山西煤炭企业集团管控讲义_20080226
H煤炭集团的集团管控之路
案例研究：H煤炭集团的集团管控之路组织架构、责权体系和管理流程一直是大型集团公司解决管理问题的中心所在，而对于煤炭企业来说，受流程及分子公司高度关联性的影响，围绕责权体系及管理流程组织集团公司管理的特色就更加突出。
一般来说，大型煤炭集团在理顺其母子公司管理关系，构建组织架构，疏理其关键管理流程方面，相比一般的企业集团来说，具有更高的技术方面的要求，下面以仁达方略管理咨询公司服务过的某煤炭企业集团为例，来详细阐述集团公司管理的三个核心问题。
作者：北京仁达方略管理咨询公司更多介绍请见仁达方略网站如需引用，请致电垂询。
一、项目背景H煤炭集团是一家国有企业，是中国最早的以煤炭为主的大型企业集团公司。
1996年改制为国有独资公司，2000年通过债转股，改制为有限责任公司。
集团旗下有5家全资子公司、3个控股公司及17个参股公司。
随着集团规模的不断扩大，集团公司管理的诸多矛盾越来越突出，传统和僵化的管理方式越来越不能适应该集团发展战略的需要，综合表现为集团与二级公司之间责权体系界定不清，难以建立有效的考核激励及约束机制，二级公司经营者的积极性不高，员工吃企业的大锅饭，企业吃集团的大锅饭，总体运营效率低下；二级公司经营者市场意识淡薄，企业没有进入系统化运作，集团组织机构臃肿，效率低下，机关服务扯皮较多，服务意识不够等。
2007年3月，H煤炭集团委托仁达方略管理咨询有限公司管控项目组进驻集团，进行集团公司管控咨询。
二、H煤炭集团管控诊断分析仁达方略H煤炭集团管控项目组经过诊断分析后认为，集团公司目前主要存在六方面的问题：（一）战略方面1.战略管理能力较弱2.战略规划过程不科学3.战略规划体系不系统4.战略落实保障机制不完善（二）企业运营方面1.经营计划制定不准确，计划执行能力差2.预算管理体系不健全，执行不力3.部门考核方式不科学4.集团公司对二级部门生产运营干预过多，管理不到位且影响二级公司经营者积极性的发挥。
大型煤炭企业加强集团管控的思考
大型煤炭企业加强集团管控的思考
随着煤炭行业的发展，大型煤炭企业的出现也成为了不可抗拒的趋势。
但是，大型煤炭企业如何加强集团管控，以提高企业绩效，实现可持续发展，是企业面临的一个重要问题。
首先，要建立健全的管理制度。
煤炭企业要建立健全的管理制度，确定各级管理人员的职责，明确管理职能和权限，形成有效的管理机制，构建有效的管理体系。
其次，要加强内部控制。
煤炭企业要加强内部控制，建立完善的内部控制体系，定期对内部控制体系进行审计，定期检查，确保内部控制体系的有效性。
再次，要建立风险防范机制。
煤炭企业要建立风险防范机制，完善风险识别、风险评估、风险控制、风险监控等管理流程，确保企业的可持续发展。
最后，要加强信息化建设。
煤炭企业要加强信息化建设，建立完善的管理信息系统，推进管理信息化，实现管理资源的有效配置，提高企业的管理效率。
总之，大型煤炭企业要加强集团管控，建立健全的管理制度、加强内部控制、建立风险防范机制、加强信息化建设，以提高企业绩效，实现可持续发展。
煤炭公司管理制度
煤炭公司管理制度第一章总则第一条为加强煤炭公司的管理，规范公司运作，制定本制度。
第二条本制度适用于煤炭公司所有员工。
第三条煤炭公司是国有企业，其权属单位是政府。
第四条煤炭公司的经营宗旨是服从国家规划，服务于人民，增加经济效益。
第五条煤炭公司管理制度遵守国家法律、法规，符合行业标准。
第六条煤炭公司领导班子必须以党的意志为核心，服从公司领导的指挥。
第七条煤炭公司领导班子应当密切联系职工群众，了解他们的需求和诉求，及时解决问题。
第八条煤炭公司领导班子要建立健全公司文化，凝聚员工向心力。
第九条煤炭公司领导班子要遵循科学发展理念，促进公司的可持续发展。
第十条煤炭公司领导班子要注重员工的培训和技能提升，为公司发展提供有力支持。
第十一条煤炭公司管理制度的解释权属于公司领导班子。
第二章公司组织管理第十二条煤炭公司设立董事会、监事会、经理层等组织机构。
第十三条董事会是煤炭公司的最高决策机构，负责制定公司发展战略和重大决策。
第十四条监事会是对公司经营状况进行监督的机构，保障公司运作符合法律规定。
第十五条经理层是公司的执行机构，负责具体的经营管理。
第十六条公司的组织管理应当遵循合理、科学、透明的原则。
第十七条公司的组织结构应当明确，职责分工明确。
第十八条公司应当建立健全人力资源管理制度，合理分配人员、培训人员、激发人员的工作热情。
第十九条公司应当建立健全财务管理制度，做到财务透明、合规经营。
第二十条公司应当建立健全风险管理制度，预防和化解各类风险。
第二十一条公司应当建立健全信息化管理制度，提高管理效率，减少成本。
第三章员工管理第二十二条公司员工应当遵守公司的规章制度，服从管理。
第二十三条公司应当建立健全员工激励机制，激发员工的工作激情。
第二十四条公司应当建立健全员工培训机制，提升员工的素质和能力。
第二十五条公司应当建立健全员工职称评定机制，激励员工不断提升自身能力。
