经理人8大素质模型

经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。

1. 领导能力

领导能力是经理人的核心素质之一。经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。

2. 沟通能力

良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。

3. 团队合作能力

经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。

4. 解决问题能力

解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。

5. 组织能力

良好的组织能力对经理人来说非常重要。他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。

6. 自我管理能力

经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压

力管理等方面。他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保

持高效和平衡。

7. 持续研究能力

经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和

管理趋势。他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升

自己的专业素养和领导能力。

8. 资源整合能力

经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的

各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。他们应该能够有

效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。

经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织

发展的基础。通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。

经理人8大素质模型

经理人8大素质模型经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。 1. 领导能力领导能力是经理人的核心素质之一。经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。 2. 沟通能力良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。 3. 团队合作能力

经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。 4. 解决问题能力解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。 5. 组织能力良好的组织能力对经理人来说非常重要。他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。 6. 自我管理能力

经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保持高效和平衡。 7. 持续研究能力经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和管理趋势。他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升自己的专业素养和领导能力。 8. 资源整合能力经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。他们应该能够有效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织发展的基础。通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。

职业经理人必备十素质

职业经理人必备十素质 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物----能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者----即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力。

8.医治能力。对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员素质模型要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。一、素质基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。二、素质分类心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，

领导力素质模型

海翼集团领导力模型解析一、海翼集团领导力模型图形解析图1 海翼集团领导力模型（一）构图领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。（二）色系蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。（三）类别模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。二、海翼集团领导力模型素质项描述（一）战略理解与执行素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。素质分级依据：理解的深度及执行的力度。附件：

技术经理人的能力模型

技术经理人的能力模型 1. 技术深度：具备扎实的技术功底和广泛的技术知识，能够理解和应用各种技术领域的最新发展，对关键技术具备较高的了解和掌握。 2. 领导力与团队管理：具备良好的领导能力，能够激发团队成员的潜力，协调各个部门和成员之间的合作，推动项目的顺利进行。 3. 项目管理：具备项目管理知识和经验，能够规划、组织和控制项目的各个环节，合理分配资源，有效管理项目进度和质量，确保项目成功。 4. 战略规划：具备战略思维和规划能力，能够根据公司和部门的目标，制定符合公司发展战略的技术战略和规划，指导技术团队的工作。 5. 问题解决和决策能力：具备较强的问题解决和决策能力，能够快速分析问题的本质和关键因素，并提出有效的解决方案，做出明智的决策。 6. 沟通与协调：具备良好的沟通能力，能够与团队成员、上级领导和其他部门保持良好的沟通和协作，能够清晰有效地传递信息和思想。 7. 创新能力：具备创新思维和创新能力，能够提出新颖的技术解决方案、产品或服务，推动技术创新和进步。 8. 绩效管理：具备绩效管理知识和技巧，能够设定明确的绩效目标，建立有效的绩效评估体系，并通过激励和奖励机制激发团队成员的积极性和创造力。 9. 学习与成长：具备持续学习和自我提升的意识，能够不断跟进行业发展和技术变革，掌握新的知识和技能，提高个人和团队的综合竞争力。 10. 风险管理：具备风险管理知识和能力，能够识别潜在风险并采取措施进行风险预防和应对，降低项目和技术实施过程中的风险。以上是一份技术经理人的能力模型，涵盖了技术、领导、项目管理、战略规划、沟通、创新、绩效管理、学习与成长以及风险管理等多个方面的能力。技术经理人需要在这些能力的基础上不断提升自己，使自己成为全面发展的技术领导者。

