应收帐款会议记录
沟通付款会议纪要
沟通付款会议纪要
会议纪要
时间：2021年4月10日
地点：公司会议室
主持人：李经理
出席人员：张总经理，王副总，陈财务，李经理
会议记录：
一、沟通内容
1. 张总经理介绍公司目前的财务状况与销售情况，强调需要改进财务管理，加强收支管理和费用控制。
2. 王副总从市场销售角度出发，介绍了公司当前的市场竞争压力和潜在销售机会。
3. 陈财务汇报了上个季度的财务报表和现金流量表，提出当前的财务问题和建议，包括增加应收账款催收力度，优化财务流程，加强内部审计等。
4. 李经理提出针对当前财务状况和市场销售情况，需要调整部分产品价格并优化销售渠道，同时需要加强团队沟通协作，提高工作效率。
二、付款事项
1. 公司向供应商付款的相关问题进行了讨论，并明确支付时间节点和方式。
2. 提出对外支付款项的流程和审批要求，强调遵守相关规定和程序，确保资金安全。
三、会议总结
1. 强调加强财务管理和内部审计，确保财务流程规范化和合规化。
2. 加强市场销售分析和预测，优化产品价格和销售渠道，提高销售业绩。
3. 重视团队沟通和协作，激励团队成员积极性，提高企业整体效益。
会议记录人：张秘书
会议纪要确认人：李经理。
集团SAP项目会议纪要-应收模块_20111026AMV3.0
会议纪要整理人:日期: 2011-10-25版本: Ver1.0参加人员：顾问组：财务组：销售组：财务中心成员：（应收会计）时间：2011.10.26 9:30-12:00 AM地点：股份公司一会议室议题：应收业务预期目标: （了解销售发货及开票、财务回款流程）议程:新的术语:将准备的交付文档说明:总账业务访谈纪要会议进程记录：客户管理客户分类：终端客户、代理商、民爆经营公司。
销售业务主营业务产品为炸药、纸箱、精细化工产品（乳化剂和油相）。
纸箱分厂在对外销售时计入库存商品，对内使用时计入原材料，不存在同一物料即自用又外卖的情况。
销售发货及开票流程发货流程：销售业务员根据双证（准运证、购买证）一卡及购买合同审核订单，审核通过后，将需求传至生产部门。
发货时，销售员开具内部转库单，内容必须与两证一卡保持一致。
由内勤人员审核发出商品与客户订单是否一致，产品数量和规格型号与客户需求是否一致后，交由财务进行客户信用额度的审核。
经内勤人员和财务审核通过后，保管员根据内部转库单，将信息卡录入信息，与押运人员至仓库发货，手工开具货运单，进行货物的拣配和装运。
内部转库单：订单内容、产品规格、型号、审核人员名单（无价格）货运单：一式七联，包括押运、运输费用、收款、客户留存、销售留存、财务留存、库存。
开票流程：销售部根据内部转库单和客户签收的货运单，开具增值税发票，并将内部转库单、货运单和增值税发票提交至财务部。
财务部审核货运单单价、数量、金额等信息后，进行挂账。
对于当月未开票部分，在确认客户已收货的前提下，财务做无票收入和增值税的账务处理，下月冲回。
下单时已确认开票方为集团公司或子公司，因此开票方和收款方一般一致。
开票时间为每月10~25号间。
原则规定当月发货当月开票，当客户需要时亦开具发票。
每月60张左右。
发票和发货单不一一对应。
根据客户签收的货运单作为公司确认收入的依据。
对于折扣和返利业务，明折明扣业务在开票的时候就直接体现；返利直接费用化，在销售费用中体现。
财务做账会议记录(2篇)
第1篇会议时间：2021年11月15日会议地点：公司会议室参会人员：财务部全体成员、各部门财务负责人、总经理主持人：财务部经理张华一、会议目的1. 传达公司近期财务工作重点和安排；2. 总结上季度财务工作情况，分析存在的问题；3. 研究制定下季度财务工作计划；4. 加强各部门之间的沟通与协作，提高财务工作效率。
二、会议内容1. 上季度财务工作总结（1）收入情况：上季度公司总收入为XX万元，同比增长XX%，其中主营业务收入为XX万元，同比增长XX%。
（2）成本费用情况：上季度公司总成本费用为XX万元，同比增长XX%，其中主营业务成本为XX万元，同比增长XX%。
（3）利润情况：上季度公司净利润为XX万元，同比增长XX%。
（4）资金情况：上季度公司流动资金为XX万元，同比增长XX%。
2. 存在的问题及原因分析（1）应收账款回收慢：上季度应收账款余额为XX万元，较上季度增长XX%，主要原因是部分客户回款不及时。
