控股集团计划工作管理办法
国有(控股)集团公司安全生产工作考核办法
国有（控股）集团公司安全生产工作考核办法第一章总则一、为了加强安全生产监督管理，贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，促进企业依法管理、科学管理。
建立与社会经济发展相适应的安全管理机制，按照国务院《关于进一步加强安全生产工作的决定》的精神，形成规范完善的安全生产法治秩序，结合本市实际特制定本办法。
二、国有（控股）集团公司（以下简称集团）承担本系统安全生产管理职责，主要负责人对本集团的安全生产工作全面负责，其安全生产管理部门负责推动、指导本系统的安全生产工作，贯彻实施本办法。
三、企业（包括事业单位）作为安全生产的责任主体，必须依法加强安全生产管理，建立、健全各项安全生产责任制度，加大安全生产投入，消除事故隐患，保证安全生产。
第二章考核内容四、各集团必须认真地逐级落实各级安全生产责任制，按规定建立健全安全生产管理组织机构，配备安全生产管理人员。
形成分级管理，部门负责，横到边，纵到底的安全组织网络，建立安全生产奖惩机制。
五、集团的年度工作报告，必须有安全生产专题内容，包括总体工作目标，执行部门和保障落实措施等。
六、集团经济发展规划中要有安全生产的内容，做到安全生产与经济建设同步规划、同步发展。
七、建立逐级安全生产例会制度。
集团每年召开一次安全生产专题工作会议；集团安委会每季度至少召开一次专题安全会议听取安全管理部门和有关部门安全工作汇报，分析本系统安全生产形势，研究和制定改进措施。
各级安全生产管理部门应每月召开一次安全生产例会。
八、建立安全生产信息报送制度。
集团每月至少两次向市安全监管局报送安全生产工作动态，重大安全事项及时报告。
九、广泛开展安全生产宣传教育活动。
集团按照全市统一部署，做好每年一度的“安全月”的宣传教育工作。
各级安全管理部门要组织开展形式多样的宣传教育活动，不断提高全体从业人员的安全意识和安全素质。
十、集团必须建立健全安全教育培训制度，制定年度本系统安全培训教育计划，组织开展企业主要负责人、安全管理人员、特种作业人员和其他从业人员的安全培训教育。
控股(参股)子公司管理办法
股份有限公司控股（参股）子公司管理办法第一章总则第一条为了公司的长远发展，加强对股份有限公司(下称“公司”)控股子公司的监督管理,指导控股子公司管理活动,促进控股子公司规范运作,降低控股子公司经营风险,优化公司的资源配置,依照《公司法》等相关法律、法规以及公司《章程》,结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称控股子公司是指公司根据总体战略规划及业务发展需要依法设立具有独立法人资格的公司。
其设立形式包括:(一)公司独资设立的全资控股子公司;(二)公司与其他单位或自然人共同出资设立的,公司持有其50%以上股份,或者能够决定其董事会半数以上成员组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的企业。
第三条公司依据对控股子公司资产控制和规范运作要求,通过向控股子公司委派财务、经营管理人员和实施日常持续动态监管等两条途径行使股东权利,并负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。
公司支持控股子公司依法自主经营,除履行控股股东权利和职责外,不干预企业的日常生产经营活动。
第四条控股子公司应遵循本办法,结合控股子公司实际情况制定具体的实施细则,以保证本办法的贯彻和执行。
控股子公司同时控股其他公司的,应参照本办法的要求,逐层建立对其下属控股子公司的管理控制制度。
公司各职能部门应依照本办法及时、有效地对控股子公司做好管理、指导、监督等工作。
第五条公司除了遵照《公司法》等相关法律法规与规范性文件要求外还将对控股子公司主要从人力资源、财务、经营决策、信息管理、检查与考核、激励约束制度的执行及包括对外投资、关联交易、对外担保、重大事项在内的专项事务最终审核与报备等方面进行统筹管理,控股子公司应严格配合与遵照公司统筹管理制度的要求。
第六条本办法适用于公司及控股子公司,董事、监事、高级管理人员(除《公司法》约定的高管外还包括财务总监及总经理助理岗位人员,下同)对本办法的有效执行负责。
第二章控股子公司管理基本原则第七条公司作为出资人,依据法人治理结构的要求,以股东或控制人的身份行使对控股子公司的重大事项监督管理,对投资企业依法享有投资收益、重大事项决策的权力,控股子公司必须遵循公司的相关规定。
参股控股公司管理办法
参股控股公司管理办法二）参与决策和管理，包括参与股东大会、董事会和监事会的议事和表决；三）行使股东提出的权利，包括股东提案、股东提问等；四）获得信息披露，包括控股（参股）公司的财务报告、年度报告、重大事项及其他信息；五）行使其他股东权利，包括对控股（参股）公司的重大事项提出异议、请求召开股东大会等。