第二十六条公司应当建立健全员工福利机制，保障员工的基本权益。
晋煤集团的精细管理
施 、基 础 数 据 建 设 ，对 业 务 流 程 进 行 全 面优 化 和 再
造 ，积 极开 发应 用 具有 晋煤 集 团特色 的 安全 生产 和经 营 管理 信息 系统 ，在全 公 司实现 数据 传输 网络化 、业 务 办公 无纸 化 、会 议远程 视 频化 、安 全生 产 监测 监控 自动化 。 集 团 通过 建立 健 全首 席 信息 官 （ Ｉ Ｃ Ｏ）制 度 ，由 Ｃ Ｏ 面 统筹 负 责组 织 信 息管 理 活动 ，信息 化 办 公室 Ｉ全
＿ 题 策 划 ＳＢＥＴＰＡ 专 ＵＪＣ ＬＮ
设可 谓 是 与时俱 进 的 。它们 借助 信 息化 管理 向着 节 能 、
降 耗 、减污 、增 效 的方 向大 步前 行 。可 以看 出 ，煤 炭行
业 的发 展腾 飞 ，关键 在 于全 面 了解 煤炭 企业 信 息化 应用
竖■曩统担
的真实 情况 ，并 且树 立 典型 ，推 广 应用 。把 煤 炭企 业动
进 信 息 化 ，推 进 信 息 化 与工 业 化 融 合 ，强 化 基 础 设
综 合信 息 库 ， 面 记录 人 员的信 息 、合 同 、工 资 、考 全
勤 、培 训 记录 、保 险信 息 、劳 资统 计等 ；实 现人 事信 息 管理 、员工 考勤 、薪 资计 算 、职 工培 训 、劳 资统 计 等 ，使 人力 资源业 务 全面实 现信 息化 管理 。
截 止 目前 ，集 团公 司９ 家单 位全 部 建立 了财 务管 ｌ
理 系统 ，实 现 了集 团公 司集 中财 务核 算 的 目标 。除此 之 外 ，集 团公 司还建 立 有计 划管 理 系统 、领 导查 询 系 统 等 ，这些 现代 化 的信 息化 系统 的建 立 和实 施 ，充分 体 现 了晋煤 集团 已迈 向信息 化 时代 。 而 在各个 煤炭 生产 矿井 可 以看 到 ，以生产 为 龙头 的物 资供 应 管理 系统 。它通过 对 物资 的三 级 计划 两级 平衡 管理 ，实现 物 资从计 划 到招标 、合 同 、出入库 、 盘 点报 损 、付款 结算 的信 息化 管 理 。同 时 ，矿 井还 建
煤炭集团母子公司管控体制
煤炭集团母子公司管控体制1. 管控体制的概念公司的核心管理概念就是管控体制，即管理者对被管理者行为进行指导和规范的方式和方法。
对于煤炭集团来说，集团母公司和子公司是典型的强管控体制，母公司需要通过一定的管理手段来控制子公司行为。
2. 母子公司关系在煤炭集团中，母子公司关系是一个非常普遍的现象。
母公司是总部，子公司是分公司。
子公司的运营方式和实际管理都由母公司控制。
在这种关系中，母公司需要制定出一套行之有效的管控体制，建立起科学的管控模式，才能确保母子公司之间的关系协调。
3. 管控体制的建立煤炭集团母子公司的管控体制建设非常重要，其主要目的是确保母公司能够对子公司进行有效的管理和控制。
具体来说，管控体制主要包括三个方面，即控制目标、控制手段和监督控制。
控制目标是指母公司和子公司要实现什么样的目标或者结果。
这些目标和结果要求明确、量化，并且能够被衡量。
控制手段则是为了实现这些目标或者结果所采用的方法和指导。
这些方法和指导既要科学又要实用，能够解决实际问题。
监督控制则是对子公司实现控制目标的全过程的监督和管理。
4. 管控体制的实施煤炭集团母子公司关系的管控体制实施需要注重以下几个方面：4.1 建立标准化的管理流程要实现有效的管控体制，必须根据公司运营的具体情况，建立一套标准化的管理流程，对运营环节进行规范化。
这些规范化的流程包括销售、采购、财务等各个环节，母公司需要对这些流程进行全面的指导和控制，确保各个环节的顺利运行。
4.2 制定明确的权责分工制度在母子公司关系中，要根据其实际情况建立权责分工制度，明确各部门的职责和权限，确保母公司和子公司之间的管理职责分明，不会发生责任漏洞和冲突。
4.3 建立有效的监控机制在管控体制的实施中，需要建立一个完善的监控机制，监控整个运营流程的各个环节。
母公司可以通过员工培训、现场督查等方式，有效监控子公司的运营情况，确保运营流程的规范实施。
4.4 建立健全的信息反馈机制在管控体制的实施中，母公司需要建立健全的信息反馈机制，建立反馈制度，例如对子公司进行评估等，加大对子公司的监管，及时解决问题。
煤炭企业集团管控初探
公 司 内部 建 立起 至 上 而 下 的战 略 研 究 、规 划 制定 、政 策研 究 与
法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关 系来解决委托人
和 代 理 人 之 间信 息 不 对 称 、道 德 风 险 和 激 励 不 相 容 的 问 题 。 授权 和 代 理 是公 司 治 理 结构 的 基 础 ，从 治 理结 构 看 存在 两 级授
实施调整管理体系，确保集团公司发展战略方向目标清晰 ，政
策 调控 及 时 有效 。
