一建工程项目管理考点汇总
一级建造师之一建建设工程项目管理考点总结(3篇)
一级建造师之一建建设工程项目管理考点总结(3篇)一建建设工程项目管理考点总结（一）一、项目管理的核心概念建设工程项目管理是指在建设工程项目全生命周期内，运用科学的方法和手段，对项目的范围、进度、成本、质量、安全等各个方面进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
其核心目标是在满足质量、安全的前提下，按时、按预算完成项目。
二、项目管理的组织结构项目管理的组织结构是项目管理成功的关键。
常见的组织结构包括职能式、项目式和矩阵式。
1. 职能式组织结构：这种结构按职能划分部门，各部门负责各自职能范围内的工作。
优点是专业性强，缺点是跨部门协调困难。
2. 项目式组织结构：项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理对项目全权负责。
优点是决策快、责任明确，缺点是资源利用率低。
3. 矩阵式组织结构：结合了职能式和项目式的优点，项目团队成员同时接受职能部门和项目经理的领导。
优点是资源利用率高，缺点是多头领导可能导致冲突。
三、项目范围管理项目范围管理包括范围定义、范围确认和范围控制。
1. 范围定义：明确项目的工作内容，编制项目范围说明书。
2. 范围确认：通过检查和验收，确认项目成果符合范围说明书的要求。
3. 范围控制：监控项目范围的变化，防止范围蔓延。
四、项目进度管理项目进度管理包括进度计划编制、进度控制和进度更新。
1. 进度计划编制：使用甘特图、网络图等工具，制定详细的进度计划。
2. 进度控制：通过定期检查和对比，发现进度偏差，采取纠偏措施。
3. 进度更新：根据实际情况，及时更新进度计划。
五、项目成本管理项目成本管理包括成本估算、成本控制和成本核算。
1. 成本估算：根据项目范围和资源需求，估算项目总成本。
2. 成本控制：通过成本跟踪和对比，控制成本偏差。
3. 成本核算：对项目实际成本进行核算，分析成本超支或节约的原因。
六、项目质量管理项目质量管理包括质量策划、质量控制和质量改进。
1. 质量策划：制定质量目标和质量计划。
一级建造师工程项目管理知识点总结
一级建造师工程项目管理知识点总结一、项目管理的目标和任务。
1. 项目的全寿命周期。
- 包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
决策阶段主要是确定项目的定义，如项目的目标、规模、功能等；实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；使用阶段关注项目的运营和维护等情况。
2. 项目管理的内涵。
- 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其中费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
3. 项目管理的类型。
- 业主方的项目管理（是管理的核心）、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理和建设项目工程总承包方的项目管理等。
各方项目管理的目标和任务有所不同，但都涉及到三控（费用控制、进度控制、质量控制）、三管（安全管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织和协调）等主要任务。
二、建设工程项目的组织。
1. 系统的概念和特点。
- 建设工程项目作为一个系统，具有以下特点：一次性、周期长、各参建单位的合作关系不固定等。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2. 组织论的基本内容。
- 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系，如职能组织结构（多个矛盾的指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源，适用于大型项目）；组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。
3. 项目结构分析。
- 项目结构分解（PBS）是将项目按系统规则和要求分解成相互独立、相互制约和相互联系的项目单元。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。
2024年一级建造师《工程管理》核心必学50点
考点1：项目资本金制度1.项目资本金可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资。
以工业产权2024一建《管理》核心必学50点、非专利技术作价出资的比例≤投资项目资本金总额的20%。
2.项目资本金比例考点2：项目投资审批、核准或备案管理政府投资工程审批制直接投资和资本金注入方式：审批①项目建议书②可行性研究报告③初步设计④概算（除特殊情况外，不再审批开工报告）投资补助、转贷和贷款贴息方式：只审批资金申请报告非政府投资工程核准制《政府核准的投资项目目录》内的项目仅需向政府提交项目申请报告备案制《政府核准的投资项目目录》外的项目根据属地原则项目在线监管平台告知备案机关考点3：工程承包模式1.设计－招标－建造模式（DBB、国内）优点①各单位责权利分配明确；②建设单位指令易贯彻执行；③各平行承包单位前后工作衔接，构成质量制约，有助于发现工程质量问题；④该模式较传统、应用广泛，历史长，管理方法、管理程序成熟。
不足①设计、招标、施工按顺序依次进行，建设周期长；②设计与施工协调困难，容易产生设计变更；③责任主体较多，容易出现互相推诿，建设单位组织协调工作量大。
2.工程总承包模式（DB/EPC、国际）3.平行承包模式（1）有利于建设单位择优选择施工单位。
（2）有利于控制工程质量。
（3）有利于缩短工期。
（4）组织管理和协调工作量大。
（5）工程造价控制难度大。
（6）不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的总承包商综合优势。
4.CM 模式（1）CM 模式适用：实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。
（2）CM 模式与施工总承包模式相比，①合同价格更具合理性。
施工图部分完成，招标竞争，分包合同价格精确，合同总价更合理。
②CM 单位不赚总包与分包之间的差价。
③应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。
CM 单位在设计阶段就对工程设计提出合理化建议，挖掘节约投资的可能性。