第三章经营管理XXX对控股（参股）公司的经营管理应遵循以下原则：一）依法合规经营，遵守国家法律法规和行业规范；二）规范运作，保护投资者合法权益，提高资产运营质量和抗风险能力；三）加强内部控制，防范各类风险，确保集团整体稳健发展；四）推进产业协同，实现资源优化配置，提高集团整体效益；五）强化人才队伍建设，提高企业管理水平和核心竞争力。
第十三条集团应当对控股（参股）公司的经营管理进行监督和指导，通过股东会、董事会、监事会等渠道，及时发现和解决经营管理中的问题，确保控股（参股）公司的健康发展。
第十四条控股（参股）公司应当依法合规经营，制定科学合理的经营计划和财务预算，加强内部控制，防范各类风险，保障企业健康稳定发展。
第十五条集团应当对控股（参股）公司的经营管理情况进行定期检查和评估，发现问题及时纠正，确保集团整体资产运营质量和抗风险能力。
第十六条控股（参股）公司应当及时向集团报告经营管理情况，接受集团的监督和指导，积极配合集团的各项工作，共同推进集团的健康发展。
第四章资产管理XXX对控股（参股）公司的资产管理应遵循以下原则：一）依法合规管理，保护投资者合法权益；二）实行统一规划、统一管理、统一监督、统一调度；三）加强风险管理，预防和化解各类风险；四）优化资产配置，提高资产运营效益；五）实行全面信息化管理，提高资产管理水平。
第十八条集团应当建立完善的资产管理制度和流程，对控股（参股）公司的资产进行统一管理和调度，确保资产的安全、稳定和有效运营。
第十九条控股（参股）公司应当按照集团的资产管理要求，制定资产管理计划和方案，加强资产的风险管理和内部控制，确保资产的安全和有效运营。
xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
万科集团经营计划管理制度
万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003年度经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划审核、汇总编卜制子公司季度经营计划审核执行部门季度计划，反＜馈执行情况Y匚总、反馈＞子公司计划执行情况审核一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整编制本部门季度工作计划审核、汇总编制集团季度经营计划下发季度经营~ 计划，监控计 +划执行Y .收集计划执行数据，组织召开月度经营例会1T总结上季度计划完成情况1T键控制点）是否有重大调整项（年度目标或项结束年度经营计划调整流程执行本部门季＞度计划，反馈执行情况广华轩/1万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10 日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据年度经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C组织收集本公司重大计划调整事项季度经营计划制定与执行流程根据岀现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请N审核年度预算调整流程总部经营管理部D中长期发展战略执行与调整流程收集、识别重大计划调整事项提出年度计划调整建议方案组织重新调整或结束下发调整后的年度经营计划季度经营计划制定与执行流程总部其他部门E=般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整根据重大差异事项，提出计划调整申请年度经营责任制制定与考核流程总裁F提出年度调整意见总裁办公会1. 目的确定集团及各子公司年度经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实年度经营计划。
2. 适用范围本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。
集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。
大型企业集团对控股公司的管理模式及措施
大型企业集团对控股公司的管理模式及措施作者：王海军来源：《今日财富》2018年第17期大型企业集团如何加强对控股公司的有效管理，是企业管理的一个重要研究方向。
如何通过加强对控股公司在顶层发展规划、企业文化整合、战略资源供应等方面的管控，实现企业集团效益最大化，是大型企业集团应着重思考、持续探索的问题。
本文从管理实践出发，对通用管理模式进行了回顾，梳理了大型企业集团对控股公司的具体管理措施，分别从宏观和微观两方面阐述了自己的理解和认识。
一、企业集团与控股公司的关系大型企业集团（以下简称集团）加强对控股公司的管控，处理好集团与控股公司的关系，是实现集团效益最大化的前提，也是保持集团上下一心、高效运作、圆满完成各项经营任务的关键。
集团对控股公司的管理功能可分为服务、指导、监督、控制，要让这些功能真正发挥作用，一方面必须让控股公司感受到集团总部对其发展不可替代的作用，才能让集团和控股公司之间建立起互相依存的关系，并使控股公司对集团下达的目标不打折扣的执行。
