职业经理人素质模型
职业经理人素质模型
201121210141 人力资源管理一班卫春生
职业经理人核心素质测评
测评背景调查
我们以万科为例，作为中国典型的地产企业领导之一，而高级管理人员的职业化程度决定了集团在基础管理上的提升高度。为此，人力资源管理中心，立足人力资源管理，启动对公司职业经理人进行人员素质测评，为公司的永续、健康发展提供优秀的职业经理人。
人力资源管理者的最大追求便是要使人和事相配，达到最大效用，如同螺母群和螺栓群一样，因此我们要建立一个适合的素质模型
一、职业经理人胜任特征模型理念
1 什么是素质模型
素质模型指的是特定的组织中，一系列能够使个体在工作上获得成功的各项特征的组合。简合言之，素质模型就是某些或某类职位上成功素质的组合。
2 公司职业经理人素质模型将为人力资源管理系统提供统一、规范化的职业经理人选拔、培养、评估、晋升标准。
模型构建需要综合四个方面的信息，
一是企业对管理人员的一般能力要求
二是优秀企业的成功经验
三是企业的战略目标规划
四是工作说明书对岗位职责的具体要求
综合来讲，就是在企业战略目标的指引下，按照工作说明书的要求，通过比较本企业与优秀企业对员工能力要求之间的差距来最终确定本企业管理人员的核心能力体系。
按照这种思路设计的房地产企业管理类人员胜任特征模型包括六种核心能力：
一是成就与动机，子项包括成就导向，主动性和信息搜集；
二是服务与沟通能力，子项包括人际理解和沟通力；
三是管理能力，子项包括团队合作，人才培养，监控能力和领导能力；
四是影响力，子项包括影响力，关系建立和组织认知；
五是认知能力，子项包括归纳演绎思维和专业技术知识；
六是个人效能主要包括自信
二、万科职业经理人胜任特征模型设置
1 下面是房地产企业管理人员通用胜任特征模
房地产企业职业经理人胜任特征模型成就与行动能
力
主动性
信息搜集能力服务与沟通能
力
人际理解与沟
通力
管理能力
团队合作
培养人才
监控能力
领导能力
影响力
专长和品格的
影响力
关系建立
组织认知
认知能力归纳与演绎思
维
专业技术知识个人效能自信
2 冰山素质模型：
素质冰山模型
众所周知的素质冰山模型（如上图），将素质特质分为五个层次的内容：
动机：推动一个人为达到已定目标而采取行动的内驱力；
个性特征：个性、身体特殊以及对外部环境
与各种信息所表现出来的一贯反应；
自我认知：一个人对自已的看法，即自我认同的内在本我；
知识：一个人所拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报，个人在某一特定领域内所拥有的信息；
技能：完成某一具体的体力或脑力工作的能力。
3 素质模型维度设计：
根据上述通用模型，我们可以总结出作为万科的职业经理人所需的个人素质，归纳为以下四个方面：职业化的工作技能、工作形象、工作态度、工作道德，这四个维度与上述房地产管理者胜任素质模型以及冰山模型结合起来，提出了下表四个公司职业经理人素质模型维度：
三、万科职业经理人素质模型建立
四、万科职业经理人核心素质测评实施
1 成立测评小组，测评小组由万科人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家组成，确定分工和工作日程。
2 进行职业经理人工作分析，测评专家听取万科公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，根据职业经理人的胜任素质模型以及经理岗位相关的资料，调查分析经理的工作职责和规范。
3 选择测评方法、编制测评工具，对胜任特征模型的各个素质项目设置权重分数，以便计算
4 实施测评，根据测评要素的特点，初选阶段，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试对职业经理人进行测评，主要考察职业经理人自身对于万科发展所需要的知识和工作观念。
甄选阶段，再组织进行开展无领导小组讨论，考察职业经理人的执行能力，领导能力，个人影响力，理解沟通能力和监控能力。
最终进行结构化面谈，考察职业经理人的职业操守和对万科理念的理解以及发展建议。
根据测评表现按照设置的权重分数打分。
5 处理测评数据，汇总结果。
A 初选阶段数据处理，对专业知识测试和心理测试的结果进行汇总。
B .甄选阶段数据处理，分别汇总测评
人员对在无领导小组讨论及结构化面试中的表现评分。
与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图。
6 撰写测评报告，综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交万科人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。
7 跟踪评估结果，跟踪职业经理人测评后在万科的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。
经理人8大素质模型
经理人8大素质模型 经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。 1. 领导能力 领导能力是经理人的核心素质之一。经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。 2. 沟通能力 良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。 3. 团队合作能力
经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。 4. 解决问题能力 解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。 5. 组织能力 良好的组织能力对经理人来说非常重要。他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。 6. 自我管理能力
