激励引导模型
激励引导模型的改进研究
首先 ，在经营期初企业确定经 营 目标 时 ，所有者要 求经营者 根据企业 和市场状 况 “自报” 一个利 润 目标 ，
然后所有者给经营者一个薪酬激励方案 ：
了 ，经营者尽可 能地扩大实际量总是有利 的。 目前绝 大多数激励模 型都难 以同时满足这两 个要求 ，由于 经营 目 标会 对经营者产生较强 的约束 ，经营者没有足够 的动 力报出准确的经营 目标 ，而且还利用 自己所掌握 的信息优
势使经营 目标变得极为松 弛。这使企业无法 开展全面预算 管理 ，从而 难 以提 高企业 的经营管 理水平 。 “ 激励 引
营 目标是企业进行全 面预算 管理 的基础 ，它可 以极 大地提 高企业 的科 学管 理水平 ，使所有 者更 有效地 控制企
业 ，减少经 营者 的道德 风险 ；同时它还 能更合理地确定经营者 的薪酬水平 。由于存在着信 息不对称 ，经 营者在
有关生产经 营的信息方面具有更 大的优势 ，所 以由所有者来 确定经 营 目标并 不能保证其准 确性。要使经 营者报 出准确 的经 营 目标 ，必须使 经营者报出的经营 目标越 准确其 收益越 大 ，即采取 激励 引导 的方式 。同时应 注意 ， 实 际经营结 果与预期经营 目标有差异时应能激励经 营者尽可 能增加 实际量 。由此 ，对经营者 的一种理想 的激励 方案应该满 足两个要求 ：其一 ，经营者根据企 业与 市场 信 息 ，较 为 准确 地预估 其 通过 努力可 以达到 的经 营 目 标 ，并将其实现 ，对其最 为有利 。其二 ，一 旦实际执行与预估 的经 营 目标有差 异 ，不管期初 目标定高 了还 是低
［ 键 词 】 激励 引导模 型 关
过程型激励理论(1)
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
某 企业使用正负强化的效果比较
一、基本观点
强化理论认为，无 论是人或动物，都会为 某一目的而采取一定的 行动，当行动的结果对 他有利时，他就会趋向 于重复这种行为；当行 动的结果对他不利时， 这种行为就会趋向减弱 或消失。
凡是能够影响人 的行为频率的刺 激物，即称为强 化物。因此，人 们可以通过控制 强化物来控制行
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不同的组合，会产 生不同的激励力量： Ｅ高＊Ｖ高＝Ｍ高 Ｅ低＊Ｖ低＝Ｍ低 Ｅ中＊Ｖ中＝Ｍ中 Ｅ高＊Ｖ低＝Ｍ低 Ｅ低＊Ｖ高＝Ｍ低
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个人 努力
A
个人 绩效
B
组织 奖赏
C
个人 目标
A ：努力－绩效的联系 期望概率e1
B ：绩效－奖赏的联系 关联度e2
C ：目标或奖酬吸引力 效价
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二、期望理论的应用 1．如何提高员工努力与个人绩效的关联性？
心理契约
比
经济契约&心理契约
经济契约描述的是一种交换关系，员工 付出时间、才智和能力，得到工薪和适 当的工作环境。 心理契约则是经济契约的一种补充，对 员工心理方面的参与作出了一些规定： 向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关 的心理努力，作为交换，员工也要求一 些非物质的报酬，如工作的安全感、公 平合理的待遇（人的尊严）、与同事之 间的友谊以及自我发展、自我实现的机 会等等。
的交换
员工间的交换 ”猛然间小刘才意识到，原来小张的底薪比他高900元。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
OP : IP<OR : IR 不公平2 ——V指激励对象对目标或奖酬的价值大小 在组织内的提升和发展
精神层面 的交换
两 种 基 本
他们主要关注的是实施分配程序时，人际处理方式的重要性。 ：绩效－奖赏的联系 关联度e2 为什么企业热衷于薪酬保密制度？
综合激励理论模型
综合激励模型简介这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。
爱德华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。
他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。
莱曼·波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。
以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。
波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。
模型如下图所示:综合激励模型的特点1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。
