组织与人事管理HUPPT课件
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组织与人事ppt课件
25
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
24
目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
22
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
23
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
12
7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
13
8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
14
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
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目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
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产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
23
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
12
7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
13
8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
14
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
组织与人事培训课件(PPT 140页)
第三篇 组织与人事
第六章 组织与变革
2019/10/24
1
第六章 组织与变革
2019/10/24
2
引导案例 蚂蚁组织的秘密
蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组 织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。 蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并 且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大 的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别 强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好 的团队，从而有条不紊地完成工作任务。
2019/10/24
26
二、组织设计的原则
1. 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续 的，不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作
2. 目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目 标要明确。
2019/10/24
27
3. 权责对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很 危险的。
一、组织与组织的职能
组织是指由两个或两个以上的人所组成、 为了一定目标而进行协作活动的集体。
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织有通畅合理的信息交流渠道。
2019/10/24
5
二、组织的职能
组织职能的两方面含义：
一是静态地组织人们分工协作的结构系统；
西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦
南进发的任务就轻松了许多。
---《圣经·旧约》第二章 出埃及记
2019/10/24
第六章 组织与变革
2019/10/24
1
第六章 组织与变革
2019/10/24
2
引导案例 蚂蚁组织的秘密
蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组 织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。 蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并 且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大 的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别 强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好 的团队，从而有条不紊地完成工作任务。
2019/10/24
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二、组织设计的原则
1. 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续 的，不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作
2. 目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目 标要明确。
2019/10/24
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3. 权责对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很 危险的。
一、组织与组织的职能
组织是指由两个或两个以上的人所组成、 为了一定目标而进行协作活动的集体。
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织有通畅合理的信息交流渠道。
2019/10/24
5
二、组织的职能
组织职能的两方面含义：
一是静态地组织人们分工协作的结构系统；
西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦
南进发的任务就轻松了许多。
---《圣经·旧约》第二章 出埃及记
2019/10/24
第三篇--管理的组织与人事PPT课件
的多种心理因素的系统。 正式组织的主要特征： 1．有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
19
第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
16
第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
14
