胜任素质模型

胜任素质模型

胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的

组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、

自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,

并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

目录

1概念

・模型简介

■背景资料

■胜任特征

■建立步骤

■咨询过程

■企业问题

■客户主管胜任力模型

2作用

■工作分析

■人员选拔

■绩效考核

■员工培训

■员工激励

3选择条件

4运用条件

■指导

■包容性

'方式转变

■领导支持

■人力管理

'重新设计

■培训指导

■资源要求

■适当要求

■效标选择

5运用障碍

6误区

1概念

模型简介

胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通

过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工

作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人

力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的

横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的

延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配

素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；

因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：

素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

背景资料

胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面.上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intclligcnce,,o在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency （胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

20世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克利兰（David∙McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model）,对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

岗位胜任特征是指根据卤位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能, 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

胜任特征

包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

建立步骤

1.定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2.选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

根据卤位要求，在从事该卤位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview,简称BED、专家小组法（Expert Panel）、

问卷调查法（Survey）,全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任

特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1〜3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

4.建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。

通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度, 估计各类特征组的大致权重。

5.验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

咨询过程

咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码—〉模型校验

烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

企业问题

◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；

◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

◎专业人员发展空间成为老大难问题；

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

◎明确核心能力，进行素质定义；

◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；

◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；

◎分析数据；

◎设计各职位类别的核心能力模型；

◎指导企业建立能力测评体系；

◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法''面试技巧，运用到招聘过程中；

◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；

◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；

◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。

◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。

通过我们的咨询，给企业带来的收益：

◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安

排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工能力与理想能力之间的差距，以

确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；

◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效

反馈，帮助员工提高绩效水平；

◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去

提高自身的能力水平。

◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。

在构建客户主管胜任素质模型时.，为了更清晰客户主管的具体工作任务，和邦咨询进行了一

次深度访谈，主要是对销售转型的理解、客户主管的工作任务和岗位职责进行了分析∙.

⑴在确定客户主管胜任素质模型的定稿时，和邦咨询的主要依据包括：

(1)两次问卷调查的结果：一次是面向分中心负责人、室经理、客户主管的问卷调查，共回收330多份问卷；另一次是基于编码手册的问卷调查，这次收回的有效问卷数量较少。

(2)、两次访谈结果：一次是针对分中心负责人、室经理、客户主管的访谈，获得了他们对客户主管胜任素质的一些具体看法；另一次是针对客户主管工作任务、岗位职责以及绩效输出标准的访谈。

(3)、和邦咨询对卡中心发展战略、销售转型及岗位工作性质与职责的分析，从中寻找与之匹配的胜任素质要求。

(4)、和邦咨询数据库，如同行业的标杆模型、行业通用模型等。

山以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的

挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中, 成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向''纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向''、"压力管理”的相关内容。

信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关

的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大 家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作, 因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、"创新能力''的相 关内容。

从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培 养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如 何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通 协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解关系建 立”的部分内容。

川从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销 售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管 理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的 是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、"执行能力''的相关内容。 在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管 理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。

[1]表8-7客户主管胜任素质模型摘要

川表8-8客户主管胜任素质示例

计划管理

定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、

监督计划实施的能力。

维度

优秀者的行为表现 合格者的行为表现不足者的行为表现 结果导•迅速确定并停止浪费资源•关注员工目标的达•认为投入大量的时间和精力就 向 或不能产生价值增值的努成，总是督促员工投是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌

力，帮助员工调整他们的资入更多的资源和精地让自己处于高度饱和的工作状 源安排模式和工作方式，提力，以达成目标； 态，但是工作成效却不明显； 高员工的产出投入比； •鼓励自己和员工思• 一味地督促员工要忙碌起来，更

• 识别出取得了好的结果，考：是否全部的努力多关注员工是否在工作中投入了 而不仅仅只是投入了大量都能带来价值的增大量的时间和精力，没有与员工分 时间的人。 值。 析他们所投入的时间和精力的真

正效果如何。

计划制•为长期的工作设定目的•有制定年度、季∙很少事先计划，即使有计划，也 定 和目标，分成几个处理步度、月度工作计划的不周详；经常发生变化而又没有合 骤，制定时间表，进行任务习惯；

理的解释，打击同事的积极性； /人员分配； •对重要的工作或•没有足够的耐心来制定目标和

• 预见将要出现的问题和者新的工作总是事目的、找出种种难点。

障碍，定期根据目标来衡量先计划，数项工作同

模块

管理自我 管理他人 管理任务 胜任素质 成就导向

学习创新

团队管理

沟通协调

客户导向

计划管理 维度 自我愿景、 学习意愿、 团队合作、 有效表达、 服务意识、 计划制定、 勇于挑战、 学习策承受压力、追求卓越 学以致用、创新意识 有效激励、塑造文化 用心倾听、积极反馈、 挖掘需求、有效响应、 时间管理、执行能力、 冲突解决 持续共雇I