现代职业经理人应该具备的素质

现代职业经理人应该具备的素质！在未来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素质要求愈来愈高。未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。现代职业经理人应该具备如下素质：一、影响力：我们认为现代的职业经理人首先必须具备良好的影响力，而要达到这点，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，处处要以身作则、严于律己，起到表率作用。在多年的工作体会中，我们要始终坚持这样一个准则：即单位或部门工作做好了，取得了成绩应该归功于全体人员的通力合作，是大家辛勤劳动和共同努力的结果，但是，如果是单位或部门工作出差错、有失误，则职业经理人要敢于承担责任，并善于从中吸取经验教训，防止类似事件或错误的再次发生。假如说是下属真的做错了，一般应私下单个找他谈话，指出错误，正确引导他今后如何处理类似的问题及注意事项，避免再犯同样的错误，只有这样，下属有问题才愿找上司反映或沟通谈心。这样一来就会在员工中树立了一个良好的形象。从事管理工作的职业经理人心态要正，人品要好，涵养要深，观念要新，眼光要明，服务意识要强，懂得自尊、自重、自强和自爱，是塑造职业经理人良好形象的一个重要组成部分，能增强自己的影响力、感染力和号召力。二、创造力：职业经理人要有较强的创造力，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。如果一个职业经理人没有创造力、开拓力，不进行观念革命、思维突破，是很难打开工作局面，创造力的爆发是靠知识、阅历和素质的综合积累，没有广博的学识、扎实的功底和深厚的专业技能是无法支承的。职业经理人的队伍建设和开发对国内企业来说，是一个崭新的课题，对我们大家都是新的挑战！这就要求职业经理人知识面广、专业水平高、综合素质好、协调能力强、观念意识新，敢于面对困难、正视现实，知难而进，知险而上，有敢为天下先的开拓精神和不断进取创新的动力源泉，能居安思危、锐意改革。

战略管理领导力中高层管理人员素质模型

领导力中高层管理人员素质模型资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提

就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导 11 2 概念式思考 12 基本要求组织认识、关系建立、专业知识所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比

管理者通用素质能力模型参考

管理者通用素质能力模型参考图一：管理者通用素质能力模型（总）

图三：完成任务的能力图四：个人素质能力

图五：管理行为能力图六：领导艺术能力哪一种能力最重要根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。每一模型包含7－16种能力。能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性：实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来： 1、影响力 2、以业绩为导向 3、主动性 4、团队精神 5、以服务为导向 6、质量关注意识

在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。同时，建立能力模型时必须注意以下几点： 1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化 2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式 3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化 4、能力应该用于：向员工传达企业价值和标准分析并改进企业文化考核及培养员工队伍管理继任计划进程建立培训战略的基础协助薪酬管理程序能力能否得到提高 1、影响能力获得的因素：信念和价值观工作技能工作经验个性特征工作积极性情感因素智力因素 2、能力的可提高性：容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力二、素质能力与技能素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。图二：人际交往能力

经理人具备的能力

经理人具备的能力经理人具备的能力？职业经理人现在在很多的企业中越来越为国人接受，在美国等西方国家，职业经理人已经存在相当长的时间，并且有统一的定义。那么，作为一个职业经理人，应该具备怎么样的素质呢?下面的我的一些看法。经理人具备的能力第一个素质：进取心态: 职业经理人必须从推动型领导转向接触型领导，实行走动式管理，亲临服务一线，直接了解客户需求。企业管理没有捷径可走，职业经理人只有用心血和汗水浇灌出客户满意的花朵。伟大在于细节的积累，强烈的进取心需要职业经理人亲历亲为地忙在基层才能显示其功力。第二个素质：职业操守。正如做人要有良好的个人品德一样，作为一个职业经理人，必须具备良好的职业操守，这是职业经理人最基本的素质。职业操守包含三层含义：第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行，绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事;第二是高度的敬业精神，即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责，哪怕是明天就离开这个岗位;第三是严守公司商业秘密，包括曾服务过的公司和正在服务的公司。良好的职业操守是征战职场的利器。第三个素质：掌控人心。职业经理人要精通驾驭人心的心理控制策略，让你能够从

别人的举手投足间读懂其心意，从而相机行事;从别人的一个小习惯、一个小细节就可以识别其为人，从而为我所用;从对方一个眼神、一句话就能判断出对方内心隐秘，从而打开他的心门。第四个素质：实事求是。在信息爆炸的时代，职业经理人在分析资料时，只有尽可能地保持其客观性，才有可能做出较为准确的判断。第五个素质，融入战略。职业经理人要善于把自己构想的战略融入到企业之中。不能光谈战略，而融入不到企业当中去。现在职经理人常犯的一个毛病就是，他的战略观念很强，但经常是他唱自己的调，无人应和。这是一个非常重要的素质。第六个素质：敢于冒险。风险的背后往往隐藏着巨大的市场机遇。面对稍纵即逝的机会，职业经理人要有超人的胆识，敏锐的眼光。既敢于放手一搏，又重视决策程序，并能果断采取行动，才能在市场上占据一席之地。第七个素质：观念创新。管理工作中许多长期得不到解决的老问题，追根寻源往往在于观念的固守、陈旧。要从根子上解决问题，职业经理人就必须换个脑筋，更新观念，这是职业经理人最重要的制胜守则。第八个素质：管理上司。职业经理人的各项职业素养融到最后，就是向上管理的素质，这是职业经理人的根本素质。对管理者而言，如果得不到关键上司的支持和帮助，就难以真正处理好与部下以及权力范围之外的其他人的关系。以前的观点是对下属负责，这是对的。但是对于职业经理人来说，一个关键的前提是董事会或这企业

