企业总体战略设计教材

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3、增长型战略 （growth strategy）
企业发展战略主要是指增长型战略； 增长型战略的模式包括专业化、一体化
和多元化等可能的选择； 内部开发和外部并购是这三种战略具体
实施的途径。
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主要发展方式选择
专业化 一体化 多元化
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三、专业化发展
即单一经营发展战略； 利用规模经济与学习曲线效应； 适用条件：
同时，并购的风险也比较低，它不会增 加新的竞争对手。
Aton公司收购泵、阀厂。
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并购与整合
市场机制下的企业并购问题 企业并购的目的——资源整合，提升能
力 企业并购如何实现预期目标——管理重
组
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并购失败的原因
据麦肯锡公司分析，美国61%的企业并 购是失败的，只有23%的企业并购是成 功的其余的则结果难以确定。
对市场潜力的估计过于乐观；对协同作 用估计过高；收购出价过高；（在美国， 平均接管溢价在40%左右）
并购后一体化不利。 青啤的废品收购
站？
正确认识和对待发展速度：夯实基础、文化 积淀、员工的融合度
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管理重组的基本内容
波士顿咨询公司指出，兼并交易本身并 不创造效益，只有策略运用得当，公司 间结合得好，双方融合增强了竞争力才 有可能产生效益。因此，兼并后的改造 融合很重要。
数并不一定科学； 是否感到产生了太大的压力？ 抓到手的是否真的就是机会？ 怎样的业务组合使得价值最大？选择与放弃； 如何平衡今天的机会与明天的机会之间的关系？资源
冗余与新的机遇如何处理？ （有无关联；有你想不到的行业限制；）
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2、多元化与专业化——各有各的道理
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛 洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进 一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精 一业”。
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发展战略的实现途径
增长 型战 略模 式
一体化
垂直一体化
前向一体化 后向一体化
水平一体化
多元化
相关多元化 无关多元化
内部发展 实 现 途 径
外部并购
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内部培育与外部并购的比较
通过内部发展的新建业务差不多得需要 7~8年才能取得正的投资报酬率，而采 用并购的方式，如果能平稳过渡的话， 则立即可以从这项业务中获利。
可以更换骑手； 可以组织一个委员会来研究死马； 可以先看看其他公司如何骑死马，然后确定自己的
做法； 可以同时利用几匹死马； 可以宣称喂养死马很便宜； ……
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6、多元化发展的风险问题
分散资源； 运营费用增加； 管理难以适应； 难以寻找必要的人才。
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对多元化分散风险问题再认识
原来独立的、由其他企业进行的生产经 营活动通过某种方式整合到一个企业中， 由该企业来进行生产经营的控制。 一体化包括两种形式，即垂直一体化和 水平一体化。
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垂直一体化
垂直一体化是(vertical integration) 指在同 一行业范围内扩大企业竞争范围。它又有两种 更为具体的形式：
后向一体化(backward integration)——自 制or外购？
总体战略是企业战略的最高层次，它指导并支 配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实 施，是企业各战略经营单位战略和职能战略等 分战略的全局性指导纲领。
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二、企业总体战略模式
企业战略包括三种基本模式： 稳定战略（stability strategy） 收缩战略（retrenchment strategy） 增长战略（ growth strategy ）
种小麦——烤面包——开面包店？
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垂直一体化的程度
——选择市场契约or内部管理协调？
企业规模与管理费用 产业链各环节的技术依赖程度 辅助业务重组剥离 内部市场模拟
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水平一体化（多元化）
水平一体化(horizontal integration) 是指将企业的经营扩展至其他地域或为 目前所服务的市场扩展产品或服务领域， 以达到扩大现有经营业务的目的。
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管理重组的基本内容
企业战略整合 人力资源整合 物质资源整合 组织职能整合 核心能力整合 市场领域整合 业务流程整合 制度体系整合 文化理念整合
中华企业
并购所产生的绩效下降问题，主 要原因是文化冲突（culture
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六、发展战略的实现途径：外部并购
外部并购(external merge & acquisition , M&A)是企业广泛采用的扩大规模与销售、增 加规模经济、分散风险的途径。
与企业增长型战略模式相对应，并购可分为四 种形式：
垂直一体化并购 水平一体化并购 同心多元化并购 无关多元化并购
小企业经营产品，大企业经营产业。经营产品， 须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深 蒂固，主导潮流。
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5、多元化产业的市场空间判断
独立发展/依附生存？ 权宜之计/长期发展？ 市场的成长空间如何？
