国有企业如何设计员工能力评价模型
员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
企业员工价值体系(EVP)的构建
企业员工价值体系（EVP）的构建员工价值主张（Employment Value Proposition，缩写为EVP）是从客户价值主张引申出来的一个概念。
客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是你的竞争对手那里购买产品/服务？他们为了什么而付出钞票？你的公司如何才能比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务能否为客户提供与众不同的价值？相似的，员工价值主张探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其他公司工作？一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他/她的四个方面：工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征。
EVP 所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望。
本文即是基于对EVP相关知识的阐述，分析EVP在公司内部的建立与实施，并进一步探讨如何与公司战略有效结合并系统地实施。
一、什么是EVP1.EVP的含义EVP是对吸引员工和应聘者的组织中各因素的清晰、独特的描述，包括工作特点、工作环境、工作方式、与管理者建立的关系、管理者行为以及组织的整体特征等。
EVP的内涵是员工从工作中的收获，员工有了获取才会愿意付出。
从另一方面看，员工的收获需要公司付出一定的资源，而员工的付出则为公司带来预期的收获（业绩、文化、品牌形象等）。
这种平等的契约关系如表1所示：表1员工价值主张当组织遇到以下两个重要的问题时，会考虑设立EVP：一是他们努力地想在人才战中超过竞争对手，脱颖而出；二是他们的品牌具有吸引力，但却不能准确地反应现实。
一个有效的EVP不仅能保证组织以差异性自居，而且也要能反应组织的真实情况。
现实中，有许多应聘者慕名应聘，但进入组织后却发现组织宣传言过其实，最终失望地离开。
2.为什么企业需要建立EVP根据CLC（Corporate Leadership Council）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。
建立素质模型，优化人岗匹配
建立素质模型，优化人岗匹配作者：俞忆洁杨毅来源：《人力资源》2022年第12期青年员工作为组织的中坚力量，具备基数大、范围广、个体差异大的群体特征，特别是近几年受90后新生代员工的加入及其成长环境和成长模式的差异化影响，青年员工群体对于差异化的人才培养模式的需求不断加强。
为深入了解青年员工职业发展现状，根据青年员工的特点和水平将其安排到适合的岗位上，越来越多的企业选择建立能力素质模型，融合多元化人才评价等工具，应用大数据技术绘制青年员工人才数据画像，为优化人岗匹配流程提供有力支持，以更好地激发青年员工活力，赋能组织创新成长，支撑企业战略目标。
提高人岗匹配度首先要做好人岗匹配流程的规划设计。
传统的人岗匹配过程耗时长、成本高，随着数字技术的创新发展，企业可以引入大数据分析技术对人岗匹配流程进行优化。
本研究提出的基于大数据技术设计优化的人岗匹配流程如图1所示，从“强基、提质、拓能”三大模块建设青年员工能力素质模型，采用360度评价打分法、能力素质在线测评工具对青年员工进行科学评价，绘制青年人才画像，搭建青年员工人岗匹配评价精细化管理体系，提升人力资源管理工作的效率与科学性。
图1 人岗匹配流程能力素质模型是针对特定岗位表现优异要求组合起来的能力素质结构，是一系列人力资源管理与开发实践的重要基础。
●调研诊断分析本研究针对电力企业青年人才集中的专职（班组长）岗位，设计对在岗人员及其上级的岗位能力素质调研问卷并组织实施在线调研，从意识态度、思维能力、事务管理等多个维度全面了解不同岗位的能力素质要求。
通过对调研结果以及青年员工的数据信息资料进行诊断分析，从中挖掘出共性与差异性特征。
●能力素质模型搭建基于调研数据进行精细化的分析、研究和推演，形成能力素质模型框架，搭建包含“强基、提质、拓能”三大模块的能力素质模型，体现了电力企业发展要求、岗位特性、履职要求等因素，具体模型结构见图2。
其中，“强基”模块包含学历、职称、技能等级三个评价指标，了解青年员工的个人基本情况；“提质”模块包含管理创新或技艺革新等指标，通过论文著作发表、获得的个人荣誉和参与技能竞赛情况等方面评价青年员工的创新水平；“拓能”模块从意识态度、思维、事务管理、人际管理、团队管理等五个维度，以多项指标考察青年员工的个人能力。
企业员工能力测评模型(ppt 176页)
技能：重复运用知识及才 干的结果
知识：从经验、学习及观察中发 展及获得的信息
个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度
能力
才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力
3
能力素质模型是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和 品质结合的模型
能力素质模型是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和品质结合的模型。公司的员 工需要在不同程度上具备某些能力组合，以保证公司的成功
• 坚持不懈： – 面对困难能展现意志力、耐力及乐观的态度，将困难和障碍视为学习的机会
• 持续改进： – 设立高标准的追求目标和自我要求，利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能， 并持续提升工作效率和效果
22
某某中央平台核心能力－立足创新
立足创新
• 挑战现状： – 不断挑战现状，寻找产品及服务的改善机会和空间
21