另一方面，集团要为控股公司创造良好的工作条件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要尽可能公正、全面、客观和准确。
在处理具体问题时需考虑不同控股公司的实际情况，具体问题具体分析。
二、企业集团对控股公司的管理模式（一）操作层面管理型。
集团对各控股公司从战略制定到战略实施各方面均深度参与，无所不管。
战略规划由集团制定，控股公司负责保障实施。
为保证战略顺利实施和战略目标的达成，集团对控股公司的职能管理介入很深。
实行这种管理模式的集团，其各控股公司业务相似程度很高，集团人员规模一般较为庞大。
（二）战略层面管理型。
由集团总部负责整个集团的资产运营和战略规划，各控股公司同时也有自己的业务层次的战略规划，并提出达成战略规划的资源需求。
集团负责审核批准业务层次的战略规划并从总部的角度提出建议，批准其资源需求后反馈控股公司。
在实行战略层面管理的集团中，各控股公司业务相似程度也比较高。
控股集团公司战略规划管理制度
控股集团公司战略规划管理制度
第一章总则 (2)
第二章机构设置和职责分工 (2)
第三章发展战略规划编制原则及依据 (3)
第四章发展战略规划内容 (4)
第五章发展战略规划方案编制、调整流程 (4)
第六章发展战略规划实施与监督 (5)
第七章发展战略规划编制和调整 (6)
第八章发展战略规划文档归档、保管 (6)
第九章附则 (7)
第一章总则
第一条为保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据《企业内部控制基本规范》等，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及控子公司。
第二章机构设置和职责分工
第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司董事会下设发展战略委员会。
第五条发展战略委员会的主要职责包括:
（一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
（二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。
（三）审批公司战略规划。
（四）审批公司战略规划年度调整提案。
（五）审议子公司战略规划，形成决议。
控股集团公司控股子公司管理办法(WORD8页)
控股子公司管理办法第一节*****股份有限公司将通过不断在各行政区域设立子公司（包括分公司），复制商业模式和经营模式，以求迅速扩大规模，获得效益。
第二条为规范控股子公司的运作，保护投资者合法权益，建立、健全法人治理结构和现代企业的运行机制，建立激励约束机制和风险责任机制，根据《中华人民共和国公司法》和《公司章程》的相关规定，结合公司实际，特制定本办法。
第三条本办法所指“控股子公司”是指公司持有其50%以上股权，或者持有50%以下股权但能够控制其董事会半数以上成员，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
第四条本办法的具体内容是依法强调和规范控股子公司的股东会、董事会、监事会、经理层等职能机构及岗位的权限职责，明确公司董事会对控股子公司的管理方式及考核办法，使各全资、控股子公司的管理有法可依、有章可循，权责明确、互相配合、互相制约、有序运作。
控股子公司在遵守本办法的基础上，要按照建立现代企业制度的要求，建立健全各项规章制度，明确企业内部管理部门的职责，组织实施各自的生产经营活动。
第五条本办法适用于湖南熊和信豆业股份有限公司所有子公司的管理，控股子公司应严格遵守本管理办法。
第二节重大人事任免程序第六条公司对控股子公司的管理主要通过公司董事会根据投资比例向控股子公司选派董事、监事、高级管理人员、参加股东会等形式进行。
各全资、控股子公司的董事长由公司董事会提名，各子公司董事会全体董事选举产生；各全资、控股子公司总经理、执行总经理、财务负责人由公司董事会提名，各子公司董事会聘用。
控股子公司副总经理在股东提名基础上由各子公司董事会聘用。
其他各级管理人员由各全资、控股子公司总经理提名并经子公司经理层及人事部门考核聘用。
公司对子公司中、高层管理人员的任免拥有一票否决权。
第七条被委派担任控股子公司董事、监事、经理的人员必须对湖南熊和信豆业股份有限公司负责，履行相应的职权，承担相应的责任。
第三节经营管理指标控制第八条公司对控股子公司实行预算管理制度。
XX集团控股(全资)子公司管控办法(集团公司必备)
