管理学第四章

指通过对组织战略目标的建立、分解、 业绩评价，并将绩效原则用于日常管理， 激励员工持续改进，最终实现组织目标 的一种管理活动。

强调目标管理和管理沟通。
目标绩效管理的步骤






设定组织目标； 确定部门目标； 制定个人目标； 绩效评价（对照目标） 绩效反馈和沟通 调整激励措施。

沟通在绩效目标制定中的作用
三、效益的评价
（一）效益评价的原则
1、以财务效益为评价的核心内容 2、采取多方面多层次指标体系 3、以统一的评价标准作基准 4、定量分析和定性分析相结合
（二）效益评价体系
1、财务评价指标体系(P69)
财务效益评价指标 资产营运评价指标 偿债能力评价指标 发展能力评价指标
2.平衡计分卡的评价指标系统
1、人在管理中起决定作用 2、对人的管理最困难，但潜力最大 3、现代科技和知识经济的发展放大 了人的作用。
四、运用人本原理应遵循的原则
激励原则 行为原则 能级原则 动力原则
以人为本
以官为本？
“国者何?积民而成也。爱国者 何?民自爱其身也。故民权兴，则 国权立；民权无，则国权亡。” 梁启超《爱国论》（1899）
应用统整体性要求，
把追求系统整体优化放在首位；以优化系统内部结
构为重点，提高系统功能；要重视环境对系统影响， 提高系统对环境的适应性； 2、掌握组织的系统分析方法。管理者要善于将系 统的各个部分联系起来分析，发现其中的规律。
3、善于运用整分合原则。整体把握——合理分
客户 价值
20%
提高客户 满意度 确保正常生产
客户保持率
客户获得率 合同完成率 合格品率 新产品投产率 设备更新投资额 员工满意度 核心员工保持率 员工培训投资额
25%
25% 40% 20% 30% 10% 35% 35% 15%
营销部
营销部 生产部、营销部 生产部 生产部、研发部 生产部、研发部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
以民为本
四、人本管理的应用模式 ——柔性管理

强调以人为中心，依据企业的价值观和文化氛围
进行人格化管理。

特点：不是依靠外力强制和刚性的制度管理，而 是依靠人性解放、权利平等、民主管理、文化管
理等方式，从内心深处激发员工潜力、主动性和
创造精神，使他们不断开拓新业绩。
案例分享：赛仕（SAS）公司的柔性化管理
第四章 管理基本原理
系统原理 人本原理 效益原理
第一节 系统原理
一、系统原理的含义

管理的系统原理要求人们在认识和处理管理问
题时，把组织作为一个社会开放性的系统，用
系统观点指导管理活动，对各种组织要素及其
相互关系进行系统分析与优化，及时调控组织
系统的运行，从而更好的实现管理的整体功能 和组织的目标。
二、人本管理的主要内容
1、职工是企业的主体
2、有效管理的关键是职工参与
3、管理的核心是使人性得到完美的发展 4、管理的根本目的是服务于人
以人为本 ——科学发展观的核心

尊重人民主体地位； 发挥人民首创精神； 发展为了人民； 发展依靠人民； 发展成果由人民共享；
三、人本原理的依据
5%
5% 8% 4% 6% 2% 3.5% 3.5% 1.5%
内部 运营
20% 加强新产品开 发力度 确保组织健康
学习 成长
10%
发展员工能力
人均培训时间
15%
人力资源部
1.5%




平衡计分卡评价企业绩效的优点： 保持了企业内外部评价之间的平衡 把绩效评估的视野从企业内部扩大到企 业外部，包括股东、客户。 衡量指标既有内部运营、技术创新、学 习成长等内部指标；又有股东和客户评 价等外部指标。 注重了长短期绩效指标之间的平衡 既包括利润等短期评估指标，又有客户 满意度、员工培训等长期评估指标。

平衡计分卡包含了四组平衡的KPI：即 财务指标、客户价值指标、内部营运 指标和学习与成长指标。 分别从财务、客户、内部流程和员工 发展等四个角度审视和评价组织绩效。

平衡计分卡（ BSC）
Balanced scorecard

BSC是是由卡普兰和诺顿提出的一种战略性 绩效管理的系统方法，强调绩效管理必须 支持企业战略，使绩效评价成为企业战略 管理的组成部分。 BSC以企业战略目标为导向，将组织绩效评 价的内容整合为一个有机的整体。其特点 是将企业愿景和战略目标与企业绩效评价 系统联系起来。


效益则是有效产出与其投入之间的比例关系。是 二者的统一。
有效管理遵循效益原则，同时要兼顾效果和效率。

二、效益的追求
（一）影响效益的因素 管理者； 管理对象；
管理环境；
生产方式；
（二）树立正确的效益观
1、确立顾客效益观；
2、正确战略定位是取得效益的前提； 3、追求局部与全局相一致的效益； 4、追求长期稳定的效益； 5、实现经济、社会与生态效益并重。
二、系统原理的主要观点
整体性观点
动态性观点
开放性观点
环境适应性观点 综合性观点
三、系统原理在管理中的应用

