(整理)什么是母子公司管理体制.
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系公司治理是指通过建立一套科学有效的管理机制，实现公司内部利益相关方的合理权益分配和公司长期健康可持续发展的管理体系。
母子公司管理制度体系是指在多层次企业组织结构中，母公司对子公司进行管理和监控的一套制度体系。
本文将重点探讨xx公司的治理结构以及母子公司管理制度体系。
一、xx公司治理结构xx公司作为一家大型企业，其治理结构一直是公司发展的重要保障。
公司治理结构涉及股东、董事会、高级管理层和监事会等重要角色的合理配置和协同运作。
1.股东结构股东结构是企业治理体系的基础，直接关系到公司的所有权和决策权的分配。
xx公司的股东主要包括内部股东和外部股东，其中内部股东是指公司内部的自然人股东和其他持股机构，外部股东则是指非公司内部人员的自然人和其他机构投资者。
通过合理配置股权比例，确保各股东合法权益的平衡，进而促进公司治理结构的稳定和健康发展。
2.董事会董事会是公司治理结构的核心决策机构，承担着决策、监督和管理的职责。
xx公司的董事会由一定数量的内部董事和外部独立董事组成，内部董事主要来自公司高级管理层，外部独立董事则是独立于公司的外部专业人士。
通过内外兼容的董事会组成，确保公司治理的公正性和专业性，最大化地增加利益相关方的参与度和监督力度。
3.高级管理层高级管理层是公司治理结构中的执行层，负责公司日常经营管理和决策的执行。
xx公司的高级管理层由总经理、副总经理和各个部门负责人组成，他们具有丰富的管理经验和专业知识，并按照公司战略目标进行科学决策和有效运营。
高级管理层的职责是根据董事会的指示和要求，制定并执行公司的经营计划和政策，确保公司的长期可持续发展。
4.监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，主要负责对公司高级管理层的决策和行为进行监督。
xx公司的监事会由监事和独立监事组成，监事一般由股东选举产生，独立监事由公司外部人士担任。
监事会对公司的重大决策进行审核和监督，确保公司的经营活动符合法律法规，并防范公司内部不正当行为。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立起来的一种有效的管理控制和协调机制，通过这种机制，母公司可以对子公司进行管理和控制，保证子公司的经营活动符合母公司的整体战略方向和利益。
母子公司管理控制体系不仅包括组织结构和管理制度，还包括信息系统、协作机制和风险控制等方面。
有效的母子公司管理控制体系对于集团公司的稳健发展和可持续发展具有重要意义。
母子公司管理控制体系必须建立在公司治理结构之上。
公司治理是指企业内部各种利益相关者之间利益关系的协调和调节，是公司内部权力和责任的分配与协调的制度安排。
对于集团母子公司而言，公司治理结构不仅要包括母公司和子公司自身内部的治理结构，还要考虑到母子公司之间的治理结构。
母子公司之间的治理结构要求明确划分权责，保证母公司对子公司行使的管理和控制权力不会被滥用或者过度放权，同时也要保护子公司的经营自主权和利益。
母子公司之间的治理结构还需要建立合理的监督制度，监督母公司对子公司的管理控制活动是否符合法律法规和公司章程的要求，避免出现违规经营或者权力滥用等问题。
母子公司管理控制体系需要建立统一的信息系统。
信息系统是集团母子公司之间信息沟通、决策协调和监督管理的重要工具。
母公司应该建立一个可以全面掌握子公司经营情况的信息系统，通过这个系统可以及时了解子公司的经营状况、财务状况和风险状况等信息，为母公司决策提供有效的支持和依据。
子公司也需要建立自己的信息系统，向母公司及时报告相关信息，保证母公司对子公司的管理控制具有全面掌控的能力。
母子公司管理控制体系需要建立有效的协作机制。
母子公司之间需要建立起一种高效的协作机制，保证母公司和子公司之间能够有效的沟通和协作，及时解决各种问题和矛盾。
母公司应该给予子公司足够的自主权和发展空间，鼓励子公司创新和发展，同时也要对子公司进行指导和协助，避免出现子公司独立经营导致的风险和问题。
子公司则需要根据母公司的战略方向和要求，积极配合和支持母公司的管理控制工作，保证母公司对其进行有效的管理和控制。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
母子公司管理制度
母子公司管理制度一、引言随着大型集团公司的发展，母子公司之间的关系日益紧密。
母子公司之间的关系通常被理解为母公司在大多数情况下对子公司的掌控，因此母子公司管理制度的建立和完善对于维护母子公司之间的良好关系具有重要意义。
本文将重点阐述母子公司管理制度并提出相应的对策。
二、母子公司管理制度的作用母子公司管理制度由母公司制定，旨在规范母子公司之间的权益和责任，明确双方各自的职责和义务，依法规范母子公司关系和行为，落实上下级单位之间的管理机制，减少风险和误操作，保证母子公司之间的合法性、合规性和合理性。
具体的目标有：1、保障子公司独立性：子公司在相关业务经营管理中享有独立决策权，不受母公司的干涉和约束，子公司的独立性得到维护。
2、保护母公司权益：母公司通过建立母子公司管理制度，能够保护自己的权益和资源，监督子公司的业务运营状况，避免对母公司造成风险。
3、优化管理模式：母子公司之间建立规范的管理模式，实现母子公司间的良好互动、协同和合作，提升整个集团的绩效和效率。
三、母子公司管理制度的内容和方向1、落实公司治理结构(1)母公司治理：母公司应建立健全的治理结构，明确公司内部各部门之间的职责，做到内部治理有效；(2)子公司治理：各子公司的经营制度应该落实母公司的治理结构，要建立多层级的管理架构，在不同级别中层层传导管控信息，使得管控更加精准化和全面化。
2、明晰财务关系(1)母公司集团财务管理：母公司负责整个集团的资金管理、筹资、资本运作等事务，做好统筹、梳理工作，明确资金流动渠道和各部门之间的协作方式；(2)子公司会计制度：各子公司应落实和执行母公司的会计制度和管控办法，在财务上保证合规性。
3、分类管理(1)母公司要根据不同业务分配给不同子公司，一事一议，合理的分配资源和资金；(2)针对不同子公司在业务、地域、规模等方面的差异加以分类管理，制定相应的管理措施，加强跨部门的协同配合。
4、加强风险控制(1)风险控制评估：母公司对子公司业务的基本情况、经营、生产、环境等方面的风险做出评估，明确风险点和可能产生的风险影响；(2)制订风险规避策略：在考虑到子公司自身情况及多种风险因素的基础上，制定内部管控措施。
集团公司母子公司管理制度
集团公司母子公司管理制度一、集团公司母子公司管理制度概要随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。
母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。
