委托代理理论

从家族企业看委托代理理论

——基于李锦记家族企业分析

摘要伴随着现代企业组织形式的出现而产生的两权分离, 导致了企业内部委托代理关

系的产生。分析由于委托代理制而产生的代理风险、代理成本和内部人控制等问题及其原因，从公司治理结构视角探讨了如何在现代企业内部建立激励、监替和制约三个有效机制，以降低委托代理成本等问题。本文主要从委托代理理论的角度出发，基于香港李锦记集团的李氏家族，明晰了家族企业、委托代理理论概念，分析了治理家族对促进家业的意义。

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一、委托代理理论概念

委托代理理论是公司治理理论的重要组成部分。委托代理理论的基本假设是: 各个人( 集团) 都追求自身效用的最大化。但他们之间又需要相互合作。它所隐含的另一个假设是: 股东与经理人员之间存在潜在的利益冲突，代理问题的实质是所有权和控制权的分离, 委托人与代理人追求的目标并不一致。股东的目标是追求股东财富的最大化。而经理人员往往有自己的追求, 与股东所追求的目标并不完全相同。在公司治理问题中，企业委托人(所有者)希望以尽可能少的薪资水平使得企业经营代理人( 职业经理人)尽全力工作以实现企业委托人的最大整体利益。而企业经营代理人(职业经理人) 则在个人利益一定的情况下，选择尽可能少的努力，并尽可能多的占有或占用企业委托人(所有者)的企业资源。由于委托人与代理人的信息不对称，双方博弈的结果是形成了一套剩余收益的分配机制。如果这套机制能够实现双方理想的激励相容, 那么企业的健康发展就有了一个坚实的基础。但是在企业的现实运行中，双方理想的激励相容情况往往难以实现，从而在很大程度上影响了企业的经营效率。

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从委托代理理论的主要内容我们知道, 委托代理关系中存在利益不一致, 从而产生一系列的问题。在家族企业中，委托代理问题表现为两个方面：①从代理人的角度来说, 家族企业在用人机制上长期陷人了“先家庭后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安而不考虑这种对企业合不合理，对企业有没有利，能不能调动全体员工的工作积极性等.用人机制任化，只讲求忠诚而非表现在用人上没有长远的计划，优秀人才自然不会向家族企业流动。商级科技和管理人才来到家族企业，是想寻找舞台实现自己的价值，而家族企业的创业者大权独揽，计划的随意性和亲朋好友的牵制使现代化管理也无从操作，在企业中得不到应有的地位、权利和薄重，商级人才只有选择离去。[2]②委托人的角度来说，在与代理人缔结契约之后，代理人获得一个由契约所赋予的独立的经营活动空间，并在相对独立地从事经营活动的过程中和他的经营伙伴缔结合同，这使得委托人、代理人之间的关系复杂化，由于监价技术、利益目标、信息结构等方面的原因，双方之间存在着信息不对称，代理人有可能利用偷懒和机会主义等败德行为为自己谋利益。

二、案例分析

香港李锦记集团就是亚洲地区一家历经四代的华人家族企业。李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年，其间历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民兄弟等四代，迄今已有118余年的历史。目前李锦记集团已经发展成为多元化的经济实体和跨国公司，拥有亿万资产，其系列产品扩展到100多种，且以强劲势头向房地产市场等领域发展。2005年4月，李锦记集团的子公司——广东南方李锦记营养保健品有限公司同时获得由美国HewittAssociates颁“2005

亚洲最佳雇主”与“2005中国最佳雇主”两项桂冠。毫无疑问，李锦记集团凭借其百余年沧桑发展造就的辉煌业绩已经跻身于世界上最优秀的家族企业之列。李锦记集团融合东西方优秀文化、把家族企业与现代企业制度有机结合而在产权设置、组织结构、管理模式及企业文化等方面形成的一套做法值得大陆家族企业借鉴。