霍尔三维结构
知识维
社会科学 工程技术 法律、 医学
设计 研制 生产 安装 运行 更新
时间维
逻辑维
明确问题 目标选择 系统分析 决策 计划
切克兰德的软系统工程方法


它的核心不是寻求“最优化”，而是以 学习、调查过程为主，从模型与现状比 较中学习改善现存系统的途径。 具体步骤： 1.问题现状说明； 2.关联因素； 3.建立概念模型； 4.改善概念模型； 5.比较和实施。

平衡计分卡
一级 权数 工作目标 关键绩效指标 二级 权数 计算 方法 数据来源 目 标 值
关键 绩效 区域 财务 绩效
加权 绩效 系数 20%
10% 20% 10%
50%
确保收入增长 加强费用控制 提高市场份额
销售额
利润增长率 成本降低率 市场占有率
40%
20% 40% 50%
财务部
财务部 财务部、生产部 营销部


美国赛仕软件（SAS）公司是全球最大的商业智能和服务提 供商，成立30年来，赛仕一直把“尊重每一位员工在公司的 贡献，并把其视为家庭的一员”作为企业文化的基本原则。 赛仕努力做到对每一位员工的工作安排都体现出“尊重”二 字。在工作团队架构上，赛仕不是简单地指派员工去做什么 工作，而是与员工进行充分沟通，尊重个人的意愿和选择， 并为其提供必要的培训支持，使公司和员工得到双赢的结果。 同时充分考虑员工之间的互补性，即不把某项工作完全压在 一个员工身上，而是强调员工对某项工作的可替代性。每个 员工都有主要的工作内容，也会有互补性和协调性的工作。 这样就保证员工在某个岗位上暂时离开时，有人可以接替他 的工作，不使公司的工作进程受到影响。



注意了绩效成果与驱动因素之间的平衡 既有利润、市场占有率等评估成果的指 标，又有新产品开发投资、员工培训、 设备更新等导致成果出现的驱动因素评 估指标。 强调了主客观评价之间的平衡 既有收入、员工保持率、客户抱怨次数 等客观评估指标，又有客户满意度、员 工满意度等主观评估指标。
四、目标绩效管理：效益原理的应用
解——实现综合。
第二节 人本原理
一、人本管理的含义

它要求在管理活动中坚持一切以人
为核心，以人的权利为根本，调动
和激发人的积极性、主动性和创造
性，力求实现人的全面自由发展。

其实质是充分肯定人在管理活动中 的主体地位和作用。
案例：在温哥华开废品回收公司





李伟移民加拿大后，想在温哥华开办一家废品回收公司， 专门收购酒瓶和饮料瓶。开始只知这类公司不能紧靠市区 和居民区，但验收官来看后马上说不行，要求公司进出分 口，门前应有4个以上停车位。 换址后，因库房货台平面与汽车装卸平面高低不一，又要 求整改，理由是降低工人劳动强度。 当验收官得知底层储存，二楼住人后又摇头说：“这样损 害人的健康，绝对不行。” 全部照规定办了，开业后几天，验收官还跟随货运卡车运 货，询问司机是否便利和安全。三番五次严格检查之后， 才在申请文件上签字，说“OK”。 经过这番周折，他深深体会了什么是“以人为本”。
第三节 效益原理
一、效益原理的涵义

效益原理要求在管理中树立效益第一观念，把追 求效益作为组织管理活动的基本准则，努力以最 小的资源投入取得最大的有效成果。 管理效益应该是经济效益、社会效益、生态效益 的统一。

二、效益与效果和效率的关系

效果是指由投入经过转换而产出的成果。关注的 是结果。有效果不一定有效益。 效率是指单位时间内取得效果的数量。关注的是 手段。效率与效益也不一定是一致的。
简析平衡计分卡对企业绩效的审视角度及其 特点。 简述目标绩效管理的特点和步骤
7.
案例：比尔· 盖茨的慈善理念

盖茨基金会认为：捐赠也要讲“效益”，把受益者当做 “生意合伙人”看待。如要求有关政府或非营利机构拿出至 少同样金额的捐助；在向一个新的申请者提供捐助之前，要 求对方证明自己将来能够自立，并且要求受益人达到既定的 目标，否则将得不到捐赠。 这种做法受到慈善界一些人士的指责。他们认为捐赠就应 该无条件。但盖茨认为，只有引进企业讲求效益的机制，才 能将单纯的输血改为帮他们造血，这才是改变其命运的真正 的帮助。
上级传达 组织目标
下属起草 目标草案 下属目标 确定
沟通
上级审阅 并反馈意见 下属修改 目标草案 双方达成 共识
复习思考题
1. 2.
试论系统原理的主要观点 简述人本原理的主要内容和应遵循的原则