法XX 能源集团有限公司子公司管控办法XX 能源集团有限公司董事会编号：法二O一八年一月十日目录第一章总则 (1)第二章母公司的职能和义务 (2)第三章母公司的管理程序和方式 (3)第四章附则 (9)第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）出资人代表管理，维护集团公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国企业XX资产法》、《关于进一步推进XX企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《XX集团有限公司章程》等有关法律法规和规范性文件的有关规定，并结合集团公司实际，制订本办法第二条本办法所称的母公司指XX集团有限公司，是授权范围内XX资产的产权代表和经营主体，依据产权关系成为授权范围内子公司的出资者，依法行使出资者的权利，并承担授权经营的XX资产保值增值责任。
第三条本办法所称的子公司指由母公司作为出资人单独出资或部分出资设立的具有独立法人资格的企业组织，依法享有包括出资者投资和借贷形成的全部法人财产权，独立核算，自主经营，自负盈亏，对母公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任。
（子公司分为全资、控股两类。
全资子公司指由母公司单独出资设立的XX独资公司；控股子公司指母公司为最大股东,并拥有其控制权的公司。
）第四条母公司对子公司的管理应遵循下列原则:（一）以XX资产优化配置和收益最大化为目标，确保XX资产的保值增值；（二）按照市场经济规律依法从事产权经营和管理；（三）尊重子公司法人财产权，保障出资者所有权；（四）在遵循母公司总体发展规划和投资战略方针的原则下,尊重子公司自主经营。
1第五条母公司仅对直接出资的子公司进行管理。
第六条母公司以产权管理、资本经营为主，子公司以生产经营为主。
第二章母公司的职能和义务第七条母公司对子公司实施管理的职能是：（一）管理XX资产的职能。
母公司作为XX产权的授权经营者将依据XX资产保值增值和资产收益最大化的原则，对所属子公司的XX资产进行产权经营、管理和调整。
集团预算管理制度
集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。
以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。
2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。
预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。
3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。
4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。
包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。
5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。
预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。
6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。
包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。
7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。
评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。
集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。
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-- 计划工作管理办法（试行）
（2006年7月24日）
第一章总则
第一条为规范** 控股集团计划工作的管理，促进企业科学发展，制定本办法。
第二条本办法适用于** 控股集团。
第三条本办法所称的计划包括发展战略和规划、年度计划、月度计划以及相应的实施方案。
第四条计划工作的管理，是指对集团公司和集团控股公司工作计划的编制、核定、监督执行、调整、考核等工作的管理，其具体任务如下：
（一）在科学分析的基础上，制定长远的发展战略和规划，明确集团的发展方向、发展规模和发展速度；
（二）通过制定年度、月度计划落实集团的发展战略和规划，使各项经营活动和各项工作在统一的计划管理下协调进行；
（三）监督计划的执行情况，确保集团各项指标的实现；
（四）检查计划完成结果，评价集团控股公司经营绩效。
第五条集团董事会行使集团发展战略和规划的领导职能；总经理办公会行使集团年度计划和月度计划的领导职能。
集团战略和企划部是计划工作的归口管理部门，负责集团发展战
略和规划的拟定、年度计划的收集、汇总、报审、监督检查、考核等具体工作。
集团财务管理部通过审计对集团控股公司进行年终审核和经营业绩进行最终评价。
