理，确保了关键零部件的质量和供应稳定性。
比亚迪还通过建立研发中心和生产基地，实现了对供应链的高效整合和优化。
这种自主可控的供应链管理策略使得比亚迪能够在新能源汽车市场中占据优势地位。
以上案例分析表明，成功的供应链管理需要企业具备高效的物流网络、先进的技术支持和紧密的供应商合作关系。
在未来的发展中，企业需要不断优化供应链管理策略，以提高运营效率、降低成本并满足客户需求。
随着数字化和智能化的发展，企业还需要积极探索新的供应链管理模式和技术手段，以适应不断变化的市场环境。
711供应链管理案例分析(两篇)2024
引言概述:供应链管理是企业在追求高效率、高效益运营过程中面临的重大挑战。
在这个超化的新时代，供应链管理的作用和重要性变得愈发明显。
本文将通过分析711供应链管理案例，从五个大点阐述这个案例的背景、挑战和解决方案，旨在帮助读者更好地理解供应链管理的原理及其在企业运营中的应用。
正文内容:1.711供应链管理案例的背景1.1公司概述1.2供应链管理的重要性背景部分将介绍711公司的概况，并说明供应链管理在企业运营中的重要性。
通过这些背景资料，读者可以对711供应链管理案例有一个整体的了解和认识。
2.711供应链管理案例中的挑战2.1多样化的产品需求2.2大规模的分销网络挑战部分将介绍在711供应链管理案例中面临的两个主要挑战，即多样化的产品需求和大规模的分销网络。
这些挑战将在后续章节中详细阐述，并提出相应的解决方案。
3.解决方案一：供应链规划与优化3.1制定供应链规划3.2优化供应链流程3.3应用信息技术第三部分将介绍解决方案一，即供应链规划与优化。
这包括制定供应链规划、优化供应链流程以及应用信息技术来提高供应链效率和可靠性。
通过这些解决方案，711公司在面对挑战时能够更好地应对和调整。
4.解决方案二：供应链协同与合作4.1建立紧密的合作伙伴关系4.2实施供应链协同4.3打造双赢的供应链生态系统第四部分将介绍解决方案二，即供应链协同与合作。
这包括建立紧密的合作伙伴关系、实施供应链协同以及打造双赢的供应链生态系统。
通过这些解决方案，711公司能够与供应链各方紧密合作，共同提升供应链整体效益。
5.解决方案三：风险管理与可持续发展5.1评估供应链风险5.2建立风险管理机制5.3实现供应链的可持续发展最后一部分将介绍解决方案三，即风险管理与可持续发展。
这包括评估供应链风险、建立风险管理机制以及实现供应链的可持续发展。
通过这些解决方案，711公司能够在面对不确定性和变化时，减少风险并确保可持续发展。
总结:通过分析711供应链管理案例，我们可以看到供应链管理在企业运营中的重要性和挑战。
供应商管理供应商开发的典型案例
供应商管理供应商开发的典型案例供应商管理是指企业对供应商进行全面的评估、选择、合作和评价的过程。
供应商开发是供应商管理的重要环节，它通过对潜在供应商进行调查研究、评估和培养，以期获得与企业战略目标相符合的优质供应商。
下面将介绍供应商开发的典型案例。
1.案例一：汽车制造商与零部件供应商的合作汽车制造商为了确保产品质量和交付达标，需要与各个零部件供应商进行合作。
该汽车制造商决定进行供应商开发，以评估和培养潜在的零部件供应商。
首先，汽车制造商对潜在供应商的经营状况、财务状况、技术能力和产品质量进行调查研究。
然后，选择几家经过初步筛选的供应商进行面谈和实地考察。
最后，根据评估结果，与合适的供应商签订合作协议，并进行长期合作关系的建立。
2.案例二：电子产品制造商与代工厂合作电子产品制造商为了提高产品竞争力和降低生产成本，选择与代工厂进行合作。
该电子产品制造商进行供应商开发，以找到合适的代工厂合作。
首先，电子产品制造商通过市场调查和行业分析，确定潜在代工厂。
然后，对潜在代工厂进行评估，包括生产能力、质量管理体系和成本控制能力等方面。
接下来，选择几家符合要求的代工厂进行实地考察和谈判。
最后，签订合作协议，并建立长期的合作关系。
3.案例三：餐饮企业与食材供应商的合作餐饮企业为了确保食材的新鲜度和品质，需要与供应商进行合作。
该餐饮企业进行供应商开发，以选择优质的食材供应商。
首先，餐饮企业对潜在供应商进行质量检查，包括生产环境、产品质量和供应链管理等方面。
然后，进行样品测试，以评估食材的口感和品质。
接下来，与几家符合要求的供应商进行谈判，并签订长期合作协议。
最后，建立供应商评价体系，对供应商的供货能力、交货准时率和售后服务进行评估。
以上是供应商开发的典型案例。
供应商开发的目标是建立长期稳定的合作关系，确保供应商能够满足企业的需求，并提供优质的产品和服务。
通过供应商开发，企业可以降低采购风险，提高供应链的稳定性和灵活性，为企业的发展和竞争力提供有力支持。
供应商关系管理-案例分析
供应商关系管理-案例分析供应商关系管理是企业在供应链中对供应商进行管理和合作的一种有效手段，通过有效的供应商关系管理，企业可以降低采购成本，提高产品质量和交货周期，增强企业在市场竞争中的竞争力。
本文将通过一个实际案例，探讨供应商关系管理的重要性和怎样进行有效的管理。
汽车制造企业为了保证生产线的不停线运作，需要定期采购大量零部件。
由于零部件种类繁多、规格复杂，而且对质量要求较高，所以企业选择了几家信誉良好的供应商进行合作。
然而，在与供应商合作过程中，企业发现存在一些问题。
首先，供应商交货周期不稳定。
有的供应商经常出现延期交货的情况，导致企业生产线的中断。
而有的供应商交货周期过长，无法满足企业的生产需求。
这给企业的生产计划和订单交付带来了较大的不确定性。
其次，零部件的质量问题也经常发生。
有的供应商产品存在明显的质量问题，不符合企业的质量标准。