从李锦记集团的现状而言，它所以能够在最近20年获得飞速成长，又恰恰得益于其选择了完全封闭式股权结构，即企业的股权完全掌控在主要家族成员李锦记集团主席李文达、李锦记有限公司主席李惠民(长子)、李锦记有限公司行政总裁(美洲及欧洲)李惠雄(次子)、李锦记有限公司行政总裁(中国)李惠中(三子)、南方李锦记董事长兼总经理李惠森(四子)手中。应当怎样来看待这种理论与实践上的差异呢?全面来看，应该说，封闭式结构与开放式结构没有绝对的优劣之分，每一种结构都有其优势和不足。一个企业究竟采取哪种股权结构完全取决于企业的发展阶段以及家族内部与外部的人力资源状况。李锦记集团之所以选择这种封闭式股权结构，是由其所独有的条件决定的：一是企业在代际传承中没有外传，股份一直保持在家族成员手上。到了李文达先生执掌企业后就从另外两位兄弟手中回购了企业的股份。三位兄弟及其家人本着和睦的精神妥善地解决了这个问题，保证了企业股份的完整性。二是家族内部具有强大的人力资源来支持这种结构。第四代“李锦记”传人共有5人，四个儿子和一个女儿，四个儿子从美国大学毕业后全部返回香港，现今全部任职于“李锦记”集团。他们都具有现代经营意识和市场开拓能力，并且愿意为企业的持续发展贡献自己的才干，而不像有的家族企业那样，后代成员中要么缺乏可以继承事业的人才，要么选择了经营传统企业以外的事业。应该说，这是李锦记集团独有的幸运之处。由于股份没有外流，这种封闭式股权结构充分利用了家族企业固有的家企合一的特征，避免了许多企业中存在的“委托—代理”问题。在企业发展中具有较强的信任度和亲和力、极低的交易成本、决策程序快等明显的竞争优势。当然，李锦记集团显然也意识到了任何制度安排不可能是完美无缺的。他们一方面最大限度地利用封闭式股权结构的优点来推进企业成长，同时又采用其他手段来避免经营中可能出现的风险。例如，作为一家非上市的私营公司，李锦记于2003年8月委任香港著名执业会计师方正为公司之首位非执行董事。这充分表明李锦记在企业管理方面愿意采取更加开放和透明的管理模式。

（一）放权给职业经理人

管理层是家族成员和外来经理人的组合。对于CEO 和其他管理层的人选，家族没有门户之见，希望在全世界“找到最好的人来做”。李锦记乐于引进世界五百强的职业经理人。员工的工资待遇不逊于欧美企业，在企业的文化建设上也投入不菲。从2007 年起，李锦记从其他快速消费品行业引进了很多经理人。一个有名的故事是，CEO 苏盈福刚一上任，就告诉员工不必为了琢磨新领导而浪费时间，他的管理风格就是要“杀尽官僚”。和李锦记相似，标致雪铁龙的高层管理人员由家族成员和职业经理人共同组成，家族成员在进入企业之时，也都是从基层的生产流水线做起的。标致有意在公司和员工中培养家庭式的氛围，员工享有很多超出平均水平的福利待遇。

（二）家族委员会：制度化管理的保证

一般而言，组织机构是保证企业的经营与管理行为能够制度化、规范化进行的一种正规体制。从家族企业的经营实践看，管理成本低无疑是家族企业一大优势。但家族与企业的相混合既是企业发展的优势之处，这种混合有时也会造成管理者行为的模糊性，由此带来管理上的困难。一个经常列举的例子是，家族成员动用了企业的资金，而他则认为所用的就是自己的钱。那么如何给这类事件定性呢?这件事还要不要处理呢?虽然家族企业中企业与家庭是高度重叠的，但企业与家庭毕竟还是两个概念，企业中不光有家族成员，还包括其他非家族成员。他们的行为模式也会受到企业中家族成员的引导。这便是家族企业管理中的一类“软约束”问题。因此，家族企业管理中的一大问题就是必须严格地把企业事务与家族事务相分