中石油天然气管道工程项目管理模式
浅谈油气管道工程项目核准管理

工程管理8 2015年10期浅谈油气管道工程项目核准管理王聪中国石油天然气股份有限公司西部管道分公司,新疆乌鲁木齐 830011摘要:文章以油气管道项目核准工作内容及程序为基础,根据国家相关法律法规要求,阐述分析了油气长输管道项目核准制流程及要求,并针对工作中的出现的难点问题进行了梳理,最后重点探讨了保障项目核准的对策建议。
关键词:油气管道;项目核准;建议中图分类号:F426.22 文献标识码:A 文章编号:1671-5810-5837(2015)10-0008-02引言实行企业投资项目核准制是投资体制改革的重大举措,依据国务院2004年下发的《国务院关于投资体制改革的决定》(国发〔2004〕20号),确定了现行国家关于投资管理制度的框架,其核心是“转变政府管理职能,确立企业的投资主体地位”。
相比于其他的工程项目,油气管道工程具有线路长,途经省、市地区多的特点,而各级、各地区地方政府部门对投资项目管理的相关规定不尽相同,因此油气管道工程项目的管理难度较大,而核准工作更是管道项目前期工作的中及其重要的一项工作内容,加强对核准工作的梳理对油气管道工程建设具有非常重要的现实意义。
1 油气管道项目核准范围为进一步深化投资体制改革和行政审批制度改革,加大简政放权力度,切实转变政府投资管理职能,使市场在资源配置中起决定性作用,确立企业投资主体地位,更好发挥政府作用,加强和改进宏观调控,2014年国务院对核准目录进行了精简,颁布了《政府核准的投资项目目录(2014年本)》,明确输油(气)管道项目需要采用核准制的项目范围: 输油管网(不含油田集输管网):跨境、跨省(区、市)干线管网项目由国务院投资主管部门核准,其中跨境项目报国务院备案。
其余项目由省级政府核准。
输气管网(不含油气田集输管网):跨境、跨省(区、市)干线管网项目由国务院投资主管部门核准,其中跨境项目报国务院备案。
其余项目由省级政府核准。
2 油气管道项目核准工作内容在开展核准前,按各省和国土资源部等有关部门的要求,需获得国家发改委(能源局)印发的同意开展项目前期工作的函,即“路条”。
石油天然气项目管理模式分析

石油天然气项目管理模式分析摘要:随着社会经济的快速发展,企业与广大居民对石油气天然气的需求逐渐加大,石油天然气供应市场的不断发展壮大,对油气的提供速度要求更高,企业要想提高自身的供应量,使企业能够持续健康发展,就应该做好石油天然气的项目管理工作。
本文主要对石油天然气项目管理模式相关内容进行了分析。
关键词:石油天然气;项目管理;模式1石油天然气管道施工质量管理的重要性及工作要求在进行石油天然气的管道建设过程中会面临很多困难,若是施工企业没有对施工质量进行严格把控,将会造成不可弥补的后果,会阻碍化工事业的进一步发展。
因此,对石油天然气管道的施工质量进行严格把控是极其重要的。
在建设石油天然气管道时,我们要严格按照具体的规定进行操作。
要依据相应的技术质量标准及实操环境来绘制图纸。
施工企业要遵循合同中的规章制度,对提供的图纸进行仔细研究,并对具体的工程量进行有效计算。
进行管道建设前要制定好相应的施工方案,将此方案提供给监管部门进行核查,待批准后与施工人员进行相应的技术交底工作。
对施工人员要进行严格的管控,并对各种原材料进行检查。
对实操方案进行拟定,并根据具体情况对现场质量监管体系进行不断地补充和完善。
做好风险评估工作,对可能出现的意外情况做好备案,以便不时之需,切实地提高管道监管质量。
2石油天然气项目管理特征及管理模式分类2.1石油天然气项目管理特征石油被广泛地运用于各种工业生产、加工中,其作用十分突出,因而其持续发展问题受到了人们的普遍关注。
据相关实践分析能够发现,石油天然气项目管理的特点如下:关于石油天然气这类项目的投资非常大、生产制造工艺十分复杂、项目的技术要求非常高,且项目的加工、设计、管理等各个环节联系十分密切,整个项目施工时间长、施工费用高。
2.2石油天然气管理模式分类CM模式CM模式也就是所谓的阶段发包模式,该种模式主要是有阶段承包经验丰富、技技术水平高等单位或者是项目责任人,参与到项目开始与结束的全过程,根据工程项目的实际情况,对设计人员提出相关建议,并做好项目施工过程中的协调与管理工作,提高整个工程项目施工质量,降低工程项目成本投入。
《中国石油天然气股份有限公司工程建设项目质量计划管理规定》

附件中国石油天然气股份有限公司工程建设项目质量计划管理规定第一章总则第一条为加强中国石油天然气股份有限公司(以下简称股份公司)工程建设项目质量计划管理工作,规范质量管理行为,不断提高建设项目管理水平,特制定本规定。
第二条本规定适用于股份公司总部、专业分公司、地区分(全资子)公司及其他直属单位(以下简称地区公司)对新建、扩建、改建等工程建设项目的质量计划管理工作。