这给企业的产品质量和维修成本带来了较大压力。
此外，一些供应商对产品的质量控制不够严格，容易发生类似的质量问题。
最后，供应商的价格压力也是一个问题。
一些供应商在合作中频繁提价，企图通过加价来增加利润。
这给企业的成本控制带来了一定的困扰，影响了企业的盈利能力。
针对以上问题，企业开始重视供应商关系管理的重要性，并采取一系列措施进行改进。
首先，企业与供应商建立了更为稳定的合作关系。
企业与供应商签订了长期合作协议，明确了双方的权益和义务。
同时，企业还进行了供应商的分级管理和评估，根据供应商的综合能力和履约情况，对供应商进行分类管理，并给予不同的供应商不同的政策支持。
其次，企业加强了对供应商的质量管理。
企业对供应商的产品进行严格的质量检测，确保产品符合企业的质量标准。
对于存在质量问题的供应商，企业采取了一定的处罚措施，如暂停合作或降低采购量，以促使供应商改进产品质量。
再次，企业与供应商进行了更为紧密的沟通和协作。
企业与供应商定期召开供应商大会，交流双方的需求和问题。
同时，企业还与供应商进行了技术和流程的沟通，以提高供应商对企业生产需求的理解和满足能力。
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供应商分析案例【篇一：供应商分析案例】采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，sopis 系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的订货人，发展成协调供应商的咨询人员。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在sopis 系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3 家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
4.评价策略。
遵循质量、成本、交货与服务并重的原则。
其中，质量因素最重要，要确认供应商是否有有效的质量保证体系，是否具有生产所需产品的设备和检验能力；在交付方面，要确定供应商是否有足够的生产能力、满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商的售前售后服务记录；最后才是成本价格，在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。
其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。
供应商管理相关部门的职责三洋科龙强调供应商管理的分权制度不是由采购部一家决定。
公司制度严格规定：由技术部初选和推荐供应商入围，在技术部门与供应商签署技术合同后再由采购部洽谈和签订商务合同；经过经营部审核后（审核员对所有大金额的合同和抽取一定比例的小金额合同进行详细审核，包括市场调查，到供应商实地考察等），报负责的副总经理签字盖章生效。
各部门具体职责为： 1.技术部：负责组织新产品开发阶段材料供应商的入围初选及其样品检验确认和批量试用确认，并向供应商提供技术服务；负责在制品材料供应商的选择推荐，负责与供应商签订技术合同，参与供应商质量保证体系的现场审核和供货质量问题的反馈。
2.采购部：负责与供应商签订商务合同；负责维护管理《合格供应商数据库》；执行采购订单；根据收到的销售订单以及销售预测，采用sopis 系统运算，系统会自动考虑在库库存和已定购在途运输的原材料情况，以及公司制订的采购额对供应商的分配比例计算并给出采购订单；跟踪采购订单的进展，保持与供应商的长期密切联系。
3.质保部：负责进货检验及在制品原材料、外购外协件检验制度的制定和执行；负责组织对供应商质量保证体系的考核、评定、整改跟踪。
对供应商提供的物料质量、交货期/量、质量事故和质量改进情况等进行月度考核。
4.生产部：参与供应商的选择及其样品检验确认和批量试用确认；参与供应商的现场审核和供货质量问题的反馈。
5.财务经营部：参与供应商选择；负责采购合同审核和供应商考核处罚的执行。
6.公司总经理负责候选供应商的最终审批权。
由上述权利分配可见，无论哪家企业要想成为三洋科龙的供应商，必须通过所有相关部门按明确的职责和权利分工的审核后，才能最终成为合格供应商。
供应商管理制度供应商管理制度中包括供应商开发、评估、绩效管理等内容。
1.新供应商的评估。
（1）首先对该类物料进行市场分析，了解发展趋势和评估该材料的供需状况，主要供应商的市场定位及特点等。
某种材料在第一次采购前，将参考科龙集团和三洋公司的合格供应商清单并组织调查评审后决定。
采购员可以给设计部门提建议，推荐使用市场主流的元器件来降低成本。
（2）供应商的初步筛选。
评价的指标主要有：供应商的注册资金、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力和信誉、服务等。
在这些评价的基础上，采购部建立起预备供应商数据库。
这个阶段的工作可通过互联网查询、供应商的主动问询和介绍，专业期刊报纸、商品目录、工商局查询等方式进行。
（3）联系供应商，请有意向的供应商提供营业执照、税务登记证、企业代码证；银行信用证明；法定代表人证书、身份证；特许经营许可证、行业资质证、授权代理证；拥有生产、经营或办公场所的证明；生产或经营范围以及主要产品、商品目录；上一年度和近期的财务报告；公司简况、业绩、售后服务材料；有关的其他材料，如生产设备、技术和管理人员的状况报告等资料。
