供应链条件下的本地采购模式研究

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供应链条件Leabharlann 的本地采购模式研究#李智彬
!摘 要 " 全球经济一体化、 顾客的需求个性化使得很多企业面临着缩短交货期、 提高产品质量、 降低产品成本、 提高服务质量 的巨大压力和挑战。很多企业对自身的采购模式进行改造， 引入了本地采购模式， 以此来提高供应链管理的效益。本 文概述了本地采购模式，分析了其对提高企业核心竞争力的重要贡献，给出了企业在供应链条件下构建本地采购模 式的基本思路。 ! 关键词 " 供应链管理； 采购； 本地采购模式 ! 中图分类号 " #$%&’ & ! 文献标识码 " ( ! 文章编号 " $))* + ,)%& - %)$) . )/ + ))&/ + )/ （湖南 湘潭 &$$$)& ） ! 作者简介 " 李智彬， 湖南工程学院经济管理学院讲师， 硕士， 研究方向为物流管理、 企业管理。
一、 采购管理模式概述 关于采购模式，国内的研究主要是从企业的实践来说明的，主要认为有以下三种采购 模式： 集中采购模式、 全球采购模式和准时采购模式。三种模式各有优劣。集中采购是相对 于分散采购而言的，即采购部门同时向多个企业实施采购任务，通过全面掌握供应商的整 体需求情况， 再与其统一签订合同。 集中采购的一个突出优点是能够实现大批量订购， 利用 规模优势， 提高议价能力， 从而大大降低采购成本。 比如， 我国的大型钢铁公司宝钢、 武钢等 宝钢、 武钢等几 常常联手和全球最大的铁矿石公司必和必拓达成合作意向， 仅在 %)), 年， 家钢铁企业就向必和必拓采购了约 $%)) 万吨铁矿砂， 与单个企业分别采购相比， 采购成本 降低 , 成以上。 全球采购模式即利用全球的资源， 利用在电子商务交易平台上整合互联网技术与传统 工业资源， 在全世界范围内寻找能提供质量最好、 价格低廉的产品。01 技术、 全球化的发展 使得全球采购在地理位置上扫除了障碍， 更加拓展了采购的范围。 例如， 戴尔公司的全球采 购是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率为基础的，通过在全 发挥了速度优势， 降低了运营成本。 球范围内采购 ,))) 多种零部件， 二、 本地采购模式的概念及内涵 本地采购是相对全球采购而言的。 全球采购指企业利用全球的资源， 在全世界范围内 去寻找供应商， 寻找质量最好， 价格合理的产品。 本地采购则指某跨国公司在全球某一区域 市场内直接采购原材料或者中间产品， 实现资源的快速配置。 全球采购追求的是价格低廉， “万国 ” 而本地采购追求的是速度与便捷， 各有各的优势与不足。 在全球采购模式下， 产品为 制造， 例如， 高速公路上常见的奥迪车， 它的发动机可能是德国本土制造的， 而电器设备则 来自于马来西亚， 轮胎产于日本， 而汽车座椅的产地可能是中国台湾或者韩国； 而在本地采 购模式下， 产品则属于本地产品， 例如， 近年一汽大众汽车的有些车开始全面国产化， 像捷 达等。 本地采购需要企业拥有杰出的本土人才， 熟知本地市场、 与政府部门有良好的关系， 以
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供应链条件下的本地采购模式研究 五、 构建本地采购模式的途径 “巧妇难为无米之炊 ” 俗话说 ， 选择 !" 供应商选择与评价。 “正确 ” 的供应商是实施本地采购的第一步。 目前理论界对如 何选择与评价已形成一套完整的理论， 本文采用这一说法， 主 要包括质量、 成本、 交货、 技术、 服务等。 具体地说， 应该选择在 原材料生产领域具备高度专业化技术、 具有良好的合作精神、 互惠互利的、 最合适的供应商。 考虑到东道国的国情， 企业相 关人员在评价供应商时， 要克服主观判断的不足， 客观地为企 业提供决策依据。 首先， 公司可以根据所需要的不同类型的采 购物料； 其次， 客观地评价所采购产品在供应市场上的定位； 再次， 通过分析公司和供应商所占据的不同优势， 确定差别化 的采购策略， 其选择与评价模型如下图所示： 激励，既有利于增强各供应商之间的适度竞争，又有利于提 高供应商的服务水平，降低公司本地采购的风险。而对供应 商激励机制的设计需要体现公平、一致的原则。