第8章企业文化的冲突与整合
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
了解并应对企业文化的冲突
了解并应对企业文化的冲突企业文化是指一个企业内部形成的一套共同认同、价值观和行为准则。
不同的企业文化在不同组织中可能会引发冲突，这种冲突可能会对企业带来不利影响。
因此，了解并应对企业文化的冲突是至关重要的。
首先，我们需要了解企业文化冲突的原因。
企业文化的形成是一个长期的过程，它与组织的历史、价值观和员工的特点密切相关。
当一个企业与其他企业或员工背景迥异的合作伙伴进行合作时，不同的文化碰撞会产生冲突。
这些冲突可能涉及沟通方式、工作习惯、决策方式以及组织结构等方面。
其次，如何应对企业文化冲突也是一项关键的任务。
适当的沟通是解决企业文化冲突的重要手段之一。
不同文化背景的人之间的沟通障碍经常导致误解和冲突的产生。
通过开放、诚实、尊重的沟通，可以缓解矛盾并找到解决问题的办法。
此外，培养跨文化敏感性也是解决冲突的有效途径。
了解不同文化之间的差异，以及如何适应这些差异，有助于提高团队合作和决策效率。
另外，企业可以制定一套明确的文化政策来引导员工的行为。
这些文化政策可以包括关于沟通、决策、合作和人际关系等方面的准则。
通过明确的文化政策，可以规范员工的行为，减少不必要的冲突和误解。
同时，企业可以通过为员工提供培训和教育来增强他们的文化意识和跨文化技能，从而减少文化冲突的发生。
此外，企业应该积极倡导多元文化和包容性，创造一个能够容纳各种背景和观点的环境。
多元文化的融合可以带来创新和活力，但也可能引发冲突。
企业可以通过组织文化活动、培养团队合作和鼓励思想交流等方式，促进多元文化的包容性和融合，减少文化冲突的发生。
最后，企业应该建立一个良好的冲突解决机制，以便及时处理和解决文化冲突。
这种机制可以包括内部调解、外部咨询、矛盾冲突培训等方式。
通过这些机制，企业可以快速而有效地识别和解决文化冲突，保持组织的稳定和发展。
总之，了解并应对企业文化的冲突是一个复杂而关键的任务。
通过适当的沟通、跨文化敏感性培养、明确的文化政策、多元文化包容性和良好的冲突解决机制，企业可以减少文化冲突的发生，促进组织的稳定和可持续发展。
企业文化冲突与整合ppt课件
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软 的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或 11 者大幅缩减合同金额。
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组织文化冲突的表现形式
企业文 化冲突 的表现
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2、企业文化冲突的类型
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 15 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
企业文化冲突与整合
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
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滴滴创始人程维在创业前长期供职于阿里巴巴的 B2B 团队和支付宝团队。阿 里是一个典型的销售、运营导向的公司，一支在电子商务最前线作战的部队，每 天跟各行各业的小商家打交道，帮其他需求奇特的传统行业客户解决问题，更多
地讲执行，要接地气，要讲结果，要吃苦耐劳，需要每个人都能像独立作战。这
样的团队，不“土匪”能行么？所以滴滴是一个典型的运营导向的企业，也很喜 欢用重地面部队的方式来进行业务开拓。 而 UBER，一个信仰技术的团队，一个来自“高大上”的美国的外企，在中国
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果：
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果：
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
有分析人士认为，熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者，从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜，是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
一、企业文化冲突及类型
1.企业文化冲突的特征 非线性 全面性
间接性 交融性
内在性
持续性
客观性
渐进性
自发性
一、企业文化冲突及类型
2.企业文化冲突的表现
制度文化的冲突 经营思想和经营 方式的冲突
冲突
价值观的冲突 显性文化的冲突
一、企业文化冲突及类型
3.企业文化冲突的类型
企业旧文化与新文化的冲突
指企业的新思想、新观念与传统思想和传统 观念的冲突
企业主文化与亚文化的冲突
劳动人事 冲突
经营方式 冲突