股份公司直接或间接投资的控股公司的工程建设项目质量计划管理,应通过法定程序贯彻执行本规定。
境外工程建设项目质量计划管理按照项目所在国的法律法规,参照本规定执行。
第三条工程建设项目质量计划(以下简称质量计划)是指在项目实施阶段建设单位、工程总承包单位、施工单位对项目质量管理工作的策划和部署安排,是项目实施阶段质量管理工作的指南和依据。
第四条可研估算总投资1亿元及以上的一类、二类、三类建设项目原则上均应编制质量计划。
四类项目及投资1亿元以下的一、二、三类项目可不单独编制质量计划,其相关内容可在工程建设总体部署或项目实施(执行)计划、施工组织设计中明确。
建设内容单一的项目,质量计划可适当简化。
第二章组织机构与职责第五条股份公司质量与标准管理部负责工程建设项目质量的综合管理与监督,其质量计划管理的主要职责是:(一)贯彻执行国家质量计划管理的法律法规;(二)组织制定股份公司质量计划管理规章制度;(三)指导、监督和检查质量计划管理工作。
第六条专业分公司负责本专业质量计划管理工作,主要职责是:(一)贯彻执行国家质量计划管理的法律法规,组织落实股份公司质量计划管理规定;(二)监督检查所属地区公司质量计划管理工作。
第七条承担工程建设项目建设管理的地区公司(以下简称建设单位)是质量计划管理的责任主体,主要职责是:(一)贯彻执行股份公司总部、专业分公司质量计划管理规定;(二)负责本单位质量计划的编制和组织实施;(三)负责监督检查工程总承包单位、施工单位质量计划编制和执行。
中石油建设项目管理制度最终版

THANKS
感谢观看
该附件对建设项目管理制度进行了详细解释,包括各项 规定、标准的解释和说明。
该附件提供了建设项目风险管理的具体方法和步骤,包 括风险识别、评估、应对和监控等。
制度解释权归属及修订流程
解释权归属
本制度的解释权归属于中石油集团公司工程建设管理部门。
修订流程
本制度的修订需经过中石油集团公司工程建设管理部门审核并报请主管领导审批 后,以正式文件形式发布实施。
经验教训分享
将项目实施过程中的经验教训进行总结和分享,为今后的项目管理和实施提 供参考和借鉴。
06
制度附件与解释权
制度附件清单及说明
附件一:建设项目流程图 附件二:建设项目管理制度实施细则 附件三:建设项目风险管理指南
该附件提供了中石油建设项目全流程的示意图,包括各 个阶段的划分和主要工作内容。
VS
质量监督
项目实施过程中,应建立完善的质量监督 机制,对项目的质量进行全面管理和控制 。应制定详细的质量检验计划和标准,对 各个阶段的质量进行检验和验收。同时, 还应建立质量信息管理系统,及时收集、 整理和分析项目质量信息,为项目决策提 供依据。
项目变更及风险应对措施
项目变更
项目实施过程中,如遇到不可预测的因素导致项目计划无法继续执行时,应进行项目变更。项目变更应遵循公 司相关规定和程序进行申请和审批。在变更期间,应做好变更控制和协调工作,确保项目的顺利进行。
实施标准
项目实施过程中,应遵循国家和行业的相关标准、规范 和规定,确保项目的合法性和合规性。同时,还应结合 公司实际情况,制定相应的实施标准和流程,确保项目 的质量和效益。
项目进度及质量监督机制
进度监督
项目实施过程中,应建立有效的进度监督 机制,及时掌握项目进展情况,对进度滞 后的任务进行预警和调整。同时,应定期 召开进度会议,对项目进度进行总结和分 析,及时发现问题并采取措施解决。
中国石油工程建设项目管理系统介绍

项目总体实施效果
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项目总体实施效果
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Q&A
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1 14 8
9
4
5
6 14 7 12 10
业务流程清单详见《CNPC_EPM_业务流程清单》
13
项目总体解决方案——总体业务流程
遵循项目管理五大过程组
项目管理五大过程组很好地阐释了项目管理工作在项目启动、规 划、执行、监控及收尾各过程期间的主要工作内容、应用方法及 分析工具等。
CNPC_EPM系统严格遵循项目管理五大过程组对系统总体业务流 程和各模块业务流程进行了阐述,便于用户快速了解和掌握具体 业务在各管理过程组中的内容及相关影响。
中国石油工程建设项目管理系统介绍
2013年4月
1
提纲
一、项目概况 二、项目总体解决方案
系统应用架构 系统技术架构 系统功能框架 系统总体业务流程 系统权限架构 三、项目总体实施效果
2
一、项目概况
3
