房地产计划管理办法
房地产开发的投资计划管理
的误区， 即片面地认 为使 用最好 的材料 设备 中建设
最 大型 的配 套项 目， 能 获 得 最 好 的 收 益 。应 当 把 就
市场需求 、 城市发展的取 向、 地块 区位、 配套设施 、 消 费层 次 、 消费 特点 、 场 售 价 等 因素 紧 密 结合 起 来 ， 市 以确定 产 品定 位及 成 本控 制 线 。产 品质量 和生 产成 本 、 目区位是影 响房屋产 品竞争 力的重要 因素。 项
目投可行性报告 ， 作详细的风 险分 析以研究 项 目 承受风险的能力和项 目的操作空间。在此基础上确 立项 目， 即投资 目标 。 Ｊ
市场定位准确 了， 产品就有顾客 ， 有市场的优势 。
编制计划成本 的目的在于控制各分项工程 的成 本和客观反映企业的经营效果 。由于房地产项 目 建 设包含 的专业分工较细 ， 牵涉的业务部 门较多 ， 各部
中图 分 类 号 ： ９ Ｃ３
由于经济 运行 情 况 良好 ， 地 产市 场持 续 走强 ， 房 国内大 多数房 地产 企 业 存 在 盲 目拿 地 、 目投 资 的 盲 现象 ， 随着 去年 国家 对 房地 产 企 业 实 行 从 紧 的 资金
政策 ， 很多 企业难 以为续 ， 日艰 难 ， 年 因为 全 球 度 今
摘
要： 房地产项 目投资必须强化计划 管理 工作 ， 期 阶段 ， 全 面深入 分析产 品市 场 ， 在前 要 防范 风 险， 准确 确立投 资
项 目。在 实施 阶段 ， 过编制 、 通 控制 、 调整项 目开发经营计划（ 目投 资成 本计划 、 目建设进 度计 划 、 目投资资金 项 项 项 平衡计划 ） 保证计划 投资的指导性 ， ， 实际投资 的控 制性 ， 作到投资项 目风险最 小 ， 效益 最大。 关键 词 ： 技术经济及管理 ； 房地产开发 ； 投资计划 管理
房产的工作计划优秀6篇
房产的工作计划优秀6篇实用的工作计划应该根据具体的工作内容和需求进行设计，以保证计划的实施效果，若工作计划无法在实际工作中付诸实施，那么计划中的所有安排和目标都将成为纸上谈兵，下面是本店铺为您分享的房产的工作计划优秀6篇，感谢您的参阅。
房产的工作计划篇1一、指导思想加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润;加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升整体素质、管理水平。
建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。
二、主要经营指标1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元;其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。
2、客户流失率为总客户的 %，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的 %。
3、全年完成业务总收入万元，占应收款 %。
4、实现净利润万元。
5、委托银行扣款成功率达 %。
三、工作措施1、捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。
面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。
让安居的业务铺遍全国，独占熬头。
2、抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。
搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。
对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。
3月份由分公司经理分别按照分类排队、区别对待、上门清收等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成3、加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。
4、适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。
一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务;二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。
5、努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展。
企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。
房地产全程全面计划管理
• 在完全竞争市场中，只有对客户的准确理解与把握，才是企业可以持 续的竞争优势
家
庭
生
房屋价值
命
周
期
• 彰显地位的成功家庭 • 注重自我享受的职业新锐家庭 • 关心健康的幸福晚年家庭 • 注重家庭的望子成龙家庭 • 价格敏感的务实家庭