第六条集团控股公司应建立相应的计划管理部门，配置计划管理工作人员。
第二章计划的种类与指标
第七条集团发展战略和规划是根据园区经济发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部状况及其变化趋势的基础上，充分利用集团所拥有的资源，为集团持续发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第八条集团发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10 年远景目标。
编制重点为3-5 年发展规划，并根据集团外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与环境。
包括基本情况、环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条年度经营计划是集团发展战略和规划的滚动和分解，是
集团发展战略和规划的具体实施。
第十一条年度经营计划主要包括下列几个方面内容：
（一）设定各项指标，包括经济指标、管理指标、专项指标、专业指标、安全指标；
（二）重要经营任务和工作任务；
（三）拟采取的主要经营管理措施。
第十二条年度经营计划编制的主要依据：
（一）集团的发展战略和规划；
（二）上级主管部门（国资委、园区两委）对集团下达的指令及指导性计划；
（三）集团对控股公司下达的指令及指导性计划；
（四）上年度经营计划执行情况。
第十三条月度经营计划依据年度工作计划分解编制完成，其要求如下：
（一）月度经营计划要求明确、具体、准确；
（二）一个月内主要开展的工作和完成的指标；
（三）完成计划的具体措施。
第十四条计划指标应略高于平均先进水平,一般应经过一番努力才能实现。
第十五条依据集团经营特点，指标可作如下分类：
（一）管理指标:企业管理任务指标，包括对人、财、物的管
理、
引进先进管理方法、企业规章制度的建设以及安全生产指标等；
（二）专项指标：专项工作任务指标，包括办理各种资质、证照手续等；
（三）专业指标：针对控股公司行业特点所制定的特有指标；
（四）经济指标：企业经营过程中实现的或需要控制的各种指标，包括产值、总收入、主营业务收入、利润总额、净利润、上缴利润额、管理费用、工资性支出总额、招待费等。
（五）安全指标。
第十六条指标的要求：
一）指标要求具体；
二）指标要求可测量；
三）指标可实现；
四）指标之间要具有相关性；
五）指标具有时间性；
六）指标具有明确的责任部门和责任
人
第三章计划的编制、汇总与审定第十七条集团发展战略和规划由集团战略和企划部根据集团董
事会的决定进行编制，并适时滚动调整。
第十八条年度经营计划由集团职能部门、集团控股公司于每年11月起开始制定，12月20日前报集团战略和企划部，战略和企划部汇总并编制集团年度工作计划预案，报集团总经理办公会审核。
第十九条集团总经理办公会根据集团发展战略和规划，调整上报的年度工作计划预案，并与集团控股公司充分沟通后进行综合平衡，形成集团年度计划并公布实施。
第二十条月度计划由集团职能部门、集团控股公司将年度经营计划按月进行分解编制，并于每月月30 日前报送集团战略和企划部。
第二十一条报送的计划，集团控股公司必须由公司总经理签字，并加盖公章。
集团职能部门计划由主持工作的部门负责人签字。
第二十二条不能按时报送计划的，集团内部通报批评，并扣除计划主管负责人奖金200元，当事人100 元。
第二十三条集团战略和企划部编制集团经营计划报告书，并按月度滚动调整，报集团高层领导，以随时了解集团经营计划工作情况。
第四章计划执行的监督和考核
第二十四条集团各级领导及计划管理部门负责监督计划的执行情况，及时发现执行过程中存在的问题，采取有效措施进行必要的协调，以保证计划的顺利完成。
第二十五条每月5 日前，集团控股公司、集团职能部门将上月计划完成情况编写月度总结报送集团战略和企划部。
第二十六条集团战略和企划部向集团总经理办公会上报上月月
度经营计划总结报告。
第二十七条计划指标经集团总经理办公会确定后，不得随意修改。
如确因客观原因发生重大变化而需要调整时，需写出文字说明报送集团战略和企划部，经集团总经理办公会批准后方可修改。
第二十八条年度计划如确实需要调整，应于每年第三季度集中
提出调整。
第二十九条集团每月定期召开集团月度工作会，听取集团控股
公司、集团职能部门汇报上月计划完成情况及下月工作计划。
第三十条每年1 月底前，集团战略和企划部依据统计报表对控股公司经营业绩进行初步考核，依据初步考核结果兑现奖惩的80% 第三十一条集团控股公司年度财务审计完成后，集团财务管理部依审计结果对年度计划完成情况进行最终审核，依据终审结果调整全部奖惩。
第三十二条计划的考核依据《海泰控股集团2xxx 年经营绩效考核办法》执行。
奖惩办法参照《海泰控股集团2xxx 年度经营绩效奖惩办法》执行。
第五章附则
第三十三条本制度由集团战略和企划部负责解释。
第三十四条本制度自颁布之日起执行。