经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压 力管理等方面。他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保 持高效和平衡。 7. 持续研究能力 经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和 管理趋势。他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升 自己的专业素养和领导能力。 8. 资源整合能力 经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的 各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。他们应该能够有 效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。 经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织 发展的基础。通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。
领导力素质模型
海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：
企业中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、
胜任素质模型
胜任素质模型 胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 目录 1概念 ■模型简介 ■背景资料 ■胜任特征 ■建立步骤 ■咨询过程 ■企业问题 ■客户主管胜任力模型 2作用 ■工作分析 ■人员选拔 ■绩效考核 ■员工培训 ■员工激励 3选择条件 4运用条件 ■指导 ■包容性 ■方式转变 ■领导支持 ■人力管理 ■重新设计 ■培训指导 ■资源要求 ■适当要求 ■效标选择 5运用隙碍 6误区 1概念 模型简介 胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 背景资料 胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（MeCIeHand）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（MCCie1Iand）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Test ingIbrCompe1encyRatherThanInte11igence^在文章中，他引用大量的研窕发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为COmPetenCy（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克利兰（DaVid∙McC1e11and）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能
胜任素质模型
胜任素质模型 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程： 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 企业存在的核心问题： ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些； ◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。 ◎专业人员发展空间成为老大难问题； ◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失； ◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 君合智联解决思路：
职场素质的四大能力模型
[正文] 尽管大学教育给了学生很多基础的知识，然而由于青年人阅历现实有限和大学教育体系与现实的差距，有如下典型的现状： 1、基础技能缺乏对最普通工具的熟练掌握：例如Office工具（研究生虽然会好一些，但对 于工具的熟练应用还有很大差距） 2、知识结构与应用需求的差异：例如行业知识几乎是空白 3、沟通场景的办公室化和跨团队化：例如协调更高级别领导 4、职业角色认知冲突：从学生心态转化为职业人士 5、优良的工作习惯：例如时间管理、文档管理等 …… jin根据个人职场的发展经历和对很多成功者的分析，总结如下素质能力模型。文中设计了素质能力模型，可以作为新入职场人士的全面综合发展的参照框架，帮助针对模型有计划有步骤去实践和提升素质能力。通过参照能力模型的全方位成长和发展，可以实习生发展为高级职业人士，完成毕业生到经理人的华丽转身。 综合来看，jin总结职场有四大能力，需要职场人士全面发展的有[领导力]、[执行力]、[运营力]、[业务力]： 1.领导力：能够凝聚他人达成共同目标。领导力不仅仅来自组织的授权和一个所谓的头衔， 领导力来自影响力、来自自我的有效管理、来自帮助他人成功。 2.执行力：能够有效应用工具进行计划组织达成任务。其实企业用人是非常看重一个人的执 行力，往往管理层对战略和方向大多不会看错，然而问题经常出现在执行不力。因此企业要求和渴望强有力的执行者。 3.运营力：通过体系来保障商业和质量目标的达成。成熟的企业和现代的经验方式，都把原 先的一次买卖而转化为持续的服务模式，需要懂得建立系统和流程来保障商业持续改善经营的能力人士。 4.业务力：对商业远见的价值进行有效决策能力。如果要在司空见惯的工作内容中发现亮点， 需要洞察业务未来，从而做好准备迎接变化。企业需要能够看到未来的精英人才。 下图可以有一个总体的认知： 职场素质的四大能力，上面只是精简概述，如下是每一种能力的具体构成解读和自我培养发展的建议： 1.领导力