众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：波特(Porter)和劳勒(Lawler)的“综合激励模式”，认为激励是外部刺激诱因，个体內在因素，行为表现，行为结果的相互作用统一过程。
不同类型的激励对不同的人具有不同的作用和效果。
该模式不仅说明了激励模式的各个因素，特別是它将內在激励与外在激励结合在一起，并在传统的报酬与满足感之间引进了“公平的报酬”这个中间变量，揭开了员工在获得奖酬后仍然不感到满足的原因。
常见的4个教学设计模型
常见的4个教学设计模型常见的四个教学设计模型有：目标导向模型、传授模型、激励模型和探究模型。
一、目标导向模型：目标导向模型是一种以学习目标为导向的教学设计模型。
在这个模型中，教师首先确定学习目标，然后设计适合的教学活动和评估方式，以帮助学生达到这些目标。
这个模型的步骤包括：1.确定学习目标：教师应该清楚地知道自己想要学生达到的目标是什么。
2.制定教学策略：教师根据学习目标选择合适的教学方法和教学资源。
3.设计评估方式：教师应该设计适当的评估方式，以衡量学生是否达到了学习目标。
4.实施教学活动：教师根据教学策略设计相应的教学活动，引导学生达到学习目标。
目标导向模型的优点是明确学习目标，教学活动和评估方式与学习目标相匹配，有利于提高学生的学习效果。
二、传授模型：传授模型是一种以教师为中心的教学设计模型。
在这个模型中，教师起到主导作用，通过传授和讲解知识来传达信息给学生。
这个模型的步骤包括：1.教师准备：教师应该提前准备好教学内容，清楚地知道要传授的知识和技能。
2.教师传授知识：教师通过讲授和示范的方式向学生传授知识。
3.学生练习：学生通过练习来巩固和运用所学的知识和技能。
4.教师评估：教师根据学生的学习表现进行评估，提供反馈和指导。
传授模型的优点是教师可以直接传达知识给学生，可以在短时间内完成学习任务。
但这种模型可能忽略了学生的主动参与和探索，容易导致学生的被动接受。
三、激励模型：激励模型是一种以激励为中心的教学设计模型。
在这个模型中，教师通过激发学生的学习兴趣和动机来促进学习。
这个模型的步骤包括：1.创设学习环境：教师应该为学生创设一个积极、合作、互动的学习环境。
2.激发学生兴趣：教师通过选择有趣、实用的教学内容，激发学生的学习兴趣。
3.提供支持和鼓励：教师应该及时给予学生支持和鼓励，帮助他们克服困难并取得进步。
4.激励学生参与：教师可以通过游戏、角色扮演等方式激励学生的参与和动力。
激励模型的优点是能够提高学生的学习积极性和动机，激发学生的学习兴趣。
obm模型基本原理
obm模型基本原理OBM模型基本原理引言:在现代管理学中，OBM（Organizational Behavior Management，组织行为管理）模型是一种常用的管理理论和实践方法。
OBM模型基于对组织行为的分析和研究，旨在通过激励、培训和反馈等手段，优化员工的行为，增强组织绩效。
本文将从OBM模型的基本原理出发，探讨该模型的核心思想和应用。
一、OBM模型的概述OBM模型是由美国心理学家B.F. 斯金纳（B.F. Skinner）于20世纪50年代提出的。
它将行为分析学原理与管理学相结合，旨在通过激励和反馈来改变员工的行为，从而达到组织目标。
OBM模型强调以实际行为为导向，注重行为的测量和分析，以科学的方法指导管理实践。
二、OBM模型的基本原理1. 强化理论：OBM模型的核心理论基础是强化理论。
强化是指对于一种行为的后果给予积极或消极的反馈，以增加或减少该行为的发生频率。
OBM模型认为通过合理的强化措施，可以引导员工朝着组织目标的方向行动。
2. 行为分析：OBM模型强调对员工行为的详细分析和测量。
通过观察和记录员工的行为，确定哪些行为对组织绩效有积极影响，哪些行为有待改进。
这种基于数据的行为分析，有助于管理者了解员工的行为模式，为制定有效的管理策略提供依据。
3. 目标设定：OBM模型提倡明确设定目标，将组织目标转化为员工的行为目标。
管理者应该将组织目标细化为具体的行为指标，并与员工进行充分沟通和协商，确保员工理解和接受这些目标。
明确的目标设定有助于员工明确自己的任务和责任，并激发他们的工作动力。
4. 激励措施：OBM模型认为激励是引导员工行为改变的重要手段。
通过给予适当的奖励和认可，可以增强员工对于积极行为的动力，促使他们更加努力地工作。
同时，对于不合理或消极的行为，也可以采取惩罚或纠正措施进行干预。
5. 反馈机制：OBM模型强调建立有效的反馈机制。
及时、准确地向员工反馈他们的行为结果，可以帮助他们了解自己的表现，并对不足之处进行改进。
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
高效的领导力模型：领导力六力模型
高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。
本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。
领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。
他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。