三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
19
第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
16
第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
14
三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
组织与人事管理HU
人力资源开发策略
制定培训计划
根据员工的职业发展需求和组织 的业务需求，制定个性化的培训 计划，提高员工的技能和知识水
平。
实施绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对员 工的绩效表现进行定期评估和反 馈，激发员工的积极性和创造力。
推进员工职业发展
为员工提供多元化的职业发展路 径和晋升机会，鼓励员工不断学 习和进步，实现个人和组织的共
确保劳动合同的合法性和有效性，明确双方的权利和义务， 减少劳动纠纷的发生。
建立劳动纠纷调解机制
设立专门的调解机构或指定专人负责调解工作，及时处理 劳动纠纷，避免事态扩大。
加强法律法规宣传和培训
提高员工对劳动法律法规的认知和遵守意识，降低违法违 规行为的发生概率。
按照国家法律法规规定提供的福利， 如社会保险、住房公积金等。
企业自主福利
根据企业自身情况和员工需求提供的 福利，如带薪年假、节日福利、健康 检查等。
员工关怀
关注员工生活和工作平衡，提供心理 辅导、家庭关怀等福利措施。
福利创新
不断探索新的福利形式，如弹性工作 制、远程办公、学习进修机会等，以 满足员工多样化需求。
人力资源供给预测
分析劳动力市场
了解劳动力市场的供求状况、薪 资水平和竞争情况，为制定人力
资源供给策略提供依据。
评估内部供给能力
了解现有员工的晋升意愿、职业发 展规划和绩效表现，预测内部供给 的可能性。
确定外部供给策略
根据劳动力市场分析和内部供给能 力评估结果，制定外部招聘、校园 招聘、内部推荐等策略，确保人力 资源的及时供给。
1 2
设计培训课程
根据培训需求分析结果，设计相应的培训课程， 包括课程内容、教学方法、时间安排等。
组织与人事(ppt 106页)(1)
2、优点。既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管理。
3、缺点。直线人员与参谋人 员关系难协调。
4、适用。目前绝大多数组织 均采用这种组织模式。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
组织与人事(ppt 106页)(1)
班组长
（四）直线职能参谋制
1、含义：该组织结构是结合 直线职能制和职能制结构的 特点而形成的组织结构类型。
（一）组织结构设计的程序
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
组织与人事(ppt 106页)(1)
（二）影响组织结构设计的因素
l 行业特点 l 组织环境 l 组织规模 l 技术 l 组织战略 l 组织生命周期 l 人员素质 【每堂一例】——组织工作原理小案例返回
n为管理幅度。
组织与人事(ppt 106页)(1)
2、变量依据法
–职能的相似性 –地区的相近性 –职能的复杂性 –指导与控制的工作量 –协调的工作量 –计划的工作量
组织与人事(ppt 106页)(1)
（四）组织的扁平结构与高式结构
当组织规模一定时，管理层次与管理幅度的互动关 系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式 的组织结构形态；一种是直高式的组织结构形态。 扁平结构：管理幅度大，管理层次少。 直式结构：管理幅度小，管理层次多。
【随问随答】
l 组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
返回
组织与人事(ppt 106页)(1)
四、组织结构的类型
l 直线制模型 l 职能制模型 l 直线职能制模型 l 直线职能参谋制 l 事业部制模型 l 矩阵制模型 l 多维立体结构
3、缺点。直线人员与参谋人 员关系难协调。
4、适用。目前绝大多数组织 均采用这种组织模式。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
组织与人事(ppt 106页)(1)
班组长
（四）直线职能参谋制
1、含义：该组织结构是结合 直线职能制和职能制结构的 特点而形成的组织结构类型。
（一）组织结构设计的程序
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
组织与人事(ppt 106页)(1)
（二）影响组织结构设计的因素
l 行业特点 l 组织环境 l 组织规模 l 技术 l 组织战略 l 组织生命周期 l 人员素质 【每堂一例】——组织工作原理小案例返回
n为管理幅度。
组织与人事(ppt 106页)(1)
2、变量依据法
–职能的相似性 –地区的相近性 –职能的复杂性 –指导与控制的工作量 –协调的工作量 –计划的工作量
组织与人事(ppt 106页)(1)
（四）组织的扁平结构与高式结构
当组织规模一定时，管理层次与管理幅度的互动关 系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式 的组织结构形态；一种是直高式的组织结构形态。 扁平结构：管理幅度大，管理层次少。 直式结构：管理幅度小，管理层次多。
【随问随答】
l 组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
返回
组织与人事(ppt 106页)(1)
四、组织结构的类型
l 直线制模型 l 职能制模型 l 直线职能制模型 l 直线职能参谋制 l 事业部制模型 l 矩阵制模型 l 多维立体结构
企业组织与人事管理PPT培训课件教程
领导人与各关系人之关系
社会政府
上司
顾客
债权人 〈银行〉
领导者 股东 其他相 关部门 部属 企业 同仁
供货商
合伙人
个人之间的对立管理结构
图
对立状况分析
根本原因
●外在因素 ●个人原因
问题的性质
●实质得问题 ●感情的问题
对立的类型 ●引发 ●对应 ●认识 ●表现
对立的处理
●交涉 ●控制 ●面对面解决
对个人及组织之效果 ●正面的效果 ●负面的效果
权力(power)之泉源
Point 在今天这种技术、社会及经济各方面快速变迁 的环境中执行业务，需要凭借复杂且相互依存 的利害关系人(Stake holder)的协助。有时为了与 一些强硬且不讲道理的人维持适度的关系，也 需要有充分的「权力(Power)」。 1、领导之必要性 2、权力基础 3、以权力发挥影响力
企业组织及人事管理
Point 企业经营以达成策略目标为目的。企业内每一 成员以维持自己生活所需，在团体内表现自己、 肯定自我为动机。组织及人事管理之目的与个 人的动机应谋求密切之结合，才能发挥最大之 效能，完成任务。 1、组织管理 2、人事管理 3、企业组织与个人之关系
企业(组织)与个人之关系
个人
组织及人事管理之架构 经济要 因 文化要 因 政治要 因 策略要因
组织文化Biblioteka 消费 顷向同业竞 争动向
企业型态
人事制度
人事制度之机能
奖励
任用、 人事安排
摘自：〝Strategic Human Resource Management〞 C. Fombrum, N. Tichy, M. A. Devanna.