项目概况——愿景
中国石油天然气集团公司是中国最大的石油天然气制造和供应商, 同时在油气勘探开发、炼油化工、工程技术服务领域也是世界知 名的综合性能源公司。中石油集团希望通过项目组合、项目集、 单项目管理标准与管理信息系统的整合应用,逐步将业主、PMC、 EPC、设计、采购、施工等各类项目利益相关人整合在一个管理 信息平台上。并进一步通过此平台,协同集团总部与下属公司的 经营战略,提升其下六大工程公司的工程技术管理能力,提高各 分子公司优势资源在企业多项目、项目集运作方式下的利用率, 实现项目的成功交付与集团各级公司的整体收益,最终打造国内 第一、国际领先的企业级工程项目管理信息平台。
层次性原则
CNPC_EPM系统设计了三级业务流程体系(局部达到四级) CNPC_EPM系统共设计并确认了108条业务流程,分布如下表
中石油天然气管道工程项目管理模式研究

中石油天然气管道工程项目管理模式研究中石油天然气管道工程建设的发展至今已有三十余年的历史,获得了举世瞩目的成就,从建设初期的会战模式、再到后来平行发包模式、发展到今天的EPC 总承包模式,工程项目管理模式产生了巨大的变化,也极大的提升项目管理水平,管道工程公司专业化程度不断提高,项目管理精英层出不穷,不过我国管道工程项目管理追赶世界先进水平的步伐仍不能停止,因为距离世界先进水平还有不小的差距,研究中石油天然气管道工程项目管理模式是一个非常具有理论与实践指导价值的课题,尤其在新形势下对管道承包商来说对建设项目组织与管理策略都有着不可估量的意义。
本文从介绍工程项目管理演变历程入手;着重介绍了平行承发包模式、项目总承包模式、项目总承包管理模式、设计或施工总分包模式、EPC等模式的概念、类型、特点等基础知识;阐述管道工程项目发展的会战模式到EPC总承包模式的发展历程,经过论述,认为EPC模式是今后一段时期管道工程建设的最佳模式。
文章通过分析中石油管道工程项目的现实情况,分别深入研究了平行发包模式、EPC总承包模式,找出国内EPC总承包模式的不足之处。
并以南堡—宁河输气管道工程作为典型案例对中石油EPC管道工程项目组织和管理进行了分析,总结出了工程项目管理精髓。
对进一步加强EPC项目管理,提出了建议。
希望本文能够给中石油天然气管道工程项目管理者、建设者一点小小的启发。
中国石油西气东输管道公司工程建设项目管理程序

工程建设项目管理程序1 目的为加强工程建设项目管理,促进工程建设项目管理的科学化、规范化,确保工程建设质量,提升管理水平,根据有关法律法规及中国石油天然气股份有限公司(以下简称“股份公司”)的有关要求,结合公司建设项目管理实际,制定本程序。
2 范围本程序规定了西气东输管道公司(以下简称公司)相关部门在可行性研究、初步设计、项目实施到竣工验收各阶段的管理范围及管理程序。
本程序适用于公司所有新建、改扩建、安全环保隐患治理、节能减排项目,即按照《中国石油天然气集团公司投资管理办法》中界定的一类、二类、三类、四类项目;公司对外合资合作的建设项目可参照本程序执行。
3 术语和定义3.1 项目分管部门是指由公司负责工程管理工作的机构,包括项目部或管理处。
3.2 承包商是指由公司通过招标、谈判等方式选择的承担本工程勘察、设计、采购、施工、试运投产等工作的具备相应资质的单位,包括EPC承包商和专业工作承包商。
3.3 供应商是指与公司签署供货协议,向工程供应材料、设备的任何法人或组织。
3.4 项目类别按照《中国石油天然气股份有限公司投资管理办法》(石油计[2015]417号),项目类别划分如下:a)一类项目:新建跨省输油及输气干线管网项目,新建进口液化天然气接收、储运设施项目及投资30亿以上的投资项目。
b)二类项目:投资在3亿元及以上的省内天然气支线,投资1亿元及以上的安全环保隐患治理项目、节能减排项目。
1c)三类项目:投资3000万元~3亿元(含3000万元)的省内天然气支线,投资3000万元~1亿元(含3000万元)安全环保隐患治理项目、节能减排项目。
d)四类项目:投资在3000万元以下的油气储运项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目。
3.5 过程验收参与建设活动的有关单位共同检查单位工程施工合同的执行情况,评价工程质量是否符合技术标准及设计要求,是否可以移交下一阶段施工或者是否满足试生产要求的活动。
本程序中的过程验收包括检验批、分项工程、分部(子分部)工程、单位(子单位)工程验收。
油田管道项目规章制度内容

油田管道项目规章制度内容第一章总则第一条:为规范和管理油田管道项目,确保工程质量和安全,保护环境,维护社会稳定,制定本规章制度。
第二条:本规章制度适用于油田管道工程项目的建设、运营、维护和管理过程中的各项活动,涉及到的各方必须遵守。