胜任素质模型

胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。目录 1概念・模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 '方式转变 ■领导支持 ■人力管理 '重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用障碍 6误区 1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人

力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面.上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intclligcnce,,o在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency （胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

合格管理人员必备的11项素质和素质模型概念

合格管理人员必备的11项素质 1、影响力所谓影响力是指最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 2、追求成就所谓追求成就是指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其诛求成就必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 3、团队合作团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 4、分析式思考对于杰出的管理者来说，注重逻辑思维是一项很重要的特征。常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用

系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 5、主动性主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 6、教育培养所谓教育培养是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的信息反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 7、自信在杰出管理者身上自信心出现的频率很高。主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。 8、命令、果断性杰出管理者使用这项能力的频率可能比教育培养要低，

职业经理人必备的八项素质

职业经理人必备的八项素质现代企业的竞争归根结底是企业间人力资源素质的竞争，尤其是经理人素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，就必须提高中高层经理人的职业化能力，才能确保企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。中国职业经理人的根本修炼在于：理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。职业经理人要转变思想，转换观念，转变心态和行为，必须从以下四个方面来转变：融入、和谐、适应、沟通。现代企业的竞争归根结底是企业间人力资源素质的竞争，尤其是经理人素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，就必须提高中高层经理人的职业化能力，才能确保企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。中国职业经理人的根本修炼在于：理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。职业经理人要转变思想，转换观念，转变心态和行为，必须从以下四个方面来转变：融入、和谐、适应、沟通。首先是融入。所谓“融”，是要把个人的职业命运跟企业的命运融合到一起。要忠诚于企业这个生命体。当企业家本身对企业生命体造成破坏的时候，职业经理人可以通过他的努力，来形成一套好的决策程序，通过决策程序本身来制约企业家的一些个人性情和内在的无序冲动。这个前提是他必须首先融入这个企业，他的个人目

标要与组织成长目标一致，融入环境、融入团队、融入管理节奏过程。不融入就很难获得充分的信任。有一些职业经理人总在一味要求企业给与自己信任与授权。而自己却往往“身在曹营、心在汉”、“这山望着那山高”。其实企业主能够发展壮大至今也是有其成功与精明之处的，既然你有所保留，企业往往也会有所防范，结果合作双方都在半信半疑中失去了深入合作的基础。不融入就很难顺利交棒，融入是一种对企业的尊重！是一种携手共进的合作精神，是一种有容乃大的开放胸襟。职业经理人唯有带着欣赏与批判的双重心态进入企业，才能够在融入的基础上将自己放在大海中发挥浪尖上浪花的风采。其次是“和谐”。职业经理人进入企业之后，要找到企业内部最大的支持者，要尊重那些历史上造成的情况，在思维方式上、战略选择上和管理行为上，找到共同的交集。做到和而不同、求同存异。不能按照一分为二的思维，而是要用合而为一的思维。职业经理人要考虑自己的部属，要考虑自己，要考虑企业，这三个“轮子”转起来以后，才可能产生好的效果，否则会造成很多麻烦。职业经理人的角色意识要清晰，要牢牢记住自己的角色只是“打工者”，不要幻想和老板平起平坐；不与下属争利，不与同级或上级争功，不与老板争名。这样，才能营造一个和谐的人际环境和工作环境，才能搭建属于自己的一方舞台。