投 融 资 管理 统 管 即对 重 大 投 融 资项 目拥 有决 策 权 。集 团 公 司需 要 负责 编 制 投 融 资计 划 ，严 格 投 融 资计 划 管理 ，完善 投 融 资 决 策 管理 流 程 ，集 中管 理 大额 投 融 资 ，包 括 对外 投 融 资活 动 （ 括 股票 、债 券 、基 金 等 ） 、重 大 资金 调 动 、对 外 担 保 、重 包
董 事 会 、经 理 层 行使 经 营 控 制权 ，监事 会 行 使 监督 权 ，即三 会
一
管 、销 售 业 务统 管 以 及采 购 业 务 统管 。发 展战 略 统 管即 统 一制 定 集 团公 司 的发 展 战 略及 规 划 ，明 确发 展 方 向和 中 长期 发 展 目
层 模 式 。公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ司 治 理结 构 由股 东会 、董事 会 、监 事会 、经 理层
投资决策，决定公司总经理 的聘任 ，在财产所有权与经营权关
系处 理 上 占有 主 动权 ，若 董 事会 制 度 不健 全 ，信息 不 对 称 ，会
面 临 道 德风 险 ，内部 人 控 制情 形 就 很 难避 免 。 为此 在 国 有控 股
煤炭企业成本管理与控制
煤炭企业成本管理与控制随着国民经济的发展，对能源的需求越来越大，尤其是对煤炭这一重要能源的需求更是不可小觑。
如何有效地管理和控制煤炭企业的成本，是煤炭企业生存和发展的核心问题之一。
本文将着重探讨煤炭企业成本管理与控制的方法及其重要性。
一、煤炭企业的主要成本在煤炭企业中，主要成本包括煤炭采掘成本、煤炭运输成本、人员工资、能耗及设备维护等费用。
其中，煤炭采掘成本是企业的核心成本，也是最为复杂的成本之一。
因为煤层较深，需要使用大型机械设备进行采掘，设备的使用成本及维护费用较高，同时需要用大量的水来降低煤尘爆炸和煤层突出的风险，水费也是必要的成本之一。
此外，煤炭运输成本也不能忽略，因为煤炭的产地较分散，需要用大型运输设备从采矿地点运输到消费市场。
二、煤炭企业成本管理方法1. 成本成本核算管理制度为了对煤炭企业的成本进行准确的核算，需要建立相应的成本管理制度。
成本核算管理制度是指根据企业的生产成本情况，从原材料、能源、人工、资本等多个方面对成本进行合理的分配和核算。
通过建立成本核算管理制度，可以使企业合理地制定产品价格，从而保证企业在市场竞争中的竞争力。
2. 设立成本控制团队成本控制团队是指由专门的管理人员组成的团队，其目的是为了监督企业的成本控制工作，确保成本在合理的范围内。
成本控制团队需要对企业的生产流程进行全面的了解，从而确定哪些环节的成本可以进行优化。
3. 优化产能结构优化产能结构是指对企业生产的煤种和产量进行合理的安排。
通过对企业产能结构的优化，可以提高企业的生产效益和经济效益，同时也可以降低企业的生产成本。
4. 引入现代化的生产工艺现代化的生产工艺可以使企业的生产效率得到提高，从而降低企业的成本。
企业可以通过引入先进技术和设备，降低耗能，提高生产效率和产品质量，从而降低成本，提高竞争力。
三、煤炭企业成本控制的重要性煤炭企业成本控制的重要性不言而喻。
首先，在当前的市场竞争中，成本控制是企业生存和发展的重要保证。
关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考
关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考作者：郑玠民来源：《西部论丛》2020年第07期党的十八大以来，新一轮国企改革全面开启，山西省作为能源大省，面临转型发展的艰巨任务。
为全面贯彻落实习总书记视察山西提出“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的要求，山西省鲜明提出“四为四高两同步”的总体思路，要彻底转变一煤独大的产业发展格局，实现经济振兴和高质量发展。
因此，在新形势、新任务下，山西国有煤炭企业探索建立与企业发展阶段相适应的集团管控模式具有重大意义。
本文从集团管控基础理论梳理入手，针对山西省国有煤炭企业在集团管控方面存在的问题，综合考虑影响集团管控模式几个关键要素，提出山西国有煤炭企业集团管控模式选择的具体路径。
一、集团管控的概念梳理上世纪七十年代末，众多的国内外学者相继从不同角度开始对企业集团管控模式进行研究，从集权与分权角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市场型、控制型、官僚式等;从内部组织结构划分，包括单一型、控股型、多部门型;从战略管理划分，包括集权型、财务型、战略型等。
此外，国内众多学者也从集权和分权的角度，对集团管控模式进行了研究划分。
目前，普遍认可的集团管控模式划分是“集团管控三分法”理论，即财务管理型、战略管理型、运营管理型。
（一）财务管理型。