母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。
本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。
二、母子公司管理制度制定的必要性1.有助于实现集团公司整体战略目标。
母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。
2.有助于规范子公司的决策行为。
不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。
3.有助于有效监管子公司的运营行为。
母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。
4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。
集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。
三、母子公司管理制度的内容1. 母公司与子公司关系的说明。
对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。
2. 子公司经营管理的指导方针。
母公司对于子公司经营管理提供的指导方针，包括战略目标，财务指标，业务规划等等方面的指导，以保证子公司的决策行为与集团公司整体战略目标一致。
3. 子公司内部管理和决策程序。
为了避免子公司内部管理控制的混乱，规定子公司的相关管理程序，包括内部决策标准，投资计划评估程序，风险控制等等方面。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团是指由一个企业控制并管理其他企业的组织形式。
母子公司关系是指一个母公司通过持有子公司的股权或者控制权来直接或间接控制子公司的运营和管理。
集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立的一套用于管理和控制子公司的体系，旨在实现集团整体目标的协调和统一。
集团母子公司管理控制体系的目标是实现集团整体的协调和统一，以提高整体效益和竞争力。
其核心思想是集中管理和资源调配，通过信息共享和协同决策，实现各个子公司的分工合作和优势互补，从而实现整个集团的整体优化和效率提升。
集团母子公司管理控制体系主要包括以下几个方面的内容：1. 组织结构和权责清晰：母子公司之间应该建立清晰的组织结构，明确各个子公司的职责和权限。
母公司应该制定明确的管理层级和决策流程，确保信息的顺畅传递和决策的高效执行。
2. 战略规划和目标设定：母公司应该制定集团的战略规划和目标设定，明确集团的发展方向和目标，以及各个子公司的战略定位和任务分工。
子公司应该根据母公司的战略规划和目标设定，制定具体的业务计划和执行方案。
3. 信息共享和协同决策：母子公司之间应该建立良好的信息共享机制，确保及时准确地共享重要信息和数据。
在决策过程中，应该注重协商和沟通，充分听取各个子公司的意见和建议，形成共识。
4. 资源调配和协同运作：母公司应该根据集团整体的需求和子公司的实际情况，进行资源的合理调配和配置。
通过资源的共享和协同运作，可以实现资源的最优利用和效益最大化。
5. 绩效评估和激励机制：母子公司之间应该建立科学合理的绩效评估和激励机制，根据各个子公司的绩效和贡献，进行奖励和激励。
通过激励机制的有效运行，可以激发各个子公司的创新和活力，推动集团整体的发展。
1. 统一文化和价值观：母子公司之间应该形成一种统一的文化和价值观，以凝聚人心和提升员工的归属感。
母公司应该积极引导子公司，推动文化和价值观的传承和共享。
2. 法律合规和风险控制：母子公司之间应该遵守当地的法律法规，进行合规经营和风险控制。
母子公司治理结构
母子公司治理结构一、母子公司治理结构的定义母子公司治理结构是指在企业集团中，母公司与其子公司之间建立的一种组织架构和运作机制，以实现有效的公司治理和资源配置。
母子公司治理结构通常由母公司的董事会、子公司的董事会以及各级管理层组成，通过各种决策和协调机制来统一管理和控制子公司，确保整个集团的利益最大化。
1. 分权与集权并存：母子公司治理结构既要保持子公司的独立性和创造力，又要确保母公司对子公司的控制权和资源配置权，实现集团整体的协调发展。
2. 灵活的决策机制：母子公司治理结构需要建立高效灵活的决策机制，以应对不同子公司之间的差异性和变化性，保证决策的快速执行和实施效果。
3. 信息共享与沟通：母子公司治理结构需要建立健全的信息共享和沟通机制，确保母公司及时获得子公司的经营状况和风险信息，从而进行及时干预和决策调整。
4. 统一的价值观和文化：母子公司治理结构需要建立统一的企业价值观和文化，以凝聚母公司和子公司的共同目标和价值追求，增强集团的凝聚力和协同效应。
三、母子公司治理结构的优点1. 资源整合优势：母子公司治理结构可以实现集团内部资源的整合和优化配置，提高资源利用效率，降低成本，增强集团的竞争力。
2. 知识共享优势：母子公司治理结构可以促进知识和经验的共享和传承，加速技术创新和业务发展，提高整个集团的创新能力和市场竞争力。
3. 风险控制优势：母子公司治理结构可以通过集中控制和监督子公司的经营活动，提高风险识别和应对能力，降低集团经营风险，保护整个集团的利益安全。
4. 管理效率优势：母子公司治理结构可以实现高效的公司治理和决策机制，提高管理效率和执行力，加强集团内部的协调和合作，推动集团整体的发展。
四、母子公司治理结构的缺点1. 信息不对称问题：母子公司治理结构中，母公司对子公司的信息获取和控制优势可能导致信息不对称，影响子公司的自主决策和创新能力。
2. 利益冲突问题：母子公司治理结构中，母公司和子公司之间可能存在利益冲突，特别是在资源分配、市场竞争等方面，可能导致集团内部的矛盾和分歧。
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什么是母子公司管理体制集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。
集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。
这就需要建立完善的企业集团运行机制。
企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :(1)完善企业集团的领导机制。
由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。
机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。
机构的日常工作由母公司的职能部门负责。
对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。
(2)完善一体化发展机制。
对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。
子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。
母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。
(3)完善激励和约束机制。
有约束才会有压力和合力。
要建立产权代表报告制度。
控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。
还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。
要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。
母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。
为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。
要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。
母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。
由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:(一)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。
日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。
从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。
中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。
实行这种管理体制的优点是:·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;·可以增加集团整体竞争能力;·有利于提高集团的决策能力和决策速度;·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是:·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。
如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。
(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。
(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。
(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。
与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。
(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。
(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。
其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。
对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。
(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。
(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。
(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。
(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。
(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。
集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。
(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。
对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。
最后，统一集团的财务纪律。
这主要包括以下儿个方面:(1)统一规定产品销售价格下限。
如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。
成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。
(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。
(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。
集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。
但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。
(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。
如果需要对外投资，必须由集团审批。
(二)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
在这种体制下，母公司的主要权限是:·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;·拟定集团的资金计划和筹措资金;·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;·确定集团的人事管理的基本制度和原则;·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。
子公司的主要职权是:·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;·编制本单位的预算、成本和利润计划;·决定和调整某些产品的价格;·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。