素质模型理论
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素质模型理论
关于素质模型
素质模型，也叫胜任力模型，是时下极其流行的人事评价工具。
中。
再比如，投资方考察创业团队的时候，企业创始人必须具有极强的成就动机，否则无法克服未来的重重困难。同样，归属动机不能太强，至于权力动机，在企业初创时期倒无关紧要。
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顺着这样的思路，客户服务人员因该有高归属需要；销售人员因该有高成就需要，等等。
这基本上就是素质模型设计的思路。
当然，素质模型还用到很多其他理论。
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能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 （参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文） 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应
胜任素质模型
胜任素质模型 胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 目录 1概念 ■模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 ■方式转变 ■领导支持 ■人力管理 ■重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用隙碍 6误区 1概念 模型简介 胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 背景资料 胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（MeCIeHand）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（MCCie1Iand）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Test ingIbrCompe1encyRatherThanInte11igence^在文章中，他引用大量的研窕发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为COmPetenCy（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克利兰（DaVid∙McC1e11and）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能
能力素质模型
能力素质模型 能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。 素质模型 一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称 微软公司素质要求： 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结 那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书
人力资源胜任素质模型全解读
胜任素质模型全解读 定义 胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 背景资料 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人
员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
胜任力素质模型
胜任力素质模型 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中 有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三 个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任 力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细 的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和 行为指标等级的操作性说明。 胜任素质模型内涵及其结构 胜任力素质模型图 intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：决定一个人在工 作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的 取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。1993年美国心理 学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测 一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。此后海叶（Hay）集 团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素 质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型 或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的 能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④ 自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思 维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的 认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格 内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取
能力素质模型基本理论