④GMP 可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。
2024一建项目管理考点汇总
2024一建项目管理考点汇总一、项目管理概论1.项目管理定义及特点2.项目目标与约束条件3.项目的组织与管理4.项目管理的阶段划分5.项目管理的知识领域和过程组二、项目整体管理1.项目生命周期和运行机制2.项目发起与选题3.项目立项与可行性研究4.项目目标与任务分解5.项目范围管理6.项目工期与进度管理7.项目质量管理8.项目成本与费用管理9.项目变更管理10.项目风险管理11.项目沟通与决策管理12.项目组织管理13.项目绩效评估与总结三、项目资源管理1.项目人力资源管理2.项目物资和设备资源管理3.项目资金资源管理4.项目技术资源管理5.项目信息资源管理四、项目实施与控制1.项目进展与控制2.项目的任务计划与过程管理3.项目施工争议与纠纷处理4.项目终结与成果验收5.项目进展与质量控制五、项目管理工具与技术1.项目管理信息系统2.项目网络计划与关键路径法3.项目资源管理软件与技术4.项目风险管理工具与技术5.项目决策分析与优化方法6.项目进度与资源控制方法六、项目管理案例分析与应用1.项目管理实施案例与成功因素分析2.项目管理案例中的问题识别与解决3.项目管理案例中的风险管理与应对措施4.项目管理案例中的资源管理与效益评估5.项目管理案例中的沟通与决策七、项目管理实践与经验总结1.项目管理实施中的挑战与应对策略2.项目管理经验总结与做法改进3.项目管理实践中的成功因素与失败教训4.项目管理专家经验分享5.项目管理方法论与实践创新总结：以上就是2024一建项目管理考点的汇总，包括项目管理概论、项目整体管理、项目资源管理、项目实施与控制、项目管理工具与技术、项目管理案例分析与应用以及项目管理实践与经验总结等方面的内容。
这些考点涵盖了项目管理的各个方面，对于考生来说是备考的重点内容。
希望能够帮助考生更好地备考并顺利通过考试。
项目管理 一建全考点
项目管理一建全考点1.限额领料的依据：①准确的工程量。
它是按工程施工图纸计算的正常施工条件下的数量，是计算限额领料量的基础。
②现行的施工预算定额或企业内部消耗定额，是制定限额用量的标准。
③施工组织设计，是计算和调整非实体性消耗材料的基础。
④施工过程中发包人认可的变更洽商单，它是调整限额量的依据。
2.项目结构图、组织结构图和合同结构图的比较3.项目决策阶段组织策划其主要工作内容包括：（工）决策期的组织结构。
（2）决策期任务分工。
（3）决策期管理职能分工。
（4）决策期工作流程。
（5）实施期组织总体方案。
（6）项目编码体系分析。
4.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
5.根据《建设项目工程总承包管理规范》，在工程总承包合同条件下，在工程总承包合同条件下，项目启动阶段,任命项目经理,组建项目部。
6.根据《建设工程项目管理规范》，项目管理实施规划的编制工作程序如下：（1）了解相关方的要求。
（2）分析项目具体特点和环境条件。
3熟悉相关的法规和文件。
（4）实施编制活动。
（5）履行报批手续。
7.建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。
超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。
8.凡属“待检点”的施工作业，如隐蔽工程等，施工方必须在完成施工质量自检的基础上，提前通知项目监理机构进行检查验收,然后才能进行工程隐蔽或下道工序的施工。
未经过项目监理机构检查验收合格，不得进行工程隐蔽或下道工序的施工。
9.成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。
10.工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。
一级建造师《管理》重要知识点、考点总结(一)
一级建造师《管理》重要知识点、考点总结(一)一级建造师《管理》科目涉及工程项目的全面管理，包括施工组织、招投标、合同管理、质量控制、安全控制、成本控制等方面。
一、施工组织设计1. 施工组织设计的基本概念（1）施工组织设计的定义：施工组织设计是对施工项目进行科学、合理的组织和安排，以确保施工过程顺利进行的一种技术经济文件。
（2）施工组织设计的作用：指导施工、优化资源配置、提高施工效率、保障工程质量、降低工程成本、确保施工安全。
2. 施工组织设计的内容（1）工程概况：项目背景、工程规模、工程特点、施工条件等。
（2）施工部署：施工顺序、施工方法、施工段划分、施工平面布置等。
（3）施工进度计划：施工总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等。
（4）施工准备：人员组织、技术准备、物资准备、施工现场准备等。
（5）施工工艺：施工方法、施工技术、施工机具等。
（6）施工质量控制：质量标准、质量控制措施、质量检查验收等。
（7）施工安全及环保措施：安全防护措施、环境保护措施、职业健康等。
3. 施工组织设计的编制方法（1）施工组织设计编制依据：施工图纸、设计文件、施工规范、施工经验等。
（2）施工组织设计编制步骤：收集资料、分析研究、制定方案、计算工程量、编制进度计划、编写施工组织设计文件等。
二、招投标管理1. 招投标基本概念（1）招标：招标人发布招标公告，邀请潜在投标人参加投标。
（2）投标：投标人根据招标文件要求，提交投标文件、参加投标活动。
（3）中标：招标人根据评标委员会评审结果，确定中标人。
2. 招标方式及程序（1）公开招标：公开发布招标公告，邀请不特定的潜在投标人参加投标。
（2）邀请招标：直接邀请特定的潜在投标人参加投标。
（3）招标程序：招标公告、招标文件发放、投标文件递交、开标、评标、中标公示、中标通知书等。
3. 投标策略与技巧（1）投标策略：根据企业实力、市场行情、竞争对手等因素，制定投标策略。
（2）投标技巧：编制高质量的投标文件、合理报价、积极参与澄清答疑等。
一建工程项目管理考点汇总
一建工程项目管理考点汇总一、一建工程项目管理的基本概念与原则1.项目管理的概念：一建工程项目管理是指对一建工程项目进行全过程的计划、组织、协调、控制和评价工作，以实现项目目标的过程。
2.项目管理的原则：明确目标、明确责任、明确资金、明确时间、明确质量、明确安全、明确合同、明确风险。
二、一建工程项目管理的内容和要求1.项目目标的制定与管理：明确项目的核心目标，制定项目计划，并及时调整与管理，以确保项目按时、按质量完成。
2.项目组织体系的建立与管理：建立项目组织体系，明确各岗位职责，确保项目各项工作有序进行。
3.项目进度的管理：制定项目进度计划，定期进行进度跟踪和分析，及时调整工作计划，确保项目按计划完成。