职业经理人任职资格(胜任力)分级
XXXX集团公司 经理人任职资格及胜任力分级体系 一、经理人的素质要求及工作职责和任务 经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。 作为经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。这些都是促进一个人成为优秀经理人的基本条件和重要保证。 经理人应做好以下几方面的工作： ◆根据公司的经营管理状况，结合外部环境，确定公司经营目标，拆分任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标的实现情况负责。 ◆主持公司日常管理工作，检查、督促、协调各部门的工作进展，处理公司重大突发事件，进行有效的内部管理。 ◆拓展业务渠道，做好品牌推广，树立良好的企业形象。
◆带出一支队伍，培养帮助指导下属，提升团队的整体素质和业务水平。 二、经理人（中高层管理人员）的素质模型
经理人素质模型胜任等级 三、中高层管理人才素质能力行为语言分级 （一）、领导能力 1.1团队领导 定义：通过授权、激励等管理手段，充分发挥团队成员优势，促
进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 团队领导能力行为语言分级表 1.2战略规划 定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
成功项目经理人的能力模型
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。 全球经济一体化进程的加快使我国经济加入其中的过程也随之缩短，竞争的日趋激烈，各种项目也成为我国当前经济发展的构成要素，项目实施的结果优劣已成为国家、企业和社会最为关心的问题。作为项目的组织实施者，项目经理人的地位不言而喻。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 01 项目经理人的新要求 项目经理起源于建筑行业，历来强调衡量及调度。是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。职业项目经理人应该是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，
为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。 不过，通过美国项目管理协会认证的新一代项目经理人关注的却是软技能，包括了解员工的动机、组织动态、团队行为模式、社会交往和人际关系等。如今当一名项目经理与几年前相比大不相同，如今的项目经理必须做到绝对的自信，既了解技术，又了解业务，而且能够运用自如。当今社会，科学技术越来越发达，利益群体越来越多元化，信息传递越来越便捷，市场竞争越来越激烈。 对项目经理人的要求有：项目经理的素质、项目经理的乐观主义、项目经理面对的压力及其应对机制。 项目经理人在组织中扮演何种角色关系着项目的成败。项目经理有多项职能，但最重要的职能就是保证组织的成功。对于已经确立的目标和计划，严格执行有必要的;而且项目经理不能仅仅在项目开始的时候履行领导职能，制定好目标和任务，然后就希望小组中的其他人按照最初的指挥去完成任务，在整个项目的生命周期中，项目经理人要对项目的情况有全面和深入的了解，分析和解决问题，才能监督和控制项目的进度，保证目标的完成。 传统项目管理的主要内容包括4个方面： 1.范围管理(ScopeManagement)——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。 2.时间管理(TimeManagement)——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
职业经理人资格评价能力测评办法
中国工程建设职业经理人资格评价能力测评办法根据《中国工程建设职业经理人资格评价标准》的规定和要求，为切实做好工程建设职业经理人资格评价过程中的能力测评，制定本办法。 一、职业经理人应具备的能力： 1、基本能力：包括学习能力、写作能力、语言表达能力、思维分析和想象能力、社交能力等。针对不同等级的职业经理人，基本能力的水平应有不同的要求。 2、职业能力：不同等级的职业经理人应具备不同的职业能力。 1）高级职业经理人应具备:贯彻执行和正确理解党和国家方针、政策能力；领导和管理能力；战略管理能力；经营决策能力；人力资源管理能力；创新能力；市场开拓能力；公共关系协调能力；应变与危机处理能力。 2）中级职业经理人应具备:目标管理能力；执行能力；沟通协作能力；组织管理能力；应变与适应能力；市场开拓能力；创新能力；学习能力;开发指导能力。 3）初级职业经理人应具备:学习能力、执行能力；分析能力；应变与适应能力；辅助管理能力；协作能力。 二、职业经理人应具备能力的测评标准： 为了进一步提高职业经理人能力评价的科学化水平，不断改进职业经理人能力测评手段，努力提高职业经理人能力测评方法的实用性和可操作性，参照现代人才测评技术，编制《工程建设职业经理人能力测评模型》。 《工程建设职业经理人能力测评模型》对职业经理人应具备的能力项目分别进一步细化为若干子项目，并将各子项目确定为三个水平等级，根据各水平等级的定性表述制定能力测评的量化分值。