动机与诱因关系
组织与人事组织结构设计PPT课件
通过评估，该案例发现组织变革提高 了政府部门行政效率和服务质量，增 强了社会满意度。
案例概述
变革内容
实施过程
效果评估
某政府部门为提高行政效率和服务质 量，进行了组织变革，以适应社会发 展需求。
该案例分析了组织变革的实施过程， 强调了领导力、员工参与和外部支持 的重要性。
THANKS
感谢观看
组织变革的阻力与应对策略
员工抵制
通过沟通、培训和激励措施，提高员工对变 革的认同感和参与度。
组织惯性
打破传统思维模式和习惯，建立新的工作方 式和流程。
资源限制
合理分配资源，确保变革措施的有效实施。
应对策略
制定针对性的应对策略，降低变革阻力，确 保变革顺利进行。
未来组织的发展趋势
灵活性与适应性
网络化与平台化
职能型组织结构
总结词：专业分工
详细描述：职能型组织结构是以专业分工为基础，将组织划分为若干个职能部门，每个职能部门负责特定的专业领域，有利 于提高组织的协同效率和专业化水平。
事业部制组织结构
总结词：分权管理
详细描述：事业部制组织结构是一种分权式组织结构，将组织的运营划分为独立的事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，有利于激发组织的创新和灵活性。
结构特点
该案例详细介绍了集团企业 组织结构的特点，包括总部 职能、子公司架构、跨部门 协同机制等。
实施效果
经过组织结构调整，集团企 业整体竞争力得到提升，资 源整合效果显著，业绩持续 增长。
某政府部门组织变革案例分析
该案例介绍了政府部门组织变革的具 体内容，包括机构精简、流程优化、 信息化推进等。
管理幅度原则
总结词
合理控制管理幅度，避免管理过度或不足。
《组织与人事管理》课件
总结词
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。
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產品展、完成 IS 認證、建立辨公室自動化。 量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、
生產量、不良率等。 然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政
則不易確定績效標準。。
6
質目標─引例(部門)
XX公司商品研發之績效評估-設計室依 2002年第一季績效統計如下：
1. 完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使 NOKIA採用下單。
檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項 目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作 答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單 (要針對各種職位)亦非易事。
17
定量分析方法
評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項 目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最 後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用； 然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。
16
定性分析方法
書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫 短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、 缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受 評估人多時對評估者是一大負擔。
重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事 件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每 一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)， 則評估時，較具體與令人信服。
0 銷售量 銷售額
目標訂定：銷售量+59% 銷售額:+21%
15
績效評估方法
績效評估方法概分：定性與定量之分析方 法。
「定性」評估方法，係以一般性的文字敘 述來描述員工績效評估結果，包括書面評 論法、重要事件法、檢查表法等。
「定量」評估方法，係以數字性的結果評 估員工績效，包括評量尺度法、加註行為 的評量尺度法、以及排序法等。
15%
Siemens德
10%
Mline
5%
Pitstar
15%
國
Siemens上
200%
CPA
15% Sunweu
50%
海
Sagem
2% Lazerbuilt -70%
CD
0
Ericsson
12% Emporia
0
CDA
5%
Dextra Best case
0 Superfone 12% Wentronic
8
顧客滿意度
近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」 被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經 營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺 一塊錢重要」。
故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如 何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之 時間等都可納入。
同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦 可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)。
2. 完成防磁波皮套、 花版皮套等設計專案。 3. 因應市場資訊反應，完成市場研析報告3
份。
7
量目標─引例(部門與個人)
• XX公司商品研發部門之打樣组 1. 依2001年績效統計開發室每人每月之打樣
之目標以不低於30為底限。 2. 依2002年第一季〈1-3月〉統計如下： • 羅XX：133皮套(44.3/月) • 陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶 評核結果：超越目標底限35%
以科技新貴鴻海企業為例，由於推行 「目標管理」之績效評估制度，成功的 將資本額由31億成長至2700億 。
3
績效考核--驗證組織之功效
招募甄選之員工是否適當。 員工訓練之成效是否展現。 個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓
勵之處。 領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與
部屬之間之溝通機會)。 是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。 未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。
9
目標管理(績效標準)慨念圖
目標
改善
目標 管理
(溝通)
執行
考評
10
目標管理
目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標 與同時訂定了績效標準。
目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃 預算制度、同時實施績效評核。
目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管 理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目 標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。
0
YOC
52%
0
其他
5%
Artex
5%
Hama
30%
14
2002行銷目標訂定比較圖
量額比較圖
比率比較圖
160 6,000,000
140
5,000,000
120
4,000,000
100
3,000,000
2001
80
2001
2,000,000
2002
60
40
2002
1,000,000
20
0 銷售量 銷售額
加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加 註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準 更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項 目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。
排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實 務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考 績。
4
績效考核在人力資源管理之重要性
提 昇組織績效
招募甄選 選 才 適 當 否
訓練發展
訓 練 良 好 否
績
人事獎勵 是 否 該 獎 勵
昇遷調職 升 遷 可 以 否
效評估
生涯發展 發 展 潛 力 否
5
決定績效標準
績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織 之成長需求而確定，通常以年度為單位。
績效標準包括質與量兩類目標。 質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度
溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增 加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難 與所期望之期許。
11
目標管理
然目標具體可行是在公司與員工之間取得 均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分 的服務與支援達成。
企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績 目標』，為達到既定目標作的全盤改善， 再針對改善的結果來評估管理，就是『目 標管理』。`
12
目標與績效標準--之確定
消費動向(含主件與配件) 競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚) 同業中訊息之取析 買家與消費者之聯繫、訪談 網上訊息之取析 將過去之績營業額成長預測