母公司通过收购、并购、投资等方式实现对子公司的股权控制，集团母公司负责集团整体的资本运营、财务管理、投资决策等，集团母公司主要关注财务目标的实现，通过财务指标对子公司进行控制，不直接干预子公司的日常经营管理，子公司的战略、经营等自主确定。
（二）战略管理型。
母公司的核心职能为总体战略规划、整体经营计划等。
母公司审批下属子公司的战略规划及执行计划，并以此进行考核，使子公司的业务活动服从于集团整体战略，但母公司很少干预子公司的日常经营活动。
（三）运营管理型。
母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，统一控制和管理企业资源。
集团母公司直接管理子公司战略规划、业务流程、人力资源，干预子公司各种生产经营活动。
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重工-综合性集团
国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股
服务-金融控股集团
•专家团队
27
集团组织架构设计的一个例子
风险管理委员会 战略投资委员会 人力资源委员会 预算管理委员会
集团总裁
财 务 管 理 部
审 计 风 险 管 理 部
人 力 资 源 及 行 政 部
2
我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富 的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户
制造业集团
国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团
5
（2）集团战略的核心变量
投资组合
搭建资本-资产放大架构
产业组合
理清产业框架发展脉络
横向战略
实现产业协同整体协同
6
(3)集团投资组合战略
多维度组合
养猪
专业组合 类别组合
养儿子
重组， 强化，产业整合，产业组合
养家
理财，股权投资，
国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国人寿保险集团 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团
建设-房产集团
国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团
22
(6）, 集团发展模式的探索
• • • • • •
1，集团战略引领,管控模式驱动,单元战略支撑 2，外部资源获取与内部配置 3，组织分层管理 4, 子公司分类 5, 多层次利润(产品,公司,集团利润) 6, 风险经营
运营单元运营单元
项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 运营单元运营单元 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性
25
(9),总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
12
神华等企业的集整商业模式
港 路 价值倍增 6战略 煤 铝 化 电
13
集整商业模式---和记黄埔七个产业之间的互补
能源业务 电讯业务 零售及其他产业 财务与投资 整体表现
港口业务
基建业务 物业发展与控股
7
(4)集团产业组合战略
战略性产业
准战略性 产业
财务性产业
风险投资性产业
退出性产业
8
集团产业组合管理
1 2 3 4 5
产业组合管理 产业布局
厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性 厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 产业组合要兼顾利润与现金流的平衡 厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台
核心职能管控（财务，人力资源，组织，流程，信息） 如华润集团6S体系其实是母公司对子集团的管控模 式
子集团
子集团对分子公司--------板块管控模式
子集团战略/子公司战略 对子公司的治理体系设计分权界面的设计 子公司战略,财务，文化, 人力资源,组织等职能管控 品牌,营销战略,供应链, 客户价 投资,资产管理,资金管理,核心 值管理,产品与服务组合管理等业 人员绩效与激励等重大管控点 务管控 标准,信息,流程等管控
24
(8),集团组织整合的三个层次
如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控
从投资中心到 投行+基金
总部
从利润中心到 行业整合中心
子集团
子集团
从成本中心到 有竞争力的产 品或服务的提 供者
其他管控
19
(3)两层次母子公司管控模式
集团战略/子公司战略 对子公司的治理体系设计分权界面的设计
母 公司 指 挥 系 统