按照实施供 应商激励的手段与方法的差异，可以把激励分为两大类：正 激励与负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结 “好 果， 给予供应商相应的奖励。正激励的目的是使供应商得 “百尺竿头， 处” ， 让其 再进一尺 ” 。负激励则是对业绩评价较 差的供应商给予惩罚。 上述三个方面均是从外部环 *" 完善企业内部采购培训。 境因素的角度来讨论如何构建本地采购模式，还有一个重要 的内部因素需要很多公司高度重视，即完善内部采购培训。 很多公司之所以在本地采购方面做不到得心应手，采购成本 降幅有限，没有发挥应有的效果，问题在于采购人员的技 能。因此， 需要有的放矢， 对相关的采购责任人进行职业技能 培训。由于采购职能在很多企业并没有居于核心地位，也不 是战略部门， 因此， 培训时间与内容均比较少， 因为大部分公 司为了节省成本，习惯于从外部获取所能立即上岗的人才， 而不是对内部员工进行培训。 六、 实施策略与建议 下面对图示所述模型进行简单解释： 该模型从业务对公司的价值与业务对供应商的吸引力 两个维度提出来，这也是该模型的一个独特之处，分别从公 司与供应商的立场来综合考虑问题， 因此， 可行性很大。若该 业务对公司的价值低， 对供应商也没有吸引力， 那么， 双方都 有意愿解除合同，此类供应商为该抛弃的类型；若该业务对 公司有很大价值，但对供应商的吸引力比较低，比如利润率 比较低， 那么， 这是公司可资利用的供应商； 若该业务不但对 公司有很高的价值， 对供应商也很有吸引力， 那么， 这是公司 的核心供应商，双方互利发展才是最佳的选择；若该业务对 公司的价值不高， 但对供应商的吸引力高， 那么， 该类供应商 属于发展型供应商。 上述四类供应商对 # 公司的重要性排序 为：核心型 $ 利用型 $ 发展型 $ 抛弃型。前两者是公司的 “%&’” ， 即重点供应商， 有别于后两种类型。 供 (" 构建新型供应商关系。在新的供应链管理条件下， 应链成员之间的联系越来越紧密，因此，构建本地采购模式 的一个核心步骤就是与供应链成员之间建立长期的合作伙 伴关系。现在的企业竞争不单是企业与企业之间的竞争，更 多的是其所在的供应链与供应链之间的竞争，这就对企业之 间建立什么样的合作关系提出了新的要求和挑战。实践证 明，企业之间需要建立长期的合作伙伴关系，才能够应对日 益激烈的竞争环境。由于很多供应商企业暂时在管理方面并 不能完全与跨国公司接轨，需要跨国公司花费一定的人力、 财力，帮助其完善管理与制度，最终帮助企业的本地采购能 顺利进行。例如，帮助供应商建立完善的质量管理体系与信 息管理体系，著名零售巨头沃尔玛就是通过这样的方式帮助 “天天低价 ” 供应商建立完善的质量管理体系， 实现 。 )" 供应商激励。如果要与供应商保持长期的双赢关系， 那么对供应商的激励是非常重要的，而且是必需的。有效的
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供应链条件下的本地采购模式研究 及懂得跨国公司的现代商务流程。近年来，世界 !"" 强的很 多企业纷纷开始在华实行本地采购模式进行原材料采购与 管理。除了某些特殊原材料与产成品，很多跨国公司在中国 的 本 地 采 购 份 额 占 全 部 原 材 与 产 成 品 的 比 例 达 到 #!$ 以 上。此举也为跨国公司节省了大量的人力、 物力、 财力成本。 三、 本地采购模式对提高核心竞争力的突出贡献 本地采购除了具有常见的作用，诸如保证企业生产经营 正常进行、保证产品质量与控制成本之外，对提高企业竞争 力还具有以下两个突出贡献： 第一， 缩短交货期。从顾客角度来看， 交货期即从订货到 交货所经历的时间。缩短交货期，意味着对顾客服务水平的 提高。从资金使用效率来看， 有利于企业的资金周转， 从而提 高资金的使用效率。交货期的长短取决于某产品的现有库存 状况、 生产周期、 采购所需时间以及交货量等。有调查显示， 大部分企业花在产品增值活动上的时间只占交货期的 %"$ ， 其余 #"$ 的时间基本上是从事无效劳动。因此， 利用本地采 购方式， 加强供应管理， 可以大大地缩短交货期， 既有利于企 业建立财务优势，又利于提高市场能力，最终有利于企业提 高自身的核心竞争力。 第二， 提高企业的敏捷性。 企业间的激烈竞争使得产品更 新换代的速度在加快， 而新技术、 新材料的不断涌现则更起到 了推波助澜的作用， 使产品的生命周期进一步缩短。 