某某中央平台核心能力－积极进取
积极进取
• 充满激情： – 拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色完成任务、 取得工作成果有强烈的渴望
• 积极主动： – 能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极等待指令，成功体验主要来源于 做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬
– 保持原则、价值观及行为一致性，信守承诺、尊重他人、诚实真诚 • 公正客观：
– 提供客观和独立的观点，即使涉及到自身的利益 • 尽职尽责：
– 遵守公司制度规定，尽职尽责做好本职工作 • 维护公司利益：
– 廉洁奉公、对知识产权和机密信息保持高度敏感，积极维护公司利益
25
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例
“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。
通过研究并设计适合企业的绩效考核模型和管理体系，可以提升企业人力资源管理水平与核心竞争能力。
国有企业是国民经济的重要组成部分，更需要引进先进的人力资源管理工具，完善绩效管理考核体系，真正做好人才管理“选用育留”，持续激励员工成长进步，不断为企业注入新的活力。
“3K”绩效管理体系可以从不同的侧重点出发，通过关注员工具体工作行为、结果产出、能力、文化等潜在隐形因素，从而全方位、多层次的考核员工。
关键词：绩效管理、“3K”绩效管理体系、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法人才是企业发展的动力与源泉，企业的长远战略目标和高质量发展离不开一支过硬的人才队伍。
人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，建立科学、合理、有效、公正、完善的人才评价制度，可以充分发挥人才评价“指挥棒”作用，激励人才创新创业创造，形成重实绩、破限制的科学人才导向，有序推进人才队伍建设。
新时代的国企人力资源管理面临进一步发展的挑战，要适应新形势下的人力资源管理需求，需要及时转变管理理念，调整管理目标，创新管理模式。
作为“战略实施的工具”，绩效管理可以将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解加以落实，将员工的工作与企业战略目标相承接，保证战略同绩效的有机联系，为企业的高质量发展提供有力保障。
一、A企业绩效管理现状分析（一）缺少顶层设计、制度建设不完善完整的企业绩效体系包括三个层次，第一个层次是企业的整体性经营成果，即组织整体绩效;第二个层次是部门级经营绩效成果，包括经营性目标，也包括管理性保障目标和重点工作任务；第三个层次是员工在部门中承担的岗位职责的履职成效。
为适应新时代国有企业高质量发展要求，人力资源管理必须更具战略性。
当前，A企业人力资源管理仍处于新旧迭代、不断完善的过程，顶层设计存在“滞后”，企业绩效体系不完善，人才评价机制不健全，未制定岗位绩效管理制度，无法为员工绩效管理明确方向及管理标准。
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国有企业如何设计员工能力评价模型随着国有企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了国有企业的稳步快速发展，加之为响应国有企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价模型，就成为国有企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的员工能力评价模型对于国有企业来说就显得迫在眉睫。
科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对国有企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是国有企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。
某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。
该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。
公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。
同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。
基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。
外部的能力素质模型都是定性描公司领导发现，是应用能力素质模型的过程中，但是，述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。
对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。
这样，就造成了人员评价的不公平性。
同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。
虽然有的外部能力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。
基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
通过深入的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。
该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。