子公司战略,财务，文化, 人力资源,组织等职能管控
反 馈 系 统
投资,资产管理,资金管理, 核心人员绩效与激励等重 大管控点
子公司
17
பைடு நூலகம்
(2)母子公司管控的核心解决方案
•剩余索取权 •剩余控制权
治理
•超出控制边界 •控制无效 •母公司核心能力区 •关键节点
管理
控制
•理念控制 •事前控制 •事中控制 • •事后控制
18
管控模式的职能条线,业务条线,辅助条线
车队管理
3.8% 4% 3.5%
二手车销售 新车销售 1.9%
3.7%
2%
核心业务：整车制造
1.1%
汽车租赁 4.9% 占汽车市场业 务的份额
0% 0% 20% 40% 60% 80%
100%
10
(5)制定横向战略
•内部交易
•横向协调 •资源与平台共享 •产业组合
狭义 管控 模式
财务 管控型 财务 管控型 战略 管控型 战略 设计型
业务管控
操作 管控型 战略 管控型 操作 管控型
职能管控
辅助性管控
基于集 团战略 的管控 模式
战略 财务 人力资 组织 管控 管控 源管控 管控
研发供应链 营销 品牌 制造 管控 管控 管控 管控 管控
流程 预算 信息 文化 风险 管控 管控 管控 管控 管控
服务支持中心
26
(10),母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
•分层决策 •集中调控
资金的集中使用
•统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保
投资,资产的集中管控
•体系设计 •节点管控
3
关于集团战略
4
（1）集团战略的内涵不同于单体公司战略规划的加总
• 集团发展模式的探索 • 总体商业模式构筑 • 总部的战略（涉及有计划的能力和资源构筑） • 对未来可能进入的产业的进入战略 • 现有产业组合与未来产业组合的转换
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导 集约化整合
供应链,营销,研发,品牌的集中管理
•战略功能与操作功能分层 •整体规划,分开执行,集中管控
风险危机的集中防范
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
23
× 单体的物理整合：个数积累，
功能叠加，分层分类
投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心
(7),真正的集团企业不是堆出来的
•多体的有机整合：母公司异化， 横向战略管理体系，子公司异化
内部交易 横向协调 资源共享 平台共享
√
在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建
孙公司
内控,风险管理,审计稽核
21
(5),集团管控操作的错误在于
•总部控股化,总部服务化 •集团总部旗舰化,既管核心又全管 •混淆管理与管控,直接插手缺模式 •集团无战略，沦为出资人 •总部空心化，总部文职化 •母公司中央服务差，业务不增值 •总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空 •财务漏洞大,价值损耗多 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散,整体运作缺魂魄 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈
品牌,营销战略,供应链, 客户价值管理,产品与服务 组合管理等业务管控
标准,信息,流程等管控 内控,风险管理,审计稽核
20
(4)三层次集团管控模式－总部管控模式+板块管控模式
集团总部对子集团----总部型管控模式
集团战略/子集团战略
治理，文化，战略管控，风险
15
关于集团管控
16
(1),关于集团型公司
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体
集团有四种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 4, 速度效应与规模效应的放大 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂
与山西煤炭企业集团共商
集团战略与集团管控体系
白万纲
1
关于白万纲
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席母子公司管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管 控、集团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子 公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专 著。