四、 并购企业的文化整合
2.并购企业的文化整合能力体系
文化理解力
文化领导力 文化关注力
文化执行力
文化协助力
文化创新力
文化沟通力
文化影响力 文化学习力
文化包容力
四、 并购企业的文化整合
3.并购企业的文化整合能力提升建议
文化理解 力
• 并购前并 购企业全 体员工就 要熟悉目 标企业的 基本文化 行为准则
文化关注 力
• 企业领导 人与管理 者要关注 文化整合， 同时做好 相关对接 人员的人 才储备
文化协助 力
• 目标企业 要善于借 助中介机 构的专业 性
文化沟通 力
• 并购前双 方高管互 访，并购 后关心员 工难处
文化包容 力
• 选择合适 的人员作 为对接人 员
四、 并购企业的文化整合
3.并购企业的文化整合能力提升建议
求同存异 原则
系统整合 原则
三、 企业文化整合
3.企业文化整合过程
企业文化整合的执行 企业文化整合的测评
三、 企业文化整合
4.企业文化整合对策
重视企业文化整合的价值
理顺企业文化整合的次序
注意企业文化整合的方式
重视员工的精神管理
四、 并购企业的文化整合
1.并购企业的文化冲突
价值观冲突
经营理念 冲突
指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于 非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文 化与企业亚文化的冲突
一、企业文化冲突及类型
3.企业文化冲突的类型
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突
二、 企业文化冲突的形成
1.企业文化冲突形成的原因
外部环境因素
内部因素（价值观、圈层、 沟通方式）
二、 企业文化冲突的形成
2.企业文化冲突的过程
Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段
感知差异
放大差异
刻板印象
压制
奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
内部培养出来的高管有更强烈的归属感和主人翁意识，任 期更加稳定。空降的高管，对于新的公司，心里不会有太深的
感情，归属感和主人翁意识自然也不会太强，融入企业的困难
常常导致他们在很短的任职时间内主动或被动辞职，这对公司 的长远发展是不利的；内部培养的高管由于和企业一起成长，
招聘了大量出身外企的精英，并且使用轻模式、小团队就能保证大规模业务的顺
利开展。这次不好说是“运营导向”的滴滴文化打败了“技术导向”的优步文化， 但是滴滴文化与优步文化如何整合，令人期待，也让人担忧。
马云曾在一个访谈里面提到：他永远不允许外面的人做公
司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵
来担任CEO，并把这个规定写到了公司的基本法里面。马云认为， 对于管理层，他要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意 承担这个公司责任的人。投资者挖来的高管可能会破坏公司的 生态，以达到证明他们自己的目的，何况还存在上面提到的 “水土不服”的情况。显然，内部选拔是最合适的手段。
第8章 企业文化的冲突与整合
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
2016年6月29日，加入京东负责市场、营销工作不到一年的Laura Xiong熊青云 被调离市场职位，从负责集团市场部的副总裁调任首席品牌官。对于熊青云的 职位转换，京东方面称是“为了更快速地推进创新，更敏捷、灵活地应对市场 的挑战，不断提升一线业务的战斗力和京东集团整体的竞争力。”不过，据接 近京东的消息人士向无时尚中文网透露，熊青云的调职或与京东“618”年度促 销活动有关。该消息人士称，“618今年声量特别小”造成了熊青云的调至。
，熊青云尝试将京东Slogan从此前的“多快好省”更改为“只为品质生活”。经过大半年 的推广，京东新Slogan的接受程度并不高，直到现在京东官网上仍然挂着旧标语“多快好 省”，“不知道新标语是曾经上线过被下线还是从来没有上线过”。 从这里，我们不难看出熊女士与京东有文化理念水土不服之嫌。宝洁是一家外资企业 ，而京东是野蛮生长的中国本土企业的代表，主要靠直觉做生意。随着企业规模的不断扩 大，京东一方面渴望建立完善的系统来规避风险，一方面又还不习惯依靠系统的运转来经 营。从外企来的人才，很容易就创新 力
文化执行 力
文化领导 力
• 可以设 置相关 的游戏 比赛
• 逐步介 绍自己 的独有 文化给 目标企 业
• 重新整 理双方 共有的 文化制 度
• 成立文 化整合 工作小 组
• 领导人 应尽量 全程参 与文化 整合
四、 并购企业的文化整合
实践链接：滴滴与优步中国合并的文化差异与整合
他们更容易认同企业的文化，强烈的归属感和主人翁意识会促
使他们克服重重困难，顶住压力，推动企业的发展。
三、 企业文化整合
1.企业文化整合内容
经营 宗旨
企业 形象 企业 精神
物质 文化
道德 行为 准则
组织 机构
三、 企业文化整合
2.文化整合的基本原则 相互尊重 原则
平稳过渡 原则
充分沟通 原则
专人负责 原则