机关员工绩效管理的改革思路

A公司是一家承担工业与民用建筑、铁路新线、房地产开发、机电设备安装、装饰工程、岩土工程、市政工程的勘测设计和施工一体化的特大型公司。早在两年前，A公司机关就率先进行全员下岗、全员竞聘上岗，取得了显着成效，并开始探索与实践绩效管理。2002年年末，A公司机关采取“360度”考核办法对员工实施年度绩效考核，但由于时间准备仓促，绩效考核并没有突出直接上级的考核权重，中层管理人员和一般管理人员的考核指标一模一样，且没有量化或细化。奖金多少完全根据考核分值的大小。总之，A公司的绩效考核设计不尽人意。

当时，A公司机关绩效考核的初衷是通过绩效考核，增加员工的收入，调动管理人员的积极性，提高企业的经济效益。但事与愿违，考核结果公布后的一段时间，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑多了。多数员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可，理由有：1、考核指标既没有量化也没有细化，且设计不合理，没有与自己的工作紧密相连；2、考核方式不合理，让不了解自己工作的人考核自己，且权重过大，不利于体现工作；3、沟通不足。

在这种情况下，公司领导和人力资源工作者经过反复沟通与交流后达成共识：要增强员工的内部公平性，激发他们的积极性，不仅要建立公平的绩效考核，还应建立绩效计划、绩效辅导以及绩效反馈与改进，确定了薪酬分配向优秀员工倾斜的基本原则，使绩效考核体系能真正起到激励作用，提高公司机关的服务质量和决策质量。

一、问题诊断

经过全面、细致的分析和了解，A公司人力资源部发现存在以下问题：

（一）考核者不熟悉被考核者的工作绩效情况

如高层领导不熟悉一般员工的具体工作开展情况，且权重很大，其打分依据很大程度上取决于个人的片面了解；部门内部员工间的岗位关联度低，由于岗位分工过细，彼此间的业务也不是很熟悉，其打分依据很大程度上取决于员工个体彼此间的融洽或亲密关系。

（二）考核表设计不合理，不同的被考核者应采用不同的考核表

因时间仓促，一般管理员工采用了中层管理员工的考核表，这导致了某些考核项目对一般管理员工而言是不合适的，所得出的结论也是值得怀疑的。如决策能力；用人授权能力；正确行使权力；以身作则、表率作用等等用于一般管理员工的考核是很不合适的。

（三）考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或细化

由于考核内容缺乏统一的界定和解释，没有量化或进一步细化，致使考评者的理解，出现“仁者见仁，智者见仁”的现象，致使评分过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素。

除此之外，个人工作业绩和部门工作业绩的考核指标权重偏少、考评者缺乏培训、评后缺乏反馈面谈等。

绩效管理具有三个重要的功能：一是激励功能；二是沟通功能；三是评价功能。从A公司机关的绩效考核情况来看，既无法实现激励优秀员工，也无法给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。同时还缺乏必要的沟通，包括情感沟通和信息沟通。从而导致员工对企业绩效考核的不满意。因此，只有使员工的努力程度、工作业绩与绩效考核和薪酬管理紧密结合起来，才可能实现绩效管理的三个基本功能。

二、改革思路

根据对A公司机关存在问题的诊断与分析，人力资源工作者认为，首要解决的问题是如何实现绩效管理的三个重要功能，如何增强各部门员工的内部公平感。亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种

种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排(续致信网上一页内容)以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。

就A公司而言，影响激励效果的不是报酬的绝对值，而是报酬的相对值，对于工作业绩突出但没被评为优秀员工的员工而言，其付出与回报不成正比，既使其年终奖金数额不低，该员工仍没有达到良好的激励效果。再次，A公司于2003年年初开始试行绩效计划和绩效辅导，通过每个月的总经理办公会议和部门内务会议加以贯彻执行。这一行动极大地调动了员工的积极性。2003年年底，对机关员工进行了绩效考核、绩效反馈与改进活动。通过绩效计划、绩效辅导和绩效考核，力求激励公平。通过建立绩效辅导、绩效反馈和绩效申诉制度，对被考核者的公平心理进行正确的引导，使其树立正确的公平感。

（一）绩效管理的涵义和必要性

1、绩效管理的涵义

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理活动包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效改进活动。

2、绩效管理的必要性

（1）绩效考核的必要性

需要指出的是，在员工绩效评估问题上A公司内部存在着很大的争议，有人认为应该取消员工绩效考核，认为员工绩效评估由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因此不仅没有任何好处，反而还会对组织目标和员工本身造成损害。但是，事实上，一个组织中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差别。1990年，享特（J.E.Hunter）等人在发表于《应用心理学》杂志上的一篇文章中指出：随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异将会随之增大，其中专业技术人员和管理人员高绩效与平均绩效的差异达到46%。还有观点认为，关键员工创造的企业价值是一般员工的3-10倍。基于