可操作的行动方案，并

绩效，或分阶段评估进展或时进行时，能统筹规

成果。戈∣J,合理安排。

时间管•有效区分紧急与重要的•懂得珍惜自己的•没有时间概念，没有计划或经常

理事项，进行时间投入产出的时间和他人的时间；不按计划行事；

分析，有效设定优先顺序；•习惯在工作中约•按事情的紧急性来安排工作顺

•通过对时间的有效记录定时限、目标。序，无暇顾及重要的事项。

和统一安排来进行时间的

有效管理，在会议中有效把

握时间，并做好会议的记录

和跟踪。

执行能•在计划实施过程中，进行•重视可操作性，将•说空话，不行动，对工作没有具力适当监控和指导，对责任做笼统的甚至模糊的体的、可实操性的行动方案。

具体落实，对方案计划的执意向性目标，转化成

行效果进行跟踪、反馈和改具体可操作的方案。

进。

2作用

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分

析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源

管理的新基点。

工作分析

传统的匚作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究匚作绩效优

异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗

位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工

的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

人员选拔

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核

心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征,

要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重

大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于

人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的

岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下,

胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等

显得更为重要。

绩效考核

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标,

是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综

合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不

够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩

效，达到企业对员工的期望。

员工培训

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是

投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为

员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省

去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训

效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

员工激励

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重, 建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。

随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。

3选择条件

1、当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型帮企业大忙。

2、从解决企业人群特点来看，一般情况下管理职位的选拔、招聘更适用素质模型。

3、如果企业的财力允许，绩效，就单独开发能力素质模型。

4、能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进能力素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型。

4运用条件

指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员一职位—组织“匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

方式转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组

织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

领导支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自己和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

人力管理

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈（BED、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分, 大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作，”无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

培训指导

在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体卤位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

效标选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些卤位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量,参照效标获取困难,选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

5运用障碍

模型工具有待完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时∖其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前；必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能

大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能, 短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。

6误区

误区一：认为任何企业都可以构建胜任素质模型。

胜任素质模型的构建需要有一定的管理基础，每个企业都期望公司的人才具备胜任能力。但是需要企业有相应的管理平台。

首先管理平台包括清晰的岗位职责体系，这是建立胜任素质模型的基础，如果一个连岗位都不明确的公司，如何确定胜任该岗位需要哪些素质呢？

其次是包括建立员工的职业生涯规划通道，要想建立素质模型，需要有发展通道去固化，不同的岗位需要不同的胜任素质，达到什么样的胜任素质，就具备什么样的岗位能力。这样也便于员工有针对性的提升个人素质。否则职业生涯发展本身不清晰，员工即使建立胜任素质模型也没有动力。

误区二：走照搬照抄的路线

许多企业认为胜任素质在每个企业都是差不多的，只要是销售经理，应该所有企业的销售经理都是那几个胜任能力。所以很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业, 由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

因此企业的胜任素质模型建立一定要有企业自身的特色，行业的特色。

误区三：认为素质模型是一成不变的

不少企业构建一套素质模型后，运用许多年也不换一下。其实，胜任素质模型对企业的经营是有重要决定作用的，一个企业要发展，需要员工有核心的能力去完成。而经营的的目标, 策略都会随着市场的发展而变化，那么素质模型也需要相应的做一些调整，一成不变的素质模型只会使企业更加的保守，缺乏创新精神，在市场竞争中失去地位。因此企业在构建胜任素质模型的时候，需要适时的调整，每隔一段时间，进行重新梳理和优化素质模型一次。

误区四：认为素质模型仅仅用于提升员工能力

不少企业认为素质模型仅仅是为了提升员工的能力水平。其实这种认识是片面的，素质模型可以运用在许多方面。

1.它可以帮助企业实现核心能力的构建。企业与企业之间的竞争是核心能力的竞争，只有努力提升企业核心竞争能力才能在激烈多变的市场竞争中占有一席之地。

2.它可以帮助企业提高绩效，通过胜任素质模型的构建，提高员工的胜任能力，能起到提升绩效的效果。

3.它可以更好的帮助企业选拔人才。通过建立一套标杆的素质模型参照体系，可以帮助企业更好地选拔优秀的人才。

4.它可以为培训提供依据，通过建立素质模型可以找出现有的能力水平与该卤位所要求具备的胜任力标准之间的差距，这个差距就是员工需要培训的地方，即培训需求，可以作为下一步培训的依据。

5.它可以帮助企业建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

总之，以上四个误区是企业常常容易犯的，在构建胜任素质模型的过程中，一定要格外的注意这四个方面。同时做好员工的宣传辅导工作，让员工接受并认可素质模型，这样方能达到理想的效果。