能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。 能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。 工具应用——能力素质模型的应用 能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。能力素质模型明 确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。 一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段： 1．了解企业的目标和策略 2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素 3．根据第二步的资料分析总结，得出能力素质模型 4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调 5．得出最终模型 还有的将其分为三个阶段： 1．探索——发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。 2．设计——建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。 3．完成——递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
素质模型
素质模型 一、框架： 个人才能人际关系能力定向能力 自我理解与发展了解和管理别人了解和管理工作 自我理解影响力专长力 自我认知领导力外部能力 成熟凝聚力企业内能力 自我发展洞察力行动和组织能力 灵活性人际理解力献身组织精神 诚实正直关系建立服务精神 成就导向沟通能力组织理解力 演绎公正性团队精神 归纳守秩序培养力 缜密与理性思维责任性监控能力 自信力谈判力识别能力 收集协作性毅力 智力交流能力果断力 敏捷说服力主动性 旺盛力协调力决策力 学习能力社交力计划力 创造力应变力开拓力 专注力容忍力指导力 记忆力雄辩力判断力 耐力照顾力平衡力 写作力接受力公关力 表达力稳定性 独立性控制力 统计能力鼓动性 想象力 自我保护 约束力 二、定义： 1、个人才能： （1）认知才能——分析和创造过程 作出决定，全面考虑问题，以及分析和消化大量资料的能力 （2）成熟程度——感情的处理和精神恢复力 了解一个人的感情和价值，以及控制感情上的苦恼、彷徨和孤独的能力（3）学习和发展才能——学习和发展 了解一个人的局限性，把反馈带到班子里，接受新挑战，以及学
习和发展等方面的能力 （4）演绎思维——喜欢把事物拆分成小块来理解或用不步步推进的方法对事物进行解剖。 演绎思维包括对问题局势等系统地组织结构地理解进而对不同特性或 方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：确定时间秩序，因果关系 或如果这样——便会那样的关系。 （5）归纳思维——有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键潜在的问题，包括运用创造性的、概念化的归纳性的推理方 法。 （6）收集信息——由于潜在的好奇和愿望趋使想某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的 信息：通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息 采取对情况非集中式的“扫描”方法。 （7）成就导向——希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩； 或一种客观衡量标准；或比其他人做得更好；或某人自己设定挑战性目 标；或任何人从未做过的事。 （8）诚实正直——一个人所行的与他说的一致即他或她“言行一致”，公开直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与 外方艰难地谈判之时。 （9）灵活性——具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同或相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变 化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 （10）自信——一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念包括对自己能力的自信，特别是在问题难度加大时表现出对自己决 定或判断的自信。 （11）智力——先天的灵性、具有抽象、逻辑推理能力 （12）敏捷——反应问题极快，不需要再准备。 （13）旺盛力——精力充沛，没有一点疲倦感 （14）学习能力——不仅从理论中摸索一条规律，并且从实践中自己总结出一条经验（15）创造力——从日常的工作中摸索出一条新路，对改进工作效率有极大推动性 （16）专注力——对某一重要事物全神贯注，不受其他事物左右 （17）记忆力——对工作极为有用的资料进行高度的储存 （18）耐力——不为外界影响使自己易冲动 （19）写作力——能够通过一般的想象形成本质的观点；能够通过本质的观点形成总的结论（20）表达力——能够把自己的思想用通俗易懂的语言讲出来 （21）独立性——在自己能够解决的前提下，不需要其他人协助 （22）统计能力——能够把众多的数据分类归纳得出有说服力得数据 （23）想象力——在平面基础上能够进行空间想象，在逻辑思维的基础上进行抽象思维（24）自我保护——在与人交往的过程中，在语言、思维或行为上防止其他人侵入自己（25）约束力——在与人或事交往的过程中，要保持情绪的控制、稳定，思想、行为有一定之规 2、人际关系能力 （1）影响能力——使别人按照你的意图行事
学习素养理论模型
学习素养理论模型 一、看方案，快速了解框架 素质模型构建是不少咨询公司的主打项目之一，方法论比较成熟，比如早期的合益（现在的光辉国际）、DDI、美世、TW，凯洛格、北森、SHL等，可自行在网上搜索，先行学习，了解基本框架。 二、看书籍，系统学习方法 素质模型发展至今，方法诸多，可简单归纳为归纳法、演绎法和两者结合的方法。经典的方法，可见于译作《才能评鉴法建立卓越的绩效模式》和《绩效跃进才能评鉴法的极致运用》之中；国内出版的书籍中相对经典有《胜任力模型应用实务企业人力资源体系构建技术、范例及工具》，更早期的还有彭剑锋老师写的《员工素质模型设计》。 这几本书在笔者心中相当于97版、03版《天龙八部》，经久不衰。虽然市场上有不少关于素质模型构建与应用的书籍，但……书虽然经典，但已出版的书籍是很少出现比较新的构建方法或改良版的构建方法的（比如卡片建模法），建议与咨询公司或顾问进一步交流。 三、看文献，深入研究学习 早期的文献中，不仅能看详实的综述，介绍起源、方法论等，还能看到经典建模（归纳法）的操作细节和分析过程，文献的学习对归纳法的掌握是非常有帮助的。前些年，偶尔也能看到一些新兴方法或工具应用的介绍、个别行业或岗位研究的介绍等。但，学术、管理咨询、企业应用三者之间的视角不同，需懂得取其精华。 四、看词典，选词条建模型