google 管理者的8项素质和22项行为特征

编者按：一篇旧文，谷歌中国商业合作部经理李东朔的演讲。在《首先，打破一切常规》中，盖洛普提出了敬业的员工最关心的12个问题。本文则介绍了谷歌优秀的管理者具备的8项素质和22条行为标准。异曲同工，略有不同。作为互联网公司，谷歌擅长数据分析。据报道，其招聘团队曾通过研究，发现技术天才的共性之一，是很小就得以接触当时最新的IT产品。以此作为选拔核心标准之一，成效显著。这8项素质和22条行为标准同样基于严谨的分析，可靠性较高，值得参考。——————————————————- 企业都想建立一套有效的人才选育用留体系。在我看来，无论是这些管理的体系，企业文化，还是激励机制，归根到底都是需要企业里面的经理人通过以身作则，通过他们的亲身实践来去实现落地。所以，我今天和大家去分享Google在内部如何去有效的衡量和激励他们的经理人，通过对经理人的激励和衡量，从而去创造一个很好的氛围，帮助人才去发展，留住人才，去激励人才。 2009年的时候，Google全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划，它希望能够打造一款更好的产品，就是公司内部的经理人。它对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷，他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才是一个好的经理人。经过大量的数据分析，访谈和建模之后，Google通过数据得到了8个指标，把这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价。 Google最开始发展的几年，公司规模非常小，那个时候主要是以技术人员去推动的，遇到的技术问题，员工都去问他的主管，经理，要求他的主管和经理能够解答员工的问题，但是公司越来越大之后，公司发现如果仅仅是一个能够解决问题的主管或者经理，是远远不够的。

一个优秀的职业经理人必须具备的八项基本品质

一个优秀的职业经理人必须具备的八项基本品质一个优秀的职业经理人必须具备的八项基本品质 1 、要有良好的心理素质，能够承受困难和挫折的考验。要有大将风度，不能小家子气，力争做到兵来将挡。 2 、要有宽广的胸怀。要善于倾听别人的意见和建议，不能搞独裁，搞小团体利益，不能以小人之心度君子之腹，时时处处猜疑别人。 3 、要善于合作，有效沟通。要虚心向大家学习，不能自以为是，高高在上，目中无人。要有整合团队的能力，充分凝聚人心。 4 、要懂得尊重他人。无论是上司还是下属，都应持尊重的态度。 5 、要善于学习，不断吸取新知识。 6 、要勇于创新和开拓，不能总是被眼前的成绩所左右，要有危机意识，用战略的眼光面向未来，用脚蹋实地、实事求是的精神和做法去应对眼前的一切。 7 、要做一个有原则性的管理者。不能以个人喜好、个人情绪去判断人和事的好坏，而应一切以制度、标准去权衡。 8 、要做有强烈责任感的管理者。这体现在我们的所有工作和言行中。有了责任感，我们

才能认真去对待我们的事业、我们的员工、我们的社会。职业经理人必须具备的工作品质 1. 不说“不可能”三个字。 2. 凡事第一反应：找方法，而不是找借口。 3. 遇到挫折，对自己大声说：太棒了！ 4. 不说消极的话，不落入消极情绪，一旦出现立即正面处理。 5. 凡事先订立目标，并尽量制作“梦想版”。 6. 凡事预先作计划，尽量将目标视觉化。 7. 随时用零碎的时间( 如等人、排队等) 做零碎的小活。 8. 守时，恪守诚信，说到做到。 9. 随时记录灵感。 10. 把重要的观念、方法写下来，并贴起来，以随时提示自己。 11. 走路比平时快30% 。走路时，脚尖稍用力推进；肢体语言健康有力，不懒散、萎靡。 12. 每天出门照镜子，给自己一个自信的笑容。 13. 每天自我反省一次。 14. 每天坚持一次运动。 15. 时常运用“头脑风暴”。

谷歌：优秀管理者的8项素质和22条行为标准

谷歌：优秀管理者的8项素质和22条行为标准 LT

个人，二是经理会不会在员工遇到困难的时候给团队成员以大力的支持。我想问在座很简单的一个问题，如果你有下属，你是不是知道你的下属每个人他的家住在哪里，这会告诉你是不是关注了团队中每一个人。通过对员工的成就，对员工兴趣的高度关注，我们能够帮助员工去找到他的优势，找到他的兴趣，找到他的发展方向，在最合适的时间给员工最合适的帮助，帮助我们员工更好的发展。第四个特质就是关注生产力，用结果证明一切。可能在互联网中，只有在Google是以季度来去定指标的，这个指标无论是对工程师，无论是对我们的销售人员，都是以季度为单位制定非常高的业绩指标，通过这些非常高的业绩指标的制定，帮助员工能够去找到一个很好的方向。所以在这个过程中我们有两个问题来去考核经理，一是你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面，二是你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性，并且能够成功的去解决它们。大家知道在互联网这个行业，每天都高速发展，有非常多的不确定性的因素，所以对每个经理人的要求是能够去很好管理这些不确定性，并且能够成功的处理这些不确定性的问题，同时可以让团队的这些精力和资源放在最重要的工作和最重要的优先级上面。