家庭收入
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三年发展规划是中长期战略的落实途径
成本部 建安成本分析
物业部门/指定部门 物业管理经营测算 及物业管理可行性分
析
项目发展部 制定合作协议 框架、明确合 作方式、要点
项目发展部 相关法律风险
意见征询
财务部 分析报告
相关公 司主管 领导审
批
项目发展部主持编制 《项目可行性研究报告》
财务部 资金分析 经营计划分析 物业经营分析
项目发展部与土地 方协调沟通
3. 升级裁决：双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应
在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门分管领导召开会议形式提 请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计 划配合的提出部门在1个工作日内召开会议或邮件形式提交公司总经理裁决；
4. 及时沟通：重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会
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项目论证阶段部门分工
相关公司主管领导 主持制定工作计划
项目发展部 宗地现状调研及 预期发展情况
营销部 市场调研分析
产品定位
设计部 设计工作控制计划
规划设计草案
工程部 技术经济分析 工程进度计划
相关公司 主管领导
审批
相关公 司主管 领导审
批
营销部 销售收入及 进度预测
Removed_【管理制度】房地产企业经营计划管理制度
编号：WNJT-QG-003北京万年基业集团公司版本：A万年基业集团经营计划管理制度编制集团运营管理部日期2011-04审核陈渤日期2011-04签发于万波日期2011-05修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1 目的与管控分级1.1目的在集团战略、战略规划目标指导下，依据集团组织架构（2011年4月发布版）、集团各中心、各下属公司权责划分和各部门工作职责，为了有效分解万年基业集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团总部、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现，特制定本制度。
1.2经营计划管控分级根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。
1.2.1集团公司与各下属公司的经营计划管控分级：1.2.1.1按照集团权责体系规定，下属公司需集团公司审批的计划，包括：A、项目经营策划报告B、一、二级项目开发控制性计划关键节点C、下属公司年度经营管理工作计划关键节点1.2.1.2按照集团权责体系规定，下属公司需报集团公司备案的计划，包括：A、一级开发项目征地、拆迁、报批、大市政建设计划B、详细的一、二级项目开发控制性计划C、下属公司详细的年度经营管理工作计划D、下属公司月度工作计划及完成情况分析报告1.2.1.3按照集团权责体系规定，下属公司各专项计划由集团相关中心审批并备案，各专项计划的具体编制、报批及备案要求由集团各中心在相关集团管理制度中进行规定。
1.2.2集团总部各中心专项计划管控：1.2.1.1集团各中心各专项计划由集团主管领导审批。
1.2.1.1集团各中心各专项计划依据集团权责体系规定及实际工作需要备案运营管理部。
2 适用范围2.1本制度适用于集团各中心、集团各下属公司。
房地产公司运营管理方案
房地产公司运营管理方案XXX内部运营模式设计方案房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构（一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本计划从项目营业内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计计划。
对于各部门所有本能机能内容不一一列举，这里仅提出主要本能机能框架。
部门营业开辟部前期和谐土地资源证件办理投资机会评估行业政策研究工程部设计管理施工管理材料管理预算管理审计管理设计院建筑单位材料供应商市场部营销管理销售管理物业管理行政部财务部项目营业内容项目人力资源项目办公设施项目财务管理项目现金管理公司财务管理公司现金管理融资管理银行税务公司内部管理内容企业形象公司人力资源公司办公设施对外协作单位政府相干部门广告公司销售代理公司物业管理公司XXX办公外协单位（二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
XXX财务部项目部项目部项目部项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，计划设计的思路是：总部控制，项目履行；效能优秀，权责明晰。