Nokia
10% Incase 250% Proove
組織與人事管理7
(人力資源管理)
主講者：孫若凌
1
績效評估
績效評估之重要性 決定績效標準 績效評估的方法 經效評估之回饋 誰來進行評估 績效評估之問題 如何避免績效問題
2
引言
績效評估連結組織各項活動之主要工作。 並有強烈引導員工行為之作用。
績效評估不論過程如何，最終之目的在 提升對組織之既定目標創造貢獻。
生產量、不良率等。 然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政
則不易確定績效標準。。
6
質目標─引例(部門)
XX公司商品研發之績效評估-設計室依 2002年第一季績效統計如下：
1. 完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使 NOKIA採用下單。
檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項 目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作 答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單 (要針對各種職位)亦非易事。
17
定量分析方法
評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項 目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最 後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用； 然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。
16
定性分析方法
書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫 短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、 缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受 評估人多時對評估者是一大負擔。
重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事 件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每 一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)， 則評估時，較具體與令人信服。
0 銷售量 銷售額
目標訂定：銷售量+59% 銷售額:+21%
15
績效評估方法
績效評估方法概分：定性與定量之分析方 法。
「定性」評估方法，係以一般性的文字敘 述來描述員工績效評估結果，包括書面評 論法、重要事件法、檢查表法等。
「定量」評估方法，係以數字性的結果評 估員工績效，包括評量尺度法、加註行為 的評量尺度法、以及排序法等。
15%
Siemens德
10%
Mline
5%
Pitstar
15%
國
Siemens上
200%
CPA
15% Sunweu
50%
海
Sagem
2% Lazerbuilt -70%
CD
0
Ericsson
12% Emporia
0
CDA
5%
Dextra Best case
0 Superfone 12% Wentronic
8
顧客滿意度
近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」 被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經 營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺 一塊錢重要」。
故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如 何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之 時間等都可納入。
同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦 可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)。
2. 完成防磁波皮套、 花版皮套等設計專案。 3. 因應市場資訊反應，完成市場研析報告3
份。
7
量目標─引例(部門與個人)
• XX公司商品研發部門之打樣组 1. 依2001年績效統計開發室每人每月之打樣
之目標以不低於30為底限。 2. 依2002年第一季〈1-3月〉統計如下： • 羅XX：133皮套(44.3/月) • 陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶 評核結果：超越目標底限35%
以科技新貴鴻海企業為例，由於推行 「目標管理」之績效評估制度，成功的 將資本額由31億成長至2700億 。
3
績效考核--驗證組織之功效
招募甄選之員工是否適當。 員工訓練之成效是否展現。 個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓
勵之處。 領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與
部屬之間之溝通機會)。 是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。 未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。
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目標管理(績效標準)慨念圖
目標
改善
目標 管理
(溝通)
執行
考評
10
目標管理
目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標 與同時訂定了績效標準。
目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃 預算制度、同時實施績效評核。
目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管 理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目 標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。
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YOC
52%
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其他
5%
Artex
5%
Hama
30%
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2002行銷目標訂定比較圖
量額比較圖
比率比較圖
160 6,000,000
140
5,000,000
120
4,000,000
100
3,000,000
2001
80
2001
2,000,000
2002
60
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1,000,000
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0 銷售量 銷售額
加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加 註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準 更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項 目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。
排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實 務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考 績。
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績效考核在人力資源管理之重要性
提 昇組織績效
招募甄選 選 才 適 當 否
訓練發展
訓 練 良 好 否
績
人事獎勵 是 否 該 獎 勵
昇遷調職 升 遷 可 以 否
效評估
生涯發展 發 展 潛 力 否
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決定績效標準
績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織 之成長需求而確定，通常以年度為單位。
績效標準包括質與量兩類目標。 質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度
溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增 加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難 與所期望之期許。
11
目標管理
然目標具體可行是在公司與員工之間取得 均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分 的服務與支援達成。
企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績 目標』，為達到既定目標作的全盤改善， 再針對改善的結果來評估管理，就是『目 標管理』。`
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目標與績效標準--之確定
消費動向(含主件與配件) 競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚) 同業中訊息之取析 買家與消費者之聯繫、訪談 網上訊息之取析 將過去之績營業額成長預測
Nokia
10% Incase 250% Proove
組織與人事管理7
(人力資源管理)
主講者：孫若凌
1
績效評估
績效評估之重要性 決定績效標準 績效評估的方法 經效評估之回饋 誰來進行評估 績效評估之問題 如何避免績效問題
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引言
績效評估連結組織各項活動之主要工作。 並有強烈引導員工行為之作用。
績效評估不論過程如何，最終之目的在 提升對組織之既定目標創造貢獻。