4.项目成本的管理：建立项目成本控制体系，合理编制项目预算，实时监控项目成本，及时采取控制措施，确保项目的经济效益。
5.项目质量的管理：制定项目质量管理体系，明确质量要求与流程，加强监督和检查，提高项目质量。
6.项目安全的管理：制定项目安全管理制度，加强安全教育培训，建立安全监督机制，确保施工过程安全。
7.项目合同的管理：建立完善的合同管理体系，确保合同履行，并及时处理合同变更和索赔。
8.项目风险的管理：进行风险评估和分析，制定应对措施，降低风险，并及时应对和处理项目中的各种风险。
三、一建工程项目管理的技巧和方法1. Gantt图法：用于项目进度管理，将项目任务按时间轴划分，显示任务的开始时间、结束时间和里程碑。
2. Pert/CPM网络图法：用于项目进度管理，通过绘制项目工作流程网络图，确定工作路径、关键路径和关键任务，实现对项目进度的有效控制。
3.饼状图法：用于项目资源管理，通过绘制各种资源的占比图，对资源进行合理分配和配置，保证项目的顺利进行。
4.成本预测法：通过历史数据和成本指标，对项目成本进行预测和控制，在项目进行过程中及时调整预算和成本控制措施。
5.形势分析法：对项目进行形势分析，预测和评估项目可能面临的风险和机遇，制定相应的应对策略和措施。
一级建造师《管理》必背考点
一级建造师《管理》必背考点一级建造师考试中，《管理》这一科目是非常关键的。
它涵盖了众多的知识点，对于考生的综合能力要求较高。
为了帮助大家更高效地备考，以下为大家梳理了一些必背考点。
一、项目管理的内涵项目管理的核心任务是目标控制，包括费用目标、进度目标和质量目标。
项目管理的基本内涵可以概括为：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
二、建设工程项目的全寿命周期建设工程项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括编制项目建议书和可行性研究报告。
实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
常用的组织工具包括项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
项目结构图是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
工作任务分工表明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
管理职能分工表则是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
四、项目策划项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
其主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
五、施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的。
单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的。
施工方案则是针对某些特别重要、技术复杂，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程或专项工程编制的。
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1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务1、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务2、业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；3、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期；4、项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；5、工程总承包项目管理主要内容：（1）任命项目经理，组件项目经理部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理、费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等；6、按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责；1Z201030 建设工程项目的组织7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素；8、项目结构图定义：对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）9、三种组织结构模式特点：职能组织结构：有多个矛盾的指令源（最传统，小的组织）；线性组织结构：只有一个指令源，指令长（只有一个上级，中型组织）；矩阵组织结构：指令源有两个，指令短，（横向为各子项目管理部，纵向为工作部门，大型组织）；10、为编制项目管理任务分工表，首先应对管理任务进行详细分解；11、施工单位的项目管理任务分工表可用于确定：项目经理、项目各职能主管工作部门的任务分工；12、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表；管理职能分工表用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；管理职能分工表也可用于企业管理；13、业主方和项目各参与方都有编制各自的工作流程组织的任务；1Z201040 建设工程项目策划14、建设工程项目的决策和实施，旨在为项目建设的决策和实施增值；15、组织策划主要工作内容：（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析；16、建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定；17、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设；18、项目目标的分析和论证的主要内容：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标；1Z201050 