目前，市场上常见的是4种词条呈现方式。 在实际应用上，大部分情况是可以沿用这些成熟的词典的，少部分情况需要创建、合并、修改等。笔者建议选择一份词典构建模型，不建议花太多时间在词条修订上。词典中的行为要适当取舍，修改成适合企业内部语言即可。文案工作，什么叫尽善尽美？什么时候是个头？你觉得呢？ 五、看案例，学习如何应用 主要名企案例，主要学习如何汇编、如何推广、如何应用。素质模型的应用场景，主要集中在人才选拔、人才盘点、干部任免、人才发展、企业文化等环节。每种方法论有其功能所在，素质模型也不是什么人才管理问题都能解决的神药。附件仅提供名企案例，其实可再延伸学习行为面试、人才盘点、干部管理、领导力发展、企业文化建设（关键词提炼、案例提炼）等方面的案例、方案、书籍，拓展对素质模型应用的认知，笔者后续再做相关推荐。
素质模型的概念
素质模型的概念 素质模型是一个用于评价个体综合素质和能力的理论模型。它从多个维度和角度来描述人的素质和能力，帮助人们更全面、更科学地认识和评价个体的优劣。素质模型的基本概念包括素质的构成和发展、评价和提升。素质模型在教育、职业发展和人力资源管理等领域有广泛的应用。 素质是指个体的综合素质，包括知识、能力、态度和价值观等方面的表现。素质的构成有内在因素和外在因素两个方面。内在因素是指个体的自身潜力和能力，如智力、才能、情商等；外在因素是指个体在不同环境下的实际表现，如学习成绩、工作能力、社交能力等。素质的发展是一个长期的过程，需要通过教育和培养来提升个体的素质水平。 素质模型通过对素质的评价来揭示个体的优劣和发展方向。评价有定性评价和定量评价两种方式。定性评价是通过描述个体在不同维度上的表现和特点来进行的，如对个体的学习态度、团队合作能力等方面的评价；定量评价是通过量化指标来评价个体在某个维度上的水平，如考试成绩、职业技能等。评价的结果可以提供人们对个体综合素质的客观认识，为个体的发展提供指导和建议。 素质模型还可以用于提升个体的素质水平。提升素质的方式包括培养和训练。培养是指通过教育和学习来提高个体的知识和能力，如学校的教育和培养计划；训练是指通过实践和经验积累来提高个体的技能和能力，如工作中的培训和实习。提升素质需要制定明确的目标和计划，通过有针对性的活动和实践来不断提高自
己的素质水平。 素质模型在教育领域有着重要的应用。教育的目的是培养和提高个体的素质，素质模型可以为教育提供指导和参考。教育可以根据素质模型的要求来设计和实施教学计划，使学生从各个方面全面发展。教育还可以通过素质模型的评价来了解学生的实际水平和潜力，为学生的发展提供针对性的指导和帮助。 在职业发展领域，素质模型也具有重要的作用。素质模型可以评价个体在不同职业能力上的水平和优势，为个体选择和发展职业提供参考。职业发展需要个体具备一定的素质和能力，素质模型可以帮助个体了解自己在不同素质和能力上的水平，为个体的职业规划和发展提供指导和建议。 素质模型在人力资源管理领域也有广泛的应用。人力资源管理的目标是根据组织的需求，对员工进行选拔、培训和评价等活动，素质模型可以为这些活动提供理论依据和操作指南。通过素质模型的评价，可以更准确地了解员工的素质和能力，为组织的人才管理提供科学的依据。同时，素质模型还可以帮助组织制定人力资源开发计划，为员工的职业发展提供支持和指导。 综上所述，素质模型是一个评价个体综合素质和能力的理论模型。它通过对素质的构成和发展、评价和提升等方面的描述，帮助人们更全面、更科学地认识和评价个体的优劣。素质模型在教育、职业发展和人力资源管理等领域有着广泛的应
素质模型 价值观
素质模型与价值观 一、素质模型的背景与发展 素质模型，也称为胜任力模型，是指一组具体的、可衡量的、能够体现员工绩效优秀与否的技能、知识、特质和动机。这一概念起源于20世纪70年代的美国，起初主要用于心理学和组织行为学的研究。随着全球化和市场竞争的加剧，素质模型逐渐被企业用于人力资源管理和开发，以提升员工的个人能力和组织绩效。素质模型经历了从初创期、兴盛期、反思期到应用期的四个发展阶段，现在已经成为人力资源管理领域中的一个重要工具。 二、价值观的定义与意义 价值观是个人或组织所秉持的一套行为准则和信仰体系，它决定了个人或组织在特定情境下的行为选择。对于个人而言，价值观影响着人们的决策、行为和态度；对于组织而言，共同的价值观能够增强团队的凝聚力，促进内部沟通，提高员工的归属感和忠诚度。因此，在素质模型中构建一套明确、共享的价值观，对于提升组织绩效和塑造企业文化具有深远意义。 三、素质模型中的价值观构建 在素质模型中构建价值观需要经过以下几个步骤： 1.明确组织的价值观：首先，组织需要明确自己的核心价值观，这通常反映在组织的使命、愿景和战略中。这些价值观应该清晰、明确，并且能够得到员工的认同。 2.分析岗位需求：对特定岗位进行分析，了解该岗位所需的能力、技能和特质。这一过程要考虑该岗位在实现组织目标中的角色和重要性。
3.将价值观融入素质模型：将组织的价值观融入素质模型中，作为员工绩效评估的重要依据。这一过程需要明确每个素质与价值观之间的关系，以及如何通过具体行为来体现这些价值观。 4.制定发展计划：基于素质模型中的价值观，为员工制定个人发展计划。这些计划应该明确员工需要提升的能力和技能，以及如何实现这些提升。 四、企业如何建立素质模型中的价值观 企业在建立素质模型中的价值观时，可以采取以下几种方法： 1.通过调研和访谈了解员工需求：企业可以通过问卷调查、一对一访谈等方式了解员工对于组织的期望和需求。这有助于发现员工的价值取向和行为模式，从而为构建符合员工需求的素质模型提供依据。 2.参考行业最佳实践：企业可以研究同行业或其他行业中成功企业的素质模型，了解其价值观和实践经验。这有助于企业发现自身的不足之处，并借鉴他人的成功经验。 3.高层领导的支持和参与：企业的高层领导在构建素质模型中的价值观时扮演着关键角色。他们需要为这一过程提供支持和指导，确保所建立的价值观能够得到员工的认同和遵守。 4.持续改进和优化：企业的素质模型不是一成不变的，它需要根据市场环境、组织战略和员工需求的变化进行持续改进和优化。只有这样，素质模型才能保持其有效性和适应性。 五、素质模型中价值观的评估与实施
领导者素质模型