氧气计划的第五个方面，是能够成为一个很好的沟通者。Google 的这些经理人都很好的利用了Google内部的产品，比如说Google 的Blog，投票系统，通过多种方式，多种渠道的沟通，能够和员工建立起很好的信任，能够让大家知道整个团队发生的事情，使团队高速的运转。所以在这个方面会去问三个问题，一是经理是不是定期分享他的上司的这些相关的信息，二是你的经理是不是总是以诚相待，即使坏消息也不去隐瞒，三是你的经理是不是相信团队的成员，尽可能多去分享信息和获取信息。氧气计划的第六个特质，是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。在Google有一件很重要的工作，每个人都要制定他的个人发展计划，内部叫PPT，每一个人都要去制定一个他的整个职业生涯的发展计划，这个计划涵盖了他在Google的时间，也涵盖了他未来更多的可能性。有的员工希望离开Google去创建公益性组织，无论他将来的目标是什么，无论他是否在Google，经理都有责任帮助他创建整个职业生涯的个人发展计划，从长期计划再到他未来一年的职业生涯发展计划，帮助他找到一个非常明确的职业发展的目标，帮助员工找到属于他个人的职业发展目标，同时在接下来的工作中不断创造工作中的机会，使这些工作机会能够帮助到他去实现他的职业生涯发展的目标。

职业经理人应具备的素质

职业经理人应具备的素质职业经理人应具备的素质职业经理人基本素质之要求 1.职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家JoneR， P.French和Bertram，Raven研究结果，他把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。 (1)威吓力——职业经理人借权力之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈从他的旨意。 (2)法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。 (4)专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是因为该方法最有效而接受它，而是因为对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。 (5)吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与祟拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。现把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行为科学家之研究成果列作表一：可见专家力、吸引力是增进管理之两种关键因素。 2.增进管理之途径。职业经理人在发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。

(1)生理之差(2)气质之差异 (3)潜力之差异(4)能力之差异 (5)兴趣之差异(6)性格之差异 (7)态度之差异(8)品行之差异 (9)耐力之差异论授权之道所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派;(2)权力之授予;(3)责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列益处： (1)授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事实上，上层主管之授权范围占其份内工作的60%—85%，中层主管占50%—70%，下层主管占35—55%。 (2)授权是一种高产率的在职训练。 (3)授权可增进下属之归属感。 (4)授权能提高下属之工作满足。授权的.表现障碍及理由： (1)担心下属做错。 (2)担心下属工作表现不满意。 (3)担心丧失对下属之控制。 (4)不愿放弃得心应手的权力。 (5)躬亲为之比下属去履行任务更加省事。 (6)找不到适当的下属授权。

职业经理人素质模型

201121210141 人力资源管理一班卫春生职业经理人核心素质测评测评背景调查我们以万科为例，作为中国典型的地产企业领导之一，而高级管理人员的职业化程度决定了集团在基础管理上的提升高度。为此，人力资源管理中心，立足人力资源管理，启动对公司职业经理人进行人员素质测评，为公司的永续、健康发展提供优秀的职业经理人。人力资源管理者的最大追求便是要使人和事相配，达到最大效用，如同螺母群和螺栓群一样，因此我们要建立一个适合的素质模型一、职业经理人胜任特征模型理念 1 什么是素质模型素质模型指的是特定的组织中，一系列能够使个体在工作上获得成功的各项特征的组合。简合言之，素质模型就是某些或某类职位上成功素质的组合。 2 公司职业经理人素质模型将为人力资源管理系统提供统一、规范化的职业经理人选拔、培养、评估、晋升标准。模型构建需要综合四个方面的信息，一是企业对管理人员的一般能力要求二是优秀企业的成功经验

三是企业的战略目标规划四是工作说明书对岗位职责的具体要求综合来讲，就是在企业战略目标的指引下，按照工作说明书的要求，通过比较本企业与优秀企业对员工能力要求之间的差距来最终确定本企业管理人员的核心能力体系。按照这种思路设计的房地产企业管理类人员胜任特征模型包括六种核心能力：一是成就与动机，子项包括成就导向，主动性和信息搜集；二是服务与沟通能力，子项包括人际理解和沟通力；三是管理能力，子项包括团队合作，人才培养，监控能力和领导能力；四是影响力，子项包括影响力，关系建立和组织认知；五是认知能力，子项包括归纳演绎思维和专业技术知识；六是个人效能主要包括自信二、万科职业经理人胜任特征模型设置 1 下面是房地产企业管理人员通用胜任特征模

华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型 ................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。一、什么是素质模型？１、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。