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Dakota部落的名言
当你发现自己骑在一匹死马上，最明智的办法 是弃马。
但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。可能 的其他选择：
有限相关多元化，建立在专业化 基础上的多元化。
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9、企业是否要多元化发展？
——关于多元化的“三字经”
基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 能取胜：在新业务领域企业是否有可能成为优胜者？ 无冲突：多元化是否会破坏企业现有整体战略优势？ 有发展：多元化是否能为企业进一步发展打下基础？
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3、多元化发展的作用与实施条件
作用：
获得协同效应； 分散风险； 寻找新的经济增长点。
实施条件：
拥有相应的核心能力，核心能力是企业多元 化发展的基础，而多元化是结果；
要有能产生协同效应的关联。
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4、大企业与小企业的多元化问题
大企业不具备“船小好调头”的能力。因而大企业的经营特点是 不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领 域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期 盈利率，而要考虑更多的长远因素。
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五、企业多元化发展战略
1、企业多元化发展战略的类型：
集中多样化：（相关多样化、同心多样化）， 增加新的，但与原有业务相关的产品或服务；
横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业 务不相关的产品或服务；
混合多样化：增加新的与原有业务不相关的产 品或服务。
通行的划分：相关多元化与无关多元化。
捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》 “人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪 个篮子底下有洞”。
“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不 亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可 能“东方与西方一片暗”。
多业务并不一定是“多子多福”，如果管理不好，就 会“多子多债”。
个人 合群筛选 群体 投其所好
理念
物化 影响
结构
管理层认知 同质化
认知模式结 构化：刚性
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8、一般的处理原则
没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专 精发展难以形成企业特色。行行出状元不意味 着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业 化，但不要绝对化；
“小钱集中，大钱分散”，防止“大而不强”、 “集而不团”；
这往往是通过并购（A&M： merge & acquisition ）同行业的另一个企业的形 式来实现水平一体化。
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一体化发展的优势与风险
优势：
增加获利的可能性； 加强成本和质量控制； 发展规模经济和降低费用； 提高进入障碍。
风险：
降低灵活性； 资本需求增加； 内部管理复杂化等。
首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？
其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？ 特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有 力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？
再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它与社会 收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？
无变化战略（no change strategy ）、利 润战略(profit strategy) 、暂停战略 (pause strategy) 、谨慎型战略
(proceed-with-caution strategy)
转变战略（turnaround）、 放弃战略（divestment）、 清偿战略（liquidation）
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多元化的风险
多元化经营风险
经营风险
业绩风险
管理风险
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适度多元化
业务关联程度
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7、多元化发展常见的三个陷阱
冒进保守陷阱：时机把握不准；
市场幻觉陷阱：隐含的假设是自己无所 不能；
沉没成本陷阱：一相情愿地追加投入挽 回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是 未来而不是过去；不愿意承认错误；
认知刚性陷阱：“成功是失败之母”。
前向一体化(forward integration)——继续 加工or出售？
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课堂讨论：肥水不流外人田？
摩托车销售商能否向摩托车生产发展？ 洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？ 服装面料生产是否能向服装生产延伸？ 服装生产是否能向服装面料生产延伸？ 陶瓷卫生洁具生产是否生产附件龙头？ 生产资料流通贸易企业是否要做物流？
产业市场增长快，市场空间大； 产品升级换代快，创新能力强； 市场永远不会消失
百年老店专业化。吉列公司——低成本、高质量，做精做好。 所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、
宝马汽车（1995年）。