建设工程项目采购的模式19、对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；20、我国业主方要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位；21、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包；22、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化；23、在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式；24、施工总承包的特点：开工日期不可能太早，建设周期会较长；建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平；25、施工总承包管理的特点：只确定施工总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险；对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量；所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；26、施工总承包和施工总承包管理共同点：既要负责对现场施工的总体管理和协调，又要负责向分包人提供相应的配合施工的服务；27、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面的优点：（1）合同总价不是一次确定，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的；28、业主方工程建设物资采购模式：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购；29、采购管理应遵循的程序中，排首位的是明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法30、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段；如果采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划；建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位、供货单位，也需要编制项目管理规划；项目管理规划涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定；31、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件；32、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制；33、项目管理规划大纲可依据下列资料编制；（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息和环境信息；34、编制项目管理实施规划应遵循下列程序：（顺序）（1）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件；（4）组织编制；（5）履行报批手续；1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法35、合理安排施工顺序，属于施工部署及施工方案的内容；36、施工组织总设计的内容：（1）工程概况；（2）总体施工部署；（3）施工总进度计划；（4）总体施工准备与主要资源配置计划；（5）主要施工方法；（6）施工总平面布置。
37、单位工程施工组织设计的内容：（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）主要施工方案；（6）施工现场平面布置。
施工方案的内容：（1）工程概况；（2）施工安排；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求；单位工程施工组织设计与施工方案的共同内容：（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工准备与资源配置计划38、施工组织设计应由项目负责人主持编制；1Z201080 建设工程项目目标的动态控制39、项目目标动态控制工作程序：第一步，准备工作将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制；（1）收集项目目标的实际值；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；第三步，如有必要，进行项目目标的调整，调整后再回复到第一步。
40、项目目标动态控制的纠偏措施；（1）组织措施：组织论和人属于组织措施；（2）管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理：（强调“管理”二字）（3）经济措施；（4）技术措施；调整设计、改进施工方法和改变施工机具；41、投资的计划值与实际值的比较：概算——预算——工程合同价——工程支付——决算（共8种比较，一头一尾不可比，即：概算和预算不能比，工程支付和决算不能比）1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任42、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定；43、建筑施工企业项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；44、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定；45、项目经理应履行职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；项目经理的权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持先买个经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予其他权力；（职责与权限必须分清）46、沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位；47、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）；48、组织的沟通障碍一方面原因是由于组织机构过于庞大；49、项目人力资源管理的目的是调用所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标；50、施工企业不得使用零散工；建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