2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。
他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。
3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。
他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。
4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。
他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。
他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。
5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。
他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。
他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。
6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。
他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。
他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。
领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。
- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。
- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。
- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。
辅导与激励（growm模型）
常耀俊经典课程：《PM辅导与激励(GROWM)》一.课程定位✧联想有一个管理三要素叫：搭班子、定战略和带队伍。
没有好的团队，再好的项目也无法执行下去，因此带队伍是每一个管理者包括项目经理必须学会的基本管理技能。
二.学员定位✧专为项目经理、部门经理等管理者设计，旨在帮助他们提升带队伍的能力三.学习课时✧14学时，2天四.学员收获当本课程结束时，学员能够学习、理解和掌握以下辅导的知识、方法和技能：✧辅导的思想、理念和价值✧辅导的方法、工具和技巧✧辅导中的GROWM 模型✧辅导中的沟通、激励技巧五.课程特色✧多维度教学：在辅导的五个环节中，每个步骤都包含相关的理论、方法、工具和案例，通过多角度教学最大程度的强化学员学习和掌握辅导技能的能力；✧实战化训练：本课程每一个环节都安排有教学案例的引导（老师）以及学员真实案例的研讨（学员案例），目的是让学员真实体验辅导的过程、掌握辅导的技巧。
6.教学大纲请您准备：一份在带队伍过程中曾经遇到的疑惑和问题清单来上课……培训启动：团队组建及破冰1.课程介绍2.老师介绍3.团队组建第一节：辅导的概念【概念】：认识辅导✧什么是辅导？✧辅导的三大价值✧辅导与绩效✧辅导的过程【工具】辅导中用的工具✧聆听技巧和询问技巧✧反馈技巧，BISB反馈模式✧绩效评估和激励的技巧第二节：辅导的流程与方法第一步：阐明目的（Goal）✧正确行为：直截了当、指出问题✧错误行为：拐弯抹角、含糊其辞第二步：理清事实（Reality）✧正确行为：澄清事实、说明后果✧错误行为：主观臆断、似是而非第三步：改善方案（Options）✧正确行为：引导思考、讨论改善✧错误行为：独断专行、不切实际第四步：共同行动（Will）✧正确行为：明确计划、约定跟进✧错误行为：缺乏行动、没有监督第五步：及时激励（Motivating）✧正确行为：绩效改善、及时激励✧错误行为：视而不见、不兑承诺第三节：辅导案例研讨【案例】：辅导案例✧销售代表陈刚✧技术大拿张东✧客服专员李娟✧角色扮演案例培训结尾：总结和制定行动计划1.老师：总结培训要点2.学员：制定训后行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
斯库勒领导力模型
斯库勒领导力模型1.引言1.1 概述斯库勒领导力模型是一种被广泛应用于领导力研究和实践中的理论框架。
它最早由约瑟夫·斯库勒（Joseph R. Skul) 在20世纪40年代初提出，并在随后的几十年中逐渐发展完善。
该模型主要关注领导力的个人特质和行为，以及与组织环境的互动关系。
斯库勒领导力模型的核心思想是，领导者的行为和特质对组织绩效和个体成就有着重要影响。
在这个模型中，个人特质被认为是一种内在的品质，如自信、决断力和人际关系技能等。
而领导者的行为则是指他们在工作中所展现出的具体行动，如沟通能力、决策能力和激励能力等。
斯库勒领导力模型的要点包括了以下几个方面：首先，领导者的特质和行为是相互作用的，相互影响的。
领导者的特质可以影响其行为方式，而行为方式也可以塑造领导者的特质。