领导者素质模型 领导政绩的高低,撇开客观因素,从主观条件来说,主要取决于领导者的素质和作风,以及领导班子的团结协作程度.现代领导者只有具备一定的基本素质,才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础. 一、３Ｑ模型 领导素质这个问题 自古希腊柏拉图的“哲学 王”开始,就一直是一个热 门话题.诸多哲学家、管理 学家、心理学家都试图找 出是哪些因素决定着一个 领导者成为一个成功的领 导者.这些探索的结果逐渐趋同.现在,人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面.可见,领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成,实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系.这里,我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商,这三个方面共同构成领导素质模型,也就是３Ｑ模型.
３Ｑ模型是一个多侧面,多层次的整体结构.智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存,相互渗透,相互制约,相互促进.其结构是一个完整、协调的领导素质统一体.３Ｑ模型的基本构成是： 基础性素质——智商ＩＱ.领导素质以普通素质为基础.首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架,这里着重强调的是智商.智商是典型的、基础的素质,为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础. 平台性素质——情商ＥＱ.领导素质具有普通素质的一般特点,在具备良好的智商的基础上,还有一些更独到的具体特点.这些特点集中表现为良好的情商.领导者或领导人才必须具备良好的情商,这是领导者实施有效领导的一个平台性素质,为领导者的领导工作提供精神的平台,在整个素质体系中充当基础的基础. 核心性素质——政商ＬＱ.这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容,是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和,政商是领导者素质的核心.
关于素质模型
关于素质模型 素质模型是一种用于评估个人综合素质的工具。它通过对个人的知识、技能、态度和价值观等方面进行综合评价，帮助我们更好地了解个人的发展潜能和优势，从而有针对性地进行职业规划和个人成长。本文将探讨素质模型的概念、应用和意义，并对其局限性进行适度的反思和讨论。 一、素质模型的概念 素质模型是一种描述和评估个人综合素质的理论框架。它由多个要素组成，包括知识、技能、态度和价值观等方面。素质模型将这些要素进行整合，并给出了评价的标准和指标。通过对这些指标的测量和评估，可以客观地了解个人的综合素质水平。 二、素质模型的应用 1. 教育领域：素质模型可以为教育提供指导，帮助学校和教师更好地制定课程和教学计划。通过对学生的素质进行评估，可以针对不同的学生提供个性化的教学方案，促进他们的全面发展。 2. 职业规划：素质模型可以帮助个人了解自己的优势和劣势，从而更好地进行职业规划。通过对自身素质的评估，可以选择适合自己的职业路径，并明确发展方向，提高自身职业竞争力。 3. 人才选拔和评价：企业可以使用素质模型作为人才选拔和评价的工具。通过对候选人的素质进行评估，能够更好地预测其在工作中的表现，帮助企业选择最适合岗位的人才。
三、素质模型的意义 1. 提高个人发展潜能：通过素质模型的评估，个人能够了解自己的 潜力和优势，可以有针对性地提升不足的方面，发挥自己的潜能。 2. 促进社会进步：素质模型的应用可以帮助个体更好地适应社会的 需求，提高整体素质水平，从而促进社会的进步和发展。 3. 引导教育改革：素质模型的使用可以为教育领域的改革提供依据。通过对学生素质的评价，可以调整教学内容和方法，实现教育的个性 化和差异化。 四、素质模型的局限性 1. 主观与客观的结合：素质模型的评估过程中，既包括客观指标的 测量，也需要考虑主观评价的因素。这会带来一定的主观性，可能影 响评估的准确性和客观性。 2. 评估标准的确定：素质模型中的评估标准和指标的确定需要充分 考虑社会、文化和时代的差异。不同的评估标准可能会导致不同的评 估结果，因此需要谨慎选择和制定评估标准。 3. 忽略个体差异：素质模型一般是针对整体人群而设计的，可能忽 略了个体差异的存在。每个人的发展路径和特点都各不相同，因此在 使用素质模型时需要充分考虑个体差异的影响。 综上所述，素质模型是一种评估个人综合素质的工具，在教育、职 业规划和企业人才选拔等领域具有广泛应用。通过素质模型的评估和 分析，可以帮助个人更好地了解自己的素质和潜能，引导其职业发展
胜任素质模型(理论与操作流程)
1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、
胜任素质模型
胜任素质模型 目录 • • 胜任特征的基本• 胜任素质模型运用条件• 胜任素质模型运用障碍 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价; ◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中; ◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。 ◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。 通过我们的咨询，给企业带来的收益: ◎工作安排:根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。◎员工培训:根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间 的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力; ◎业绩管理:对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平; ◎薪酬管理:根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。 ◎专业化发展:引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。资料来源 背景资料