第二，应该如何评价员工？目前，该公司对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。
但是，外部的能力素质模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。
这也是公司管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢？公司领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。
第三，如何引导员工？该公司的基层员工多为操作工人，文化水平不高，且原有的员工评价标准欠缺科学性，难以给基层员工提供正确的行为引导。
另一方面，基层管理者大多是由基层员工晋升而来，他们对基层员工的评价方面也存在一定的难度，不知道什么样的员工是“好员工”，也不清楚哪些工作行为是值得鼓励的。
基于此，该公司管理者提到，希望能通过定制式的、科学的能力素质模型对这些基层员工提供一定的行为引导，让他们知道公司鼓励哪些工作行为，不鼓励哪些工作行为，从而修正一些“不好的”工作行为。
同时，也为基层管理者对基层员工的评价提供一定的依据，确保人员评价的公平、公正。
此外，公司张总文化程度也不是很高，掌握的管理理论不多，但是在实际管理中积累了丰富的经验，对工作的要求也以“务实”著称。
面对公司在能力素质模型应用过程中出现的困难，张总一再强调：“理论可以不花哨，但一定要实实在在地解决问题。
”通过深入了解该公司的行业、工作特点以及人员特点的基础上，针对管理者提出的咨询需求，华恒智信顾问团队经过深入的探讨、分析和数月的辛勤工作，为该公司定制了一整套完善的、能落地的能力素质模型。
1、“三驾马车”齐头并进——从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价针对“评价什么”的问题，华恒智信顾问团队提出，从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价。
其中，职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，职业品德包括处事公道、廉洁奉公、遵章守纪等。
三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。
其中，对职业能力的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力；职业意识侧重对员工职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价；职业品德是指员工在工作中必须要遵循的行为准则，也是企业在选人、用人过程中必须要考虑的评价维度。
在选取了评价维度及每个评价维度下的评价指标后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点所在。
下图以“执行力”的概念和要点描述为示例：2、情境导路，界定关键点——工作情景引导下的科学评价如何评价是该公司面临的第二个难题。
虽然对各个评价指标的概念和要点进行了详细的“不什么样的行为是，“好的”在具体实施过程中管理者对区分什么样的行为是但是，描述，好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也难以做到熟知每个员工的工作行为表现。
基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。
通过员工具体工作情景下的行为表现，即可对员工的具体职业能力/意识/品德进行一定的判断和区分，以帮助管理者更加直观、科学、合理的对一些核心骨干人才进行评价。
下图以“执行力的”情景维护和界定条件为示例：3、关键行为点——明确、科学、可落地实施的等级划分标准外部通用能力素质模型对不同能力或意识的等级描述多为定性描述，也即对同一行为点的不同程度的区分，对不同等级的划分集中在“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词的区分上，在落地过程中主观因素的影响过大，难以保证公平、公正的对人员进行评价。
与外部素质模型不同，华恒智信在能力素质模型等级标准的制定上，十分注重直观性、可行性和具体性，顾问专家团队设计的能力素质模型中，不同职业能力/意识/品德的等级是以各个等级的关键行为点为区分标准。
处于不同等级的员工，其行为表现必然存在差异，找到每个等级的关键行为点，并加以准确描述，使得评判标准也更直观化，这样管理者在对员工进行评价时依据各自的行为特征即可对应到相应的等级描述中。
同时，对员工提供了有效的行为引导和提升的方向。
下图以“执行力”的等级描述为示例：4、独创模式、合理引导——为基层务工人员量身定做“好人/坏人”行为导向模式基层人员从事的是基础性的挖煤、冶炼基本工作，他们的工作机械简单，与上层管理人并向他们传输如何有效评价基层员工，而且基层人员的文化程度较低，员交流沟通也较少，良好的行为导向，提高他们在工作中的积极性和道德自觉，保证基层工作高效、安全、有序的展开，也是此次咨询项目的需求之一。
华恒智信的顾问老师针对基层员工的工作特点及人员特点，创新性地提出了“好人/坏人模型”的设计思路。
“好人/坏人模型”即对公司具体的倡导行为和禁止行为的明确描述，通过对一些工作行为具体描述，形成“好行为”与“坏行为”的强烈反差，更简单、直观的让员工明白什么样的行为是公司倡导的，什么样的行为是公司禁止的，从而为基层员工提供行为引导，引导他们积极工作，自觉杜绝错误的工作行为，也为基层管理者对基层员工的评价提供了一定的判断依据。
能力素质模型是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合起来的一个重要工具，作为一个基础建设对支持员工的发展及多个环节的人力资源管理业务（比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有着直观重要的作用。
但是，在实际建立和实施的过程中，如何界定能力标准、如何行之有效地展开能力评估等是很多企业管理者的困惑所在。
．。