职业经理人能力测评模型分为“基本能力测评模型”和“职业能力测评模型”。其中“职业能力测评模型”包括：“高级职业经理人能力测评模型”、“中级职业经理人能力测评模型”、“初级职业经理人能力测评模型”。职业经理人能力测评模型确定的标准应作为职业经理人评价过程能力测评的衡量标准。（详见《工程建设职业经理人能力测评模型》） 三、能力测评的方式： 职业经理人应具备能力的测评主要通过“申请人关于个人能力的自述报告”、“推荐单位对申请人能力的评价意见”、“专家对高级职业经理申请人撰写命题论文的评定”等三种方式对申请人的基本能力、职业能力从潜能和显能方面进行评价。 1、申请人关于个人能力的自述报告：应参照《职业经理人能力测评模型》，按照各等级职业经理人应具备能力的要求，结合本人的工作实践（应有显示能力的业绩实例）进行表述，并按照《职业经理人能力测评模型》确定的量化分值标准自我评价，填写《职业经理人能力自我测评表》（自述报告字数控制在2000字以内）。 2、推荐单位对申请人能力的评价意见：应按《职业经理人能力测评模型》确定的能力项目和量化分值标准，对申请人所具备的实际能力进行评价（应结合申请人反映实际能力的业绩取证）。 3、专家对高级职业经理申请人撰写命题论文进行评定： 高级职业经理申请人的命题论文，在培训期间由培训机构组织撰写，由同级评价机构负责组织专家进行评定。 四、能力测评结果的评定：
素质 胜任力 模型
素质胜任力模型----1aa54c74-7163-11ec-95b3-7cb59b590d7d 素质胜任力模型 质量与LPAR；能力与rPar；模型 因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。 后者是中国第一部能力词典 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。 质量（胜任力）模型的出现对企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬管理带来的软缺陷，另一方面，它一方面从根本上改变了员工在人力资源管理中如何应用于企业的瓶颈问题，另一方面更注重企业所需竞争力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 质量（能力）模型基于未来创造高绩效的要求，能够区分绩效的好坏，并具有可测量的员工工作行为特征。 素质模型咨询过程 咨询需求确认-->战略和文化分析-->组织能力诊断-->分析样本确定-->访谈和编码-->模型验证 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。编辑本段 企业的核心问题 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎ 只关心员工的能力，不关心员工的适合性； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；
2018-2019-个性特征,职业操守,主要胜任素质-推荐word版 (13页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 个性特征,职业操守,主要胜任素质 篇一：职业经理人素质模型 201X21210141 人力资源管理一班卫春生 职业经理人核心素质测评 测评背景调查 我们以万科为例，作为中国典型的地产企业领导之一，而高级管理人员的职业化程度决定了集团在基础管理上的提升高度。为此，人力资源管理中心，立足人力资源管理，启动对公司职业经理人进行人员素质测评，为公司的永续、健康发展提供优秀的职业经理人。 人力资源管理者的最 大追求便是要使人和事相配，达到最大效用，如同螺母群和螺栓群一样，因此我们要建立一个适合的素质模型 一、职业经理人胜任特征模型理念 1 什么是素质模型 素质模型指的是特定的组织中，一系列能够使个体在工作上获得成功的各项特征的组合。简合言之，素质模型就是某些或某类职位上成功素质的组合。 2 公司职业经理人素质模型将为人力资源管理系统提供统一、规范化的职业经理人选拔、培养、评估、晋升标准。 模型构建需要综合四个方面的信息，一是企业对管理人员的一般能力要求二是优秀企业的成功经验三是企业的战略目标规划 四是工作说明书对岗位职责的具体要求 综合来讲，就是在企业战略目标的指引下，按照工作说明书的要求，通过比较本企业与优秀企业对员工能力要求之间的差距来最终确定本企业管理人员的核心能力体系。
按照这种思路设计的房地产企业管理类人员胜任特征模型包括六种核心能力： 一是成就与动机，子项包括成就导向，主动性和信息搜集；二是服务与沟通能力，子项包括人际理解和沟通力； 三是管理能力，子项包括团队合作，人才培养，监控能力和领导能力；四是影响力，子项包括影响力，关系建立和组织认知；五是认知能力，子项包括归纳演绎思维和专业技术知识；六是个人效能主要包括自信 二、万科职业经理人胜任特征模型设置 2 冰山素质模型： 素质冰山模型 众所周知的素质冰山模型（如上图），将素质特质分为五个层次的内容：动机：推动一个人为达到已定目标而采取行动的内驱力； 个性特征：个性、身体特殊以及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反应；自我认知：一个人对自已的看法，即自我认同的内在本我； 知识：一个人所拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报，个人在某一特定 领域内所拥有的信息； 技能：完成某一具体的体力或脑力工作的能力。 3 素质模型维度设计： 根据上述通用模型，我们可以总结出作为万科的职业经理人所需的个人素质，归纳为以下四个方面：职业化的工作技能、工作形象、工作态度、工作道德， 这四个维度与上述房地产管理者胜任素质模型以及冰山模型结合起来，提出了 下表四个公司职业经理人素质模型维度： 三、万科职业经理人素质模型建立 四、万科职业经理人核心素质测评实施 1 成立测评小组，测评小组由万科人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、 高层领导和测评专家组成，确定分工和工作日程。 2 进行职业经理人工作分析，测评专家听取万科公司领导和相关人员的介绍， 测评小组开展座谈会，根据职业经理人的胜任素质模型以及经理岗位相关的资料，调查分析经理的工作职责和规范。 3 选择测评方法、编制测评工具，对胜任特征模型的各个素质项目设置权重分数，以便计算
任职资格和胜任力素质模型的联系和区别教程文件
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、