“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
房地产项目计划管理作业指引
房地产项目计划管理作业指引流程#［况1.部门职责1.1.总裁办公会1.1.1.是公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目标；1.1.2.审议对一级计划目标的调整申请；1.2.总裁办1.2.1.是公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划；1. 2.2.在计划下发后，负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成；1.3.各项目总经理1.3.1.项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成；1.3.2.在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；1. 4.相关部门经理1.4.L承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；1.5.2.各部门经理应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；1.6. 3.在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；2.1. 三级计划管理示意图总体说明：本文中的各项管理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理；2. 2.三级计划体系2. 2.1.一级计划1） 目标应服从于公司三年发展规划，由“项目开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。
2） “项目开发里程碑计划”包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；3） “年度重点专项工作”是指根据公司发展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。
2. 2.2.二级计划1）是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划； 2）它包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”； 3）每项二级计划都必须由唯一的部门主责；2.2.3.三级计划1）裒指导某一计划执行人工作的行动清单；2）它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责； 3）公司各级会议决议是新增、调整计划的依据；2.3.计划编制与分解2. 3.1.各级计划的编制应遵循如下原则1） SMART 原则：经营目标本身应满足如下要求：公司年度重点专项工作一级计划 项目开发里程碑计划部门专项工作计划a）具体（SPeCific）：目标可明确定义。
房地产项目开发运营管理规划
房地产项目开发运营管理规划纲要（2012-2020）编制：严彪编制时间：二〇一二年十二月一、前言本房地产项目开发运营管理规划，主要用于房地产项目开发的全过程并指导项目管理的，为项目管理提出方向和纲领性的文件。
是在XX集团“三三战略”总体目标规划的前提下编制，属职能规划范畴，是为实现集团公司总体战略服务的。
对明确房地产项目开发职能，规范房地产项目开发流程，建立房地产项目管理机制，以及提升房地产项目开发管理水平有着提纲契领性的意义。
房地产项目运营管理（P0M）：就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（房屋和服务）的过程。
因而是一切组织的最基本职能之一。
其生产要素包括：土地、材料、设备、人员、信息、资金等。
房地产项目运营管理的特点：把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程；对项目开发各系统进行设计、运行、评价和改进；对项目开发过程进行计划、组织、实施和控制。
为适应未来日趋激烈的房地产开发市场及地产行业逐渐进入微利时代和优胜劣的竞格局的需要，实现集团战略意图，建立一个规范的房地产项目开发运营管理体系，打造一支高效、务实、精干、团结的优秀项目开发队伍，提高工程项目管理水平，促进集团地产项目开发管理向科学化、规范化、制度化和精细化发展，特制定本规划纲要。
二、运营愿景从品质到品牌建造精品工程，满足客户要求创造人居价值，共享生态社会全面实现目标化管理，即建立项目、部门、个人三级的目标化管理三、运营原则总体部署、长远规划、突出重点、注重实效权责明晰、流程规范、科学谋划、精心运作四、运营管理的职能规划作为集团房地产运营管理中心（总监），结合集团战略要求，在管理职能中应做到或实现下列管理职能：提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订项目管理的业务规范和业务流程确定项目各管理层级的授权主持召开项目开发日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作协调建立项目管理各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评四、组织结构与管控规划为适应和满足集团房地产开发战略目标的要求，建立规范化、标准化、专业化的地产管理体系，从组织与职能的关系上，应建立相应的项目运营管理的组织构架：五、运营组织设置目标要求（1）组织结构科学合理。