其次，不同的领导情境可能需要不同的领导行为和特质。
一个成功的领导者需要具备灵活性，能够根据不同情境做出相应调整。
最后，领导力可以通过培养和发展个人特质和行为来提升。
虽然有些领导特质可能天生具备，但其他特质和行为可以通过学习和锻炼来获得和改进。
斯库勒领导力模型在实践中具有重要的应用价值。
首先，该模型可以帮助组织识别和选拔适合的领导者。
通过对领导者的特质和行为进行评估，组织可以更好地了解其潜力和适应性，进而作出合适的任命和重要决策。
其次，斯库勒领导力模型可以作为培训和发展领导者的指导框架。
通过提供相关的培训和发展机会，组织可以帮助领导者提升其所需的特质和行为，从而增强其领导力能力。
最后，斯库勒领导力模型的应用还可以促进团队合作和组织创新。
通过塑造和培养有益的领导行为和氛围，组织可以激励团队成员充分发挥其潜力，促进创新和卓越表现。
综上所述，斯库勒领导力模型是一个重要的理论框架，可以帮助理解和应用领导力。
通过研究和实践领导者的特质和行为，可以促进个体和组织的发展和成功。
在接下来的文章中，我们将更详细地探讨该模型的概念和要点，以及其在实践中的应用价值。
构建报酬激励引导模型 提高编制预算收入的真实度
（ ： 即 地方 官员 的个 人 得益 ） 纳入 公 共决 策 的量 化评 价体 系 中来 ， 现经 济 运行 实 的外 部 成本 内部 化 ， 通过 正 确方 向的 内 部 激励 来 引导 地方 政府 行 为方 式 ， 范 规
地 方 上 报 预 算 的路 径 。
形 成 我 国下 一 年 度 财政 收入 的操 作 现 实 ， 明我 国预算 编制 的工作 质量 严 重 表 依赖 于地 方政 府 申报额 的真 实性 。 而 然 在信 息不 对称 的情 况下 ， 与地方 政 府 参 内部 决策 的行 政 官员 受 个 人 利 益 的驱
在很 大程 度 上扭 曲 了我 国预 算 工 作对 宏观 经济 的规 划与 调节 作用 。
围绕 预 算 收入 失 真 这 一 现 实性 问 题构 建报 酬激 励 引导模 型 ． 通过 将 地方 政 府 官员 上 报 预 算 收入 的决 策 状 况 与
Ｙ。地 方 政府 上 报 预 算 收入 有 三 种 情
二 、 本 模 型 介 绍 基
借 鉴 克拉 克 机制 与企 业 的财 务 预
算 控 制 思 想 ， 以 Ｎ ｗ Ｓ ｖｅ Ｉｃ ｎｉｅ ｅ ｏｉｔ ｎ ｅｔ ｖ
具 体 操 作 如 下 ：① 基 本 奖 励 Ｂ（ １ ３
数额 。 中央层 级 的行政 部 门为 了完成 而 全 国财税 收入 的跨越 式 发展 ． 有时 亦会
动 更 多 地 会 人 为 压 低 地 方 政 府 的 申报
文将 “ 对地 方官 员量 化 考核 的加分 、 减
分 ” 称为 中央对 官员 的奖 励 、 罚 ， 简 惩 最
终 形 成 的量 化 成 绩 总 分 便 为 官 员得 益 指 数 ， 这直 接 与 官 员 任 免 、 而 升迁 密切 相关 。
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• 用更有效的激励模型减少预算 上报的预算值, Y 为 实际业绩,α为实际业绩高于预 算业绩时依超额部分确定的加 奖系数,β表示依预算上报值确 定的基本奖励系数,γ为实际业 绩低于预算业绩时依未完成部 分确定的惩罚系数,而且存在0 <α<β<γ. 一般经验认为β至 少应该大于α的30 %,γ至少应 该大于β的30 %.
激励引导模型举例
联合确定基数法
– 对预算目标过低，轻易完成 轻易完成预算目标的管理者 轻易完成 给予惩罚 惩罚；对正常目标额以上 正常目标额以上完成的管理者， 惩罚 正常目标额以上 奖励以促使其取得根好的成绩； 实施奖励 奖励 – 目标是要求数和上报数的简单算术平均数； – 期末实际数超过预算目标，超过部分确定一个 百分比作为奖励归预算执行者；期末实际数小 于预算目标，则不足部分以同样比例由预算执 行者补足；当期末实际数超过预算执行者自报 当期末实际数超过预算执行者自报 数时，则对预算执行者收取少报罚金； 数时，则对预算执行者收取少报罚金 – 奖励系数高于惩罚系数 奖励系数高于惩罚系数；
联合确定基数法模型
• ①每年的预算数由上下级共同确定,也就是说,最终的合同 预算数C(Contract ) 应当是上级要求数D (Demand) 与下 级自报数S (Self offered) 的加权平均数.C = wS + (1 - w) D ( w 为下级预算权数) • ②如果下级实际完成预算数超过合同预算数,则超过的部 分将按超额奖励系数p 折算出超额奖金B (Bonus) 奖给下 级. 但完不成预算不予惩罚.B = p ( A - C) ( A 为实际 完成预算数) • ③如果下级的自报数S 小于年末的实际完成数A ,他将由 如果下级的自报数S 小于年末的实际完成数A ,他将由 于少报预算数而受到惩罚,少报惩罚系数为q. 如果S 于少报预算数而受到惩罚,少报惩罚系数为q. 如果S > A , 则不奖不罚.罚金= q( S - A) 当S < A 则不奖不罚 • 3 个参数:超额奖励系数p、少报受罚系数q和下级自报数 的权数w. 三者必须满足关系p > q > wp.
联合确定基数法模型举例