素质 胜任力 模型
素质胜任力模型 素质(胜任力)模型 因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。 《四维领导力》及《管理者胜任素质》两本书中，后者算是中国第一部胜任素质辞典 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。编辑本段 企业存在的核心问题 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；
第四章 职位分析与胜任素质模型
第四章职位分析与胜任素质模型 第一节职位分析概述 职位分析的含义 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？ 职位分析的结果 职位描述：以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及所使用的设备和工作条件的信息。 职位规范：用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定的技能、
工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求 与职位分析相关的概念 行动(action)：工作活动中不便再继续分解的最小单位。 任务(task)：工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做具体描述。 职责(responsibility)：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 岗位(position)：是指由一个人完成一项或多项相关职责的集合。理论上，岗位数量=人员数量 职位(job)：职位是指一个或一组职责类的岗位所形成的组合。 职位族(job family)：又称职位群，是指企业内部具有非常广泛的相似内容和相关工作群。 职业(occupation)：是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。如教师职业、秘书职业等。 职业生涯(career)：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 职分析的目的 为了保证管理者和员工能正确理解职位，保证组织的期望得以贯彻与实现，这就是职位分析的最根本的目的。 职位分析的作用 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展
16篇胜任力(能力素质)模型论述荟萃
Competency VS Competence (3) 胜任力模型详解 (3) 一、由来、定义 (3) 二、胜任力模型应该如何构建 (3) 三、具体内涵： (4) 四、能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵 (7) 五、能力素质资源的合理利用 (8) 浅议胜任力模型的应用 (11) 前言: (11) 何为胜任力： (11) 胜任力的类别： (11) 胜任力模型的实际应用建议： (13) 为什么企业要构建岗位胜任能力模型 (14) 人力资源盘点的需要 (14) 员工招聘/选拔的需要 (14) 人才开发的需要 (14) 人才职业发展的需要 (14) 绩效管理的需要 (15) 薪酬管理的需要 (15) 任职资格与素质模型的区别 (15) 关于任职资格 (16) 关于素质模型 (16) 管理实践 (17) 胜任力模型与任职资格 (17) 知岗、知人、匹配—-“人岗匹配"三部曲 (18) (一）知岗：工作分析 (18) （二）知人:胜任素质 (20) 第一步:建模 (20) 第二步：定标 (20) 第三步:评价 (21) 第四步:知人 (21) （三)匹配:知人善任 (21) 彭剑锋:胜任力模型对中国企业的价值与应用误区 (22) （一）胜任力对中国企业的现实价值 (22) 1。人力资源管理基本矛盾演变的必然 (22) 2。战略性人力资源管理的内在驱动 (23) 3。组织（企业)追求高绩效的必然结果 (23) （二）胜任力模型在企业应用中的误区 (23) 1.理念上的误区 (24)
2。层次上的误区 (25) 3。方法上的误区 (25) 4。应用上的误区 (26) 能力素质模型如何在企业“落地” (26) 模型构建的关键 (27) 与人力资源管理体系的融合 (28) （一）招聘管理 (28) （二)企业商学院 (28) （三）人才评估和选拔 (29) 如何保证能力素质测评的信度和效度 (29) 一、案例背景 (29) 二、建立人才能力素质模型并实施测评 (29) （一）中高层能力素质模型及测评方法的确定 (30) （二)测评实施程序 (30) 三、本次测评为保证信度和效度所采取的措施 (30) （一）保证测评信度采取措施分析 (31) (二）保证测评效度采取措施分析 (31) 胜任力模型构建三部曲 (31) 一、构建胜任特征辞典 (32) 二、构建胜任力模型 (32) 三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正 (33) 素质模型实践中的难点与分析 (34) 难点1：建立素质模型过程中的困惑 (34) 难点2：素质的评估 (37) 难点3：素质模型的应用 (38) 11基于胜任素质改善人力资源管理 (39) 大话资质模型——有效避免缘木求鱼 (41) 12胜任素质模型“不胜任”？ (44) 建模顾问的选择-—实战、实在 (45) 把握胜任素质模型构建的关键——行为描述 (46) 胜任素质模型的应用—-各个击破，顺势铺开 (47) 13基于胜任素质（胜任力）的绩效管理 (49) 14胜任素质对人力资源系统的改善 (49) 胜任素质理论的起源 (51) 基于胜任素质的人力资源管理系统 (54) 胜任素质模型对于中国企业的意义 (57) 15胜任素质指标定义的新技术:素质剖面 (58) 16某商业银行客户主管胜任素质模型 (59)