第三条:油田管道项目是指为了输送石油、天然气等石油化工产品而建设的管道工程项目。
第四条:油田管道项目必须符合国家相关法律法规的要求,并严格执行本规章制度。
第二章项目管理第五条:油田管道项目实施前,必须进行规划设计,编制项目实施方案,并按照相关规定进行审批手续。
第六条:项目施工单位必须具备相应的资质和技术实力,并严格按照项目实施方案进行施工。
第七条:项目管理部门必须加强对项目的监督和检查,及时发现和解决问题,确保项目按时按质完成。
第八条:项目管理部门应建立健全的档案管理制度,及时记录和保存项目实施过程中的相关资料。
第三章施工安全第九条:施工单位必须遵守国家有关安全规定,保障施工过程中的安全生产。
第十条:施工单位必须配备专业的安全管理人员,进行安全培训,并定期组织安全演练。
第十一条:对于施工现场存在的安全隐患,必须立即采取措施进行整改,确保施工安全。
第四章质量管理第十二条:施工单位必须按照相关标准和规范进行施工,确保工程质量。
第十三条:施工单位必须配备专业的质量管理人员,进行质量控制,并定期进行质量检查。
第十四条:对于工程质量存在的问题,必须立即采取措施进行整改,并对质量不合格的部分进行追责。
第五章环境保护第十五条:油田管道项目施工过程中,必须遵守环境保护法律法规,保护周围环境。
第十六条:施工单位必须制定环境保护方案,并实施环境监测,确保不对环境造成污染。
第十七条:对于项目中存在的环境问题,必须及时采取措施进行处理,减少对环境的影响。
第六章管理规范第十八条:项目管理部门应建立健全的管理制度,明确各项工作的责任人和工作流程。
第十九条:对于违反规章制度的行为,项目管理部门必须严格处理,确保规章制度的执行。
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中石油天然气管道工程项目管理模式第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析中石油天然气管道工程项目管理模式进展历程从19 70 年8月3日,大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输油管道,截至目前,我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多千米,横亘东西,贯通五湖四海的长距离输油气管道网纵横交织。
管道运输在通过40 年的发展后,已经成为运输业中举足轻重的一支力量,与公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输并称为五大运输行业。
管道项目建设及管理水平都有了长足的进步,管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段,即会战模式、平行发包模式和EP C 总承包模式。
3.1.1会战模式20 世纪90 年代以前,由于国内环境处于计划经济体制下,加上那时的国际环境,国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。
会战初期,组建临时会战指挥部,从全国各地及各个领域集结人力,以人海战术进行集中建设,工程完工后,所有组建的临机会构解散。
新项目的建设仍然采用这种形式组织实施,周而复始。
这种方式最大的不足的地方,由于参建人员的转变,之前的项目管理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬,新的工程项目建设要进行新的经验探索和管理磨合。
3.1.2平行发包模式随着国内改革开放的全面系统的深化,在20 世纪90 年代以后,国际通行的先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。
我国的工程项目建设的管理体制通过近二十年的进展,进步超级显著。
从最初的行政手腕干与,到此刻的市场平等竞争机制,工程项目管理模式也从最初的大会战模式进展为平行发包模式,建设进程中委托独立的第三方工程监理,工程项目的建设管应当中引入了工程项目咨询公司,进入了全新的进展时期。
西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团公司投资建设的大型长输管道建设项目,在这些工程中实行了平行发包模式,由业主统一进行招标和管理,以每一个标段为一个合同包。
工程实施工程中采用的项目管理模式包括了先进的管理理念和管理技术,这是管道工程建设史上的庞大进步,即便采用的项目管理方式与手腕还很不足,与国际管理模式的通行做法还有相当大的差距。
先进的项目管理理念的引进,平行发包方式的采用与第三方监理制的引入,对实际工程管理中的影响超级明显。