有学者曾 “&’” 的说法， 即顾客 对这一现象进行过概括与总结， 提出了 （’()*+,-.)） （’+,/-*0*0+1） 的需求不断变化、 竞争 白热化和变化 （’2314-） 的环境。 所以， 一个企业即使其产品与服务目前被市 场充分认可， 但也可能很快被提供更好质量的竞争对手抢走 顾客， 丢掉部分市场份额。 随着时代的发展， 顾客对企业的期 望值越来越高， 要求也越来越苛刻， 这不仅体现在对产品的种 类、 需求呈现多样化、 个性化要求， 而且对产品的性能、 质量、 美观性的要求日益提高。 而在买方市场条件下， 物质产品的丰 “苛刻 ” 富， 使得企业别无选择， 唯有满足这些 的需求才能生存 下去， 因为假如你不能满足， 一定会有其他替代者能满足。 企 业为了满足这些要求， 成本上升是必然的。 四、 本地采购模式的职能 本文通过对珠三角地区的!" 家外资企业进行问卷调查发 现， 受访者认为， 本地采购模式与原来的传统采购模式相比， 应该在以下几个方面有所突破： 为战略服务、 提供原材料、 降 低成本、 库存管理， 以及协调供应商关系。 如下表所示： “正确地 ” 本文将上述五个主要问题概括为三个方面， 即 为企业提供所需的物料和服务、降低供应链成本、协调供应 链关系。 为企业提供所需的物料和服务。按照供应 %5“ 正确地 ” （ 6042* 7.+8(9* ） 能够在正确的时间 链管理理论， 正确的产品 （ 6042* :0,- ） 、按照正确的数量（ 6042* ;(31*0*< ） 、正确的质 （ 6042* ;(3=0*< ） （ 6042* >*3*() ） 量 和正确的状态 送到正确的地 （ 6042* 7=39- ） “ 正确地 ” 点 。 为企业提供所需的物料和服务， 以使整个组织正常运转，这是采购部门的主要职责。一方 面，如果原材料和零配件缺货，则生产线的停产会造成固 定成本和运营成本无形增加，同时无法向顾客兑现作出的 交货承诺，影响企业的品牌形象，这都将对企业造成极大 的损失； 另一方面， 如果原材料货物积压， 不仅会占用较多 的流动资金，而且还会使仓储和保管费用的成本升高，造 成浪费 。本 地采购 模式 有利于 发挥 其速 度与 效率 的优 势， 保证企业能按时按量按质地获得所需的物料，维持生产的 正常运行。 ?5 降低供应链成本。本地采购不仅要确保原材料质量、 配送和服务方面得到满足， 而且， 相对于全球采购模式， 本地 采购的特征， 使得其在降低成本方面比全球采购更有优势。 比如， 在我国的汽车零部件产业没有整体建立起来之前， 所 有外国汽车品牌在我国内地的合资公司均需要向美国、 中国 台湾、 韩国、 日本以及德国进口原装的零部件。现在， 由于我 国的汽车零配件产业逐渐完善起来以后， 诸如本田、 大众等 知名品牌可以在国内采购绝大部分原材料， 这在很大程度上 降低了汽车的装配成本， 也降低了供应链节点企业的成本。 而要降低供应链的成本， 采购部门要综合运用各种各样的采 购策略， 使总的采购费用最小。简单地说， 这些采购费用发 生在采购活动中的每个环节， 比如商务谈判费用、 购买费用、 进货费用、 运输费用、 入库费用、 装卸费用、 原材料保管费用 等等。 原材料市 &5 协调供应链关系。采购就是要实现和企业、 场的互动协调，建立起与市场的良好关系，协调供应商关 系。通过与本地供应商在提高质量、 降低成本， 以及新产品开 发计划上紧密合作，起到提高采购的柔性和快速响应市场的 能力，实现供应链节点企业的协调运作，提高供应链运营效 “单打 率。特别是在当前条件下， 企业之间的竞争已基本告别 独斗 ” ， 成功不再是单个企业努力的结果， 而是整个供应链参 与企业共同协作的结果。因此，供应链背景下的本地采购也 十分强调这一点。丰田是全球最赚钱的汽车生产商，虽然其 多年位居通用汽车之后，但作为全球汽车界的老二，其利润 超过全球以第一汽车制造商通用汽车为首的底特律三大汽 车公司的利润总和。丰田汽车是怎么做到的呢？靠的就是供 应链企业之间的关系协调。丰田汽车要求其所有供应商均坐 落在东京周围，离丰田公司的距离不超过 @ 个小时的车程， “及时上线 ” 以便实现 。于是， 丰田汽车在成本、 质量和时效性 取得了相对于竞争对手的优势，最终确立了世界霸主的地位 （注： 通用汽车在经济危机中已宣布破产 ） 。 !!