评审小组将根据购买材料的具体状况设定具体要求指标来进行审核。
（4）对供应商实地考察。
考察必须有生产和技术以及财务经营部门的人员组成小组共同参与。
他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分。
比较重要的项目有：质量体系，审核作业指导书、记录等文档和具体执行记录。
计量管理，计量仪器要有完整的传递体系，设备管理，设备的维护制度和执行记录。
供应商管理，供应商对其零部件供应商是否能进行有效控制。
培训管理，关键岗位人员是否有完善的培训考核制度和记录。
考察过程中强调小组成员之间、小组与供应商的互相沟通。
每次考察后都以与供应商一起开总结会作为结尾。
总结会要说明供应商的优缺点，并留出时间请供应商发言，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
最后形成的考察报告必须双方签字认可。
（5）供应商审核完成后，对合格的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。
收到报价后，要对其条款仔细分析，如有疑问要彻底澄清，澄清要求用书面方式作为记录。
分析比较不同供应商的报价，会对其合理性有一定的了解。
（6）价格谈判之前，应充分准备并设定合理的目标价格，保证供应商有合理的利润空间。
对小批量产品，其谈判核心是交货期，要求快速的反应能力；对流水线连续生产的产品，核心是价格。
这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。
低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。
谈判成功的供应商将由采购部负责在sopis 系统中进行合格供应商的登录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。
sopis 系统将根据计划和设置自动运算分配采购订单，跟踪采购订单执行状况并向采购员发出提示指令。
2.合作供应商的沟通和评价体系。
对现有供应商在过去合作过程中的表现做全面的资格认定。
一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。
公司规定采购员每月应对所负责的供应商进行一次以上的访问，及时掌握供应商的现状。
每月提交一份对每个供应商进行评价的报告（报告同时分送供应商），包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。
每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。
采购部经理每季度必须与国内供应商会谈一次以上，沟通并解决发现的问题。
必须保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。
国外供应商交由三洋公司负责管理联络。
每年由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。
小组成员由各部门的人员组成，包括研发工程师、质检员、采购员、生产主管、相关专家顾问等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，强调组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。
对主要供应商的考核最后以总结会结束，副总级别的领导必须参加。
会上对采购进程的每个步骤都建立精确的数字指标。
供应商的经理和工程师们通常是第一次看到如此详尽的成本数字，当然前提是供应商必须提供所需的财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。
三洋科龙公司并不相应地回馈自己的财务数据，只让供应商了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时的原因是什么，个别情况还提供合作项目产品的实现成本数据。
考核报告也送供应商存档。
年底考核优异的供应商会被增加采购额度，但不允许超过单品80％的采购额。
不符合要求的供应商以及部分原材料考核排末位的供应商将被淘汰，并补充进新的合格供应商。
三洋科龙之所以硬性规定周期性地与供应商保持密切联系，是因为他们认为供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。
曾有供应商主动推荐替代的原材料，用国产的钢板代替进口钢板，其成本节约1/3，而性能完全满足要求。
三洋科龙第一年产品的原材料90％来自进口，经过三年与供应商的合作，原材料进口率下降到37％，部分低端产品的原材料进口率降低了10％。
在发现供应商的问题后，三洋科龙除了及时向供应商提供一份问题报告外，还积极派员与供应商一起研究解决办法，而不是简单地要求供应商在限期内改正。
有几个案例表明，这种方式不仅能降低解决问题的费用和时间，还可提高供应商的忠诚度。
三洋科龙公司对供应商的阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。
评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。
与供应商的拆伙三洋科龙公司每年都会淘汰一定比例的供应商，但每次都能顺利执行并得到理解，这与某些合作厂家拆伙后的相互指责形成鲜明对比。