一是国内工程项目强化了“以人为本,环境保护”的意识,HS E 管理有了本质的转变,缩小了和国外工程项目在HS E管理方面的差距,推动了国内管道工程建设H SE 规范化管理;二是由于各参建方增强了合同管理,注重了现场基础资料的搜集、签证等工作,增强了工程甲乙两边的索赔与反索赔意识。
3.1.3 E PC 总承包模式西部原油成品油管道建设项目于20 04 年动工,该工程是国内管道工程第一次应用了较为完整的E PC 总承包模式,而且作为E PC 总承包模式在中石油系统内管道工程实施的试点项目之一。
20 06 年,P MT +P MC +E PC 管理模式在兰银输气管道工程中的正式实施,标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理进展迈入了一个全新的阶段。
中石油以“打造样板E PC 、和谐EP C ”为目标,将EP C项目管理模式在兰州--郑州--长沙成品油管道工程进行了全面的推行和应用。
在相当长的时期EP C管理模式将是国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理模式,采用“PM T +PM C +EP C ”的EP C 管理模式将会在相当长的一段时期内中石油长距离输油气管道工程中普遍采用,这种项目管理模式最显著的特点是“EP C ”最大化,“P MT ”最小化。
目前我国石油天然气管道工程项目常常采用的项目管理模式主要有平行发包模式和EP C 总承包模式,下一节我就这两种项目管理模式在国内的现状及存在的问题进行论述。
中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题3.2.1中国石油天然气管道项目平行发包模式现状我国还有相当一部份长输管道工程项目采用了平行发包模式,如西气东输工程、陕京二线输气管道、忠武输气管道等等。
这些项目在运行投产后创造了庞大的社会效益和经济效益。
在比较长的时期内,平行发包模式作为我国的长输管道工程建设的主要管理模式,不但为我国的经济建设做出了庞大的奉献,而且管理模式自身也取得了不断完善。
3.2.2中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题我国的长输管道建设在一段时期内主要采用的是平行发包模式,咱们固然要看到这种模式起到庞大的踊跃作用,但也要正视他存在的缺点。
主要有以下几点:1.施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主,由于业务相当繁杂,造成业主管理工作难度专门大。
2.业主组建功能完善的项目管理部对项目全面、细致、有效的实施管理,对重大项目还需要设立若干个前线指挥分部,如此致使业主管理机构庞大,项目人员众多,管理费用剧增。
3.业主对每一个项目都需要从施工单位抽调杰出的项目管理人员组建一整套完整的管理团队,若是若干个项目同时启动,那就需要若干优秀项目管理人材组建多个项目管理团队,必将造成人力资源的极大浪费。
参建项目承包商的人力资源欠缺,不能充分表现固有的项目管理优势,尤其是人材优势在项目管理中的巨大作用不能充分有效的表现。
4.业主合同管理超级困难。
由于一个项目大大小小的合同数量成千上万,这些合同的拟定、合同内容的审核、合同的会签花费大量的时刻、精力,法律风险专门大。
5.投资控制难度大。
由于合同总价款的不肯定性,不能准确实施投资控制;需要控制多项招标合同价款,投资控制难度增大;项目实施工程中设计变更增多,增加不可预见投资。
6.项目前期工作预备不充分,普遍存在达不到动工条件勉强动工的现象。
项目的仓促上马造成在项目实施进程中的不肯定事项比较多,如此直接致使设计变更增多,加大施工承包商索赔及项目管理难度。
业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管理,设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处,业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理,各个管理处均配备一整套项目管理人员,管理费用支出庞大。
业主在项目建设进程中要面对众多单位,合同数量大,施工方案变更多,项目管理难度相当大。
例如西气东输工程业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管理,将总长40 0 0千米的项目分为2 7个标段,并设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处,业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理,各个管理处均配备一整套项目管理人员,管理费用支出庞大。