房地产行业全流程管理系统实施计划
房地产行业全流程管理系统实施计划第一章项目概述 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第二章项目筹备 (3)2.1 管理体系构建 (3)2.1.1 目标设定 (3)2.1.2 组织结构 (4)2.1.3 流程设计 (4)2.1.4 制度建设 (4)2.2 人员组织与培训 (4)2.2.1 人员配置 (4)2.2.2 培训计划 (4)2.2.3 培训实施 (4)2.2.4 培训评估 (4)2.3 设备与资源准备 (4)2.3.1 设备需求分析 (4)2.3.2 设备采购 (5)2.3.3 资源整合 (5)2.3.4 环境准备 (5)第三章需求分析 (5)3.1 用户需求收集 (5)3.1.1 调研对象 (5)3.1.2 需求收集方法 (5)3.1.3 需求收集内容 (5)3.2 功能模块划分 (6)3.3 系统功能需求 (6)第四章系统设计 (7)4.1 系统架构设计 (7)4.1.1 总体架构 (7)4.1.2 技术选型 (7)4.1.3 系统架构特点 (7)4.2 数据库设计 (7)4.2.1 数据库表结构设计 (7)4.2.2 数据库表关系设计 (8)4.3 界面与功能设计 (8)4.3.1 界面设计 (8)4.3.2 功能设计 (8)第五章系统开发 (8)5.1 开发进度安排 (8)5.2 开发技术选型 (9)5.3 质量控制 (9)第六章系统测试 (10)6.1 测试计划制定 (10)6.2 测试用例编写 (11)6.3 测试执行与反馈 (11)第七章系统部署 (12)7.1 部署方案制定 (12)7.1.1 部署目标 (12)7.1.2 部署范围 (12)7.1.3 部署流程 (12)7.1.4 关键技术 (12)7.2 系统上线与迁移 (12)7.2.1 系统上线 (12)7.2.2 系统迁移 (13)7.3 系统运行维护 (13)7.3.1 系统监控 (13)7.3.2 系统维护 (13)第八章培训与推广 (13)8.1 培训计划制定 (13)8.2 培训材料编写 (14)8.3 培训实施与跟踪 (14)第九章项目验收与评估 (14)9.1 项目验收标准 (14)9.2 项目评估方法 (15)9.3 项目成果展示 (15)第十章项目总结与优化 (16)10.1 项目实施总结 (16)10.1.1 实施过程概述 (16)10.1.2 实施成果 (16)10.2 不足与改进措施 (17)10.2.1 不足之处 (17)10.2.2 改进措施 (17)10.3 项目后续优化方向 (17)第一章项目概述1.1 项目背景我国经济的持续增长和城市化进程的加快，房地产行业作为国民经济的重要支柱产业，其市场规模不断扩大，竞争也日益激烈。
城房地产开发项目资金管理办法
城房地产开发项目资金管理办法1. 引言2. 资金管理目标城房地产开发项目的资金管理目标如下：确保资金安全性和稳定性合理分配项目资金，确保按时完成项目提高资金使用的透明度和管理效率3. 资金管理流程3.1 资金计划编制项目负责人应根据项目的阶段性目标和预算，制定详细的资金计划。
资金计划应明确项目的资金来源、用途和时间安排，并提交给资金管理部门进行审核和批准。
3.2 资金拨付和使用项目资金按照资金计划的安排进行拨付。
项目负责人应根据资金计划合理使用资金，确保资金用途与项目进展相符合。
资金使用过程中如有重大变动或需要调整资金计划，应及时向资金管理部门报备并获得批准。
3.3 资金监督和审计资金管理部门对项目资金的使用情况进行定期监督和审计，确保项目资金的合规性和正当性。
项目负责人应积极配合资金管理部门的监督和审计工作，提供必要的资金使用记录和相关材料。
3.4 资金结算和报账项目负责人应按照项目计划和相关政策要求，及时进行资金结算和报账。
资金结算应包括项目的成本核算、收支明细等。
报账过程中应确保凭证真实、准确，遵循财务纪律和规定。
4. 资金管理的具体要求4.1 资金安全措施•建立健全资金存储和保管制度，确保资金安全。
•定期检查和维护项目资金管理系统，防止信息泄漏和系统攻击。
•设立专用账户和独立核算，确保项目资金与个人资金分开管理。
4.2 资金预算和审批•制定详细的资金预算，明确资金用途、时间安排等。
•资金计划的编制和调整需经过资金管理部门审批。
4.3 资金使用合规性•资金使用应符合相关法律法规和项目管理规定。
•资金用途需合理、合规，并与项目进展相符合。
4.4 资金监督和审计•资金管理部门对项目资金进行定期监督和审计。
•项目负责人应提供必要的资金使用记录和相关材料，配合资金监督和审计工作。
4.5 资金结算和报账•项目负责人应按时进行资金结算和报账，确保凭证真实、准确。
•资金结算和报账应符合相关财务纪律和规定。