胜任素质(Competency method)又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文 章:“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的， 直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任素质)。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，
素质模型与素质测评的理论简介
素质模型与素质测评的理论简介 人力资源部2004-06-15 素质模型与素质测评的理论简介 第一部分素质模型理论 一、素质的概念 素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，具体包括可以通过工作者外在的工作行为所表现出来的知识、技能、个性、态度、价值观、内驱力等。可以说，素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别个人绩效优劣差异的关键。如何预测工作绩效的问题在过去的两百年中，一直是科学研究所关注的话题。早在1911年，泰勒认识到，优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的素质是由哪些成分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。随后，智商学说盛行，智力测试在人员甄选与评估中广泛使用。20世纪60年代后期，智商学说越来越受到质疑，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因。以哈佛大学McClelland教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：学术测试和学校的考试分数“不能够预测工作绩效或者生活成功与否”，而另一些诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素却可以从根本上影响个人绩效，McClelland 将这些因素定义为“素质变量”，认为素质可以预测工作绩效，并且较少地受到其他因素影响而产生偏差。研究小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定
的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，McClelland教授发表了题为《测量素质而非智力》（Testing for Competence Rather Than for Intelligence）的文章，论证行为品质和特征较之潜能测试能够更加有效地决定人们工作绩效的高低，他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行总体测试的方法，转而衡量那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。McClelland建议测量一个人的特征来判断此人是否适合执行某项工作，而不是使用一种笼统的测量方法来判断其综合认知能力。 这篇论文为素质理论的诞生奠定了基础。其后，始于这篇论文的研究工作引发了数以百计的对于素质的研究。众多的国内外研究者都对素质进行了界定，在此基础上，企业的构建与应用素质模型的实践又不断地丰富着这一领域的理论。总结这些研究和实践，我们可以发现，从素质的本质来看，它具有两个方面的特点： 1、将高绩效者与一般或者低绩效任职者区分开来，因此可以将素质作为预测员工绩效的依据； 2、可观察、可测量。素质的内容可以包括很多因素，例如知识、技能、动机等，但其要素必须是可观察、可测量的。正是由于这一特点，当今的在素质研究和实践领域，人们越来越多的使用行为描述性的词语来界定素质，如建立战略方向、客户导向等。 围绕这两个特征，有关素质的研究主要回答这些问题：究竟是什么构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差异？如何找到这些区分因素并且加以可操作化，从而对员工进行更好的评估和考核，并且帮助他们获得更好的工作绩效？ 二、素质的划分 从概念来看，素质是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个
素质模型
素质模型 1、素质模型 素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 麦克利兰的素质模型 美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下： ①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等； ②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等； ③自我概念族，包括自信等； ④影响力族，包括影响力、关系建立等； ⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等； ⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。 管理者胜任特征模型 胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关
系3个维度的胜任特征物元模型。 ①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等； ②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等； ③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。 四种能力论 Robert Hogan和Rodney B. Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力； ①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等； ②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等； ③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等； ④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。 2、建模方案 素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为： 1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、