施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主,管理数量众多的合同,业主经受着相当大的管理难度。
中国石油天然气管道项目E PC 总承包模式现状及存在的问题3.3.1中国石油天然气管道项目EP C 总承包模式现状EP C管理模式在国内长距离输油气管道工程项目的实行还处于萌芽阶段,比较有有代表性的管道工程项目从一开始的西部管道工程、到以后的兰郑长成品油管道工程和南堡-宁河输气管道工程。
EP C 模式实施在工程项目中的具体优势主要体此刻以下几个方面:1.西部管道项目由于采用固定总包合同价款,合理高效的控制工程总造价,为国家节约了数十亿元资金;2.中国石油天然气管道局作为总承包商,为踊跃探索适合我国国情及现阶段管道建设特色的EP C管理模式做出了不懈尽力,借助连年来在国外EP C项目积累的项目管理经验,承担了项目实施阶段的管理工作,率领各分包商,完成了项目的各项目标,增强了项目的管理能力,减轻了业主在项目管理方面的投入,也做出了相当大奉献。
3.采用EP C 模式,总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务,在设计进程中就可以够将采购纳入进来,能够使施工、采办等方合理配合,极大缩短工期。
西部管道工程仅20 06 年一年就完成管线建设30 00 千米以上,这种速度是采用平行发包模式不可能企及的。
4.总承包商责任专一,统一管理项目,一路攻关重点、难点,共享项目管理、技术资源,统一分包商生产力,极大的提高了工程质量,焊接一次合格率接近10 0 %。
3.3.2中国石油天然气管道项目EP C 总承包模式存在的问题由于我国目前的管道工程项目EP C还处于起步阶段,运作还不太成熟,采用EP C项目管理模式的工程项目实际应用中受困人们的意识,还常常受到行政手腕干与,不是很规范。
PC 总承包模式在我国的实际应用中存在各类变型,尚未形成合理、固定的运作方式,致使业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达到共识。
EP C总承包合同在一些长输管道工程快到项目结束的时候也没有签定,如此的合同约束力何谈约束力,形如虚设。
在某些工程项目中,不顾合同的约定,业主直接对每一个标段招标。
这些现象都表现了国内的EP C 在国内的应用很不规范,如此的EP C管理模式而是EP C 的变种,不能称之为真正意义上的EP C 。
2.由于国内的E PC 莫衷一是,E PC 总承包合同范本也没有统一格式,在合同签定之前要参考国际范本,进行谈判、修订、调整该项目的合同内容,花费大量的时刻、人力,增加工程前期工作难度。
PC 总承包模式在石油管道系统还属于新生事物,对业主、总承包商和监理的管理水平提出更高要求,某些单位还存在不同程度的消极、厌倦情绪,这些时候就要以行政手腕干与。
E PC 总承包是天然气管道最佳项目管理模式通过对比中石油天然气管道工程项目平行发保证理模式和E PC 总承包模式,EP C 总承包模式具有很多平行发包模式所不具有的优势,笔者个人浅见以为EP C总承包模式在国内相当长的一段时期内将会成为长输管道工程项目的主流管理模式。
中国石油天然气集团公司在国家六部委的整体要求,将关于改革管理体制、加速与国际通行模式接轨提上议事日程,此后的长输管道工程项目将严格依照国际通行的EP C 项目管理模式运作,培育出咱们自己的具有较高水平的工程项目管理队伍。
从国内的大环境看,为了管道工程项目规范开展利用E PC 管理模式,国家和中国石油天然气集团公司在政策制订等方面下大功夫,创造踊跃有利的条件。
中国石油天然气集团公司将管道局定位为建成有国际竞争力的管道建设专业化公司,如此将会从从政策制定、资金投入等方面踊跃扶持该企业,此项举措将会大幅度提高我国项目管理水平。
在具体工程项目上采用EP C模式,取得了不俗的效果,在实践上进一步表现了EP C 整体优势,肯定了E PC 项目管理模式必将是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。
介绍中石油管道工程项目管理模式的进展历程,工程建设和管理水平取得了大幅度的提高。
目前的管道工程建设主要采用平行发包模式和E PC 总承包模式,并对这两种管理模式现状进行论述和分析,指出在此后一段时刻内,EP C 项目管理模式是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。