上述理论，该公司领导班子首先确认了绩效考核的必要性。

（2）绩效管理与绩效评价的不同

a) 绩效管理包含业绩评价。绩效管理除了强调员工评价结果，还着重强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。

b) 绩效管理是一种闭环的管理模式，更注重员工的行为与结果的评价。

c) 绩效管理的结果更多地强调开发员工潜能、培养员工技能和提高员工业绩，而不再停留过去的与薪酬的简单挂钩。

d) 绩效管理更多地强调整体和战略，注重员工与管理者的沟通。

基于绩效管理与业绩评价的不同，为了更好地完成集团公司的发展目标，追求卓越的绩效水准，我们采纳了绩效管理思路。

（二）绩效管理的指导思想和主要目的

针对原有绩效考核制度的不足之处，通过认真学习研究绩效管理制度，集团

人力资源部首先设了指导思想、主要目的和基本原则。

1、指导思想

以公司战略目标为指导，根据公司年度经营目标及岗位职责确定绩效考核指标，以直接上级为主确定考核，采用“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”，全方位、多角度了解、评估员工工作绩效：一方面使直接上级能够及时对下级所具有的任职能力及能力发挥程度进行分析，做出正确的评价；另一方面也使员工不断获得努力向上、改进工作的动力，发挥其内在潜能，推动员工工作绩效的提高，确保公司战略目标的实现，从而增强公司的核心竞争力，不断获得可持续性发展。

2、主要目的

主要目的有：为员工的工作绩效提供依据、为员工的培训提供基础资料、为员工薪资的调整提供依据、为员工的职务变更和岗位调动提供参考依据、为员工个人综合贡献系数的确定提供依据。

（三）绩效管理的基本原则和主要内容

1、绩效管理的基本原则

结合案例中出现的几个问题，人力资源部开始有针对性地确立绩效管理的几个基本原则：

（1）要求考核者与被考核者之间建立强关联关系。

（2）要求员工开展自我考核。

（3）对不同的考核层次赋予不同的考核指标和考核权重。

（4）强调对同一层次被考核者进行整体评分排序分类。

（5）以员工目标完成情况为其业绩考核评分的主要依据。

（6）建立“承诺保证书”制度，强化企业的“诚信、公正”原则。

（7）确立了详尽、简略的考核指标体系，以明确和统一界定考评内容。

（8）建立部门绩效与员工绩效紧密结合制度。

（9）加强考评者培训和评后反馈、面谈、申诉制度建设。

2、绩效考核的主要内容

绩效考核制度是一把“双刃剑”，只有善用之、慎用之，方能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，促进企业的可持续发展。主要内容包括：

（1）总体思路

通过绩效考核制度来落实薪酬分配制度，使部门绩效与员工绩效有机结合起来，以整体提升组织的总体绩效，从而一方面保证公司战略目标的实现，另一方面也使得员工的个人贡献得到充分的认可，个人发展得到充分的重视。

（2）考核内容

对中层管理员工（部门正职），主要考核部门目标完成满意分、部门业绩、工作能力、工作态度和工作知识。

对中层管理员工（部门副职），主要考核部门分管目标完成满意分、工作业

绩、工作能力、工作态度和工作知识。

对一般管理员工，主要考核工作目标完成满意分、工作业绩、工作能力、工作态度和工作知识。

（3）考核者

坚持以“两级管理”考核为主原则：直接上级考核业绩，直接下级考核能力、态度和工作知识，自己考核业绩、能力、态度和工作知识，同级考核工作态度。

（4）考核指标

考核指标具有很强的针对性：不同层次的考核者有不同的考核指标体系，不同层次的被考核者也有不同的考核指标体系，它们的侧重点均明显突出。

（5）考核指标的定义

考核指标的定义注重量化，紧密结合企业战略目标，对每一评分标准均以详细的定义。如工作量：优秀6-7.5分（本年度完成三项以上部门总目标，其中至少二项企业战略目标）、优良4.5-5.5分（本年度完成二项以上部门总目标，其

中至少一项企业战略目标）、中等3-4分（本年度完成二项以上部门总目标）、合格1.5-2.5分(本年度完成一项以上部门总目标)和不合格0-1分(本年度没有完成任一部门总目标)。

（6）部门考核结果的整体调整

部门考核结果的整体调整，表现为两种方式：一是部门间评分结果的均衡调整，二是部门间评分结果的差距调整。

（7）绩效考核结果的应用

应用于改进员工的工作绩效、员工培训、下一年度的薪资调整、员工的职务变更、岗位调动和员工个人综合贡献系数的确定。

（8）绩效考核管理委员会

公司成立绩效考核管理委员会，对考核结果进行统计、微调、反馈，受理被考核者的申诉，对考核者进行培训、奖惩（针对考核者的承诺保证），对被考核者进行沟通、面谈和培训建议。

（四）未来绩效管理的几点设想

1、要求各部门根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。

2、初步探索平衡计分卡考核管理办法和KPI考核管理办法，进一步完善部门基础管理工作。

3、逐步建立和加强部门计划呈送的及时性、计划的推进落实情况和信息的反馈情况。

4、逐步建立和加强部门费用控制指标的考核管理办法。

5、在条件成熟的情况下，逐步引入关联岗位的公共评议指标考核。

6、结合绩效考核制度，开始初步探索研究员工个人职生涯规划和设计，加强员工的工作技能培训。

7、进一步研究企业人力资源规划，结合绩效考核，更好地实现企业人力资源的供需平衡。

总而言之，整个薪酬体系和绩效考核体系变更依据，均来源于企业未来的愿景、企业的总体发展战略，随着企业战略的调整和改进，企业的产品流程和管理流程将随之进行调整，企业的组织架构将随之调整，岗位随之变动，而薪酬体系和绩效考核体系则主要是为了有效地保证企业战略目标的实现，同时也起到指引员工发展方向的作用。为此，未来的绩效考核体系将会更为紧密地结合企业发展战略和企业人力资源规划，而且会更多地采用量化指标，全面综合客观地评价企业员工。