同；劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查；51、建设工程项目风险类型：（1）组织风险：组织论及人员的能力；（2）经济与管理风险：经济情况、资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和计划、人身安全及信息安全控制计划；（3）工程环境风险（4）技术风险工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械；52、风险管理工作流程：（顺序题）（1）项目风险识别：收集项目风险有关信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告；（2）项目风险评估；（3）项目风险响应；风险对策包括规避、减轻、自留、转移及其组合等策略；（4）项目风险控制；1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法53、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工；未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收；54、工程施工阶段的质量控制：监理应检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件；55、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正；56、工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正；57、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准；58、工程建设监理规划包括内容：（1）建设工程概况；（2）监理工作范围；（3）监理工作内容；（4）监理工作目标（5）监理工作依据；（6）项目监理机构的组织形式；（7）项目监理机构的人员配备计划；（8）项目监理机构的人员配备计划；（9）监理工作程序；（10）监理工作方法及措施；（11）监理工作制度；（12）监理设施；59、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；60、工程建设监理实施细则包括内容：（1）专业工程的特点；（2）监理工作的流程；（3）监理工作的控制要点及目标值；（4）监理工作的方法和措施；1Z202000 建设工程项目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任务与措施61、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和；施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案；施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；62、施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程；63、成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；64、施工成本管理的基础工作：（1）统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式；（2）建立企业内部施工定额；（3）建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点；（4）建立已完成项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度；（5）科学设计施工成本核算账册体系；65、施工成本管理的措施：（1）组织措施人、部门、流程、分工、责任制、管理（2）技术措施（3）经济措施（4）合同措施1Z202020 施工成本计划66、实施性成本计划采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划；67、施工预算与是施工图预算的对比（1）编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据；施工图预算的编制以预算定额为主要依据；（2）适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理的一种文件，与发包人无直接关系；施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人；（3）施工预算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右；施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算；68、施工成本计划的编制依据：（1）投标报价文件；（2）企业定额、施工预算；（3）施工组织设计或施工方案；（4）人工、材料、机械台班的市场价；（5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；（7）已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；（8）结构件外加工计划和合同；（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料；（10）施工成本预测资料；（11）拟采取的降低施工成本的措施；（12）其他相关资料（依据都是施工企业自己的文件）69、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本；70、施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费；71、所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时也降低了项目按期竣工的保证率；1Z202030 施工成本控制72、施工成本控制的依据包括：（1）工程承包合同；（2）施工成本计划；（3）进度报告；（4）工程变更；施工组织设计、分包合同等有关文件资料也是施工成本控制的依据；73、要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序，包括：（1）管理行为控制程序；（2）指标控制程序；管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。