（2）存货周转率低：上季度存货周转率为XX次，较上季度下降XX%，主要原因是原材料价格上涨，库存积压。
（3）财务报表编制不及时：部分部门财务报表编制不及时，影响了公司整体财务状况的反映。
3. 下季度财务工作计划（1）加强应收账款管理，提高回款效率，降低坏账风险。
（2）优化存货管理，提高存货周转率，降低库存成本。
（3）规范财务报表编制流程，确保财务报表的及时性和准确性。
（4）加强财务风险控制，提高财务风险防范能力。
4. 各部门协作要求（1）各部门要积极配合财务部门完成相关工作，确保财务数据的准确性和及时性。
（2）财务部门要加强对各部门的指导和支持，提高财务工作效率。
（3）各部门要定期召开财务工作协调会议，解决工作中遇到的问题。
三、会议讨论1. 财务部经理张华针对上季度财务工作情况进行了详细分析，并对下季度工作计划进行了阐述。
2. 各部门财务负责人就应收账款回收、存货管理等方面提出了具体意见和建议。
3. 总经理对财务工作提出了要求，强调各部门要高度重视财务工作，提高财务管理水平。
应收账款专题会简报
应收账款专题会简报篇一“这应收账款可真是让人头疼啊！”财务经理老王紧皱眉头，在会议室里大声说道。
这次应收账款专题会，就是为了解决公司当前面临的这一棘手问题。
大家围坐在一起，气氛严肃而紧张。
咱们先来说说这关键的问题点。
目前，逾期未收回的账款已经达到了惊人的 200 万元，这可不是个小数目啊！就好比一艘在大海中航行的船，突然出现了一个大窟窿，要是不赶紧补上，这船可就要沉了。
销售部门的小李一脸无奈：“有些客户总是找各种借口拖延付款，我们催了又催，嘴皮子都快磨破了。
”“那咱们的信用评估是不是做得不够到位？”市场部的老张提出了疑问。
“对呀，不能啥客户都合作，得先摸摸底！”采购部的小赵也跟着附和。
再看看数据方面，过去三个月，应收账款的回收率仅有 70%，这怎么行？这就像跑步比赛，别人都冲线了，咱们还在半道上磨蹭。
那接下来该咋办？首先，销售部门得加强与客户的沟通，明确还款期限，必要时采取法律手段。
财务部门要密切监控账款动态，及时发出预警。
同时，信用评估体系必须完善，不能再让那些不靠谱的客户钻空子。
咱可不能让这应收账款成为公司发展的绊脚石，大家都得加把劲，把钱收回来！不然，公司的资金链出了问题，咱们都没好果子吃！我的观点结论就是：这次会议明确了方向和任务，大家必须齐心协力，尽快解决应收账款的问题，让公司的财务状况走上正轨。
篇二“哎呀，这应收账款的问题再不解决，公司都要运转不下去啦！”老板在会议一开始就着急地说道。
这次的应收账款专题会那可是相当重要。
瞧瞧，各部门的负责人都一脸严肃地坐在这儿。
先说这几个关键的点。
第一，部分大客户欠款时间过长，严重影响了公司的资金流动。
这就像血管被堵住了，血液流通不畅，身体能好得了吗？“我们和那些大客户合作多年了，一直都很信任他们，没想到这次会这样。
”销售主管小刘无奈地摇摇头。
第二，催款流程存在漏洞，导致效率低下。
这就好比打仗，战术有问题，能打赢才怪！“我们催款人员都很努力，但制度不给力啊！”负责催款的小王一脸委屈。
公司财务部会议记录(2篇)
第1篇会议时间：2023年4月15日会议地点：公司会议室参会人员：财务总监、财务部经理、各财务主管、会计、出纳等记录人：[记录人姓名]一、会议主题本次会议主题为“2023年第一季度财务状况分析及第二季度工作计划”。
二、会议议程1. 2023年第一季度财务状况分析2. 季度预算执行情况汇报3. 第二季度工作计划及目标4. 各部门财务工作协调与沟通5. 会议总结及安排三、会议内容1. 2023年第一季度财务状况分析（1）财务总监首先对2023年第一季度的财务状况进行了全面分析，包括收入、成本、利润等关键指标。
收入方面，本季度总收入较去年同期增长15%，主要得益于新业务的拓展和现有业务的稳定增长。
成本方面，本季度成本控制良好，较去年同期降低5%，主要得益于采购成本的有效控制和管理效率的提升。
利润方面，本季度净利润较去年同期增长10%，公司盈利能力持续增强。
（2）针对上述分析，财务总监提出了以下几点建议：1. 继续加强市场调研，优化产品结构，提高产品附加值。
2. 严格控制成本，提高运营效率，降低非必要开支。
3. 加强应收账款管理，降低坏账风险。
2. 季度预算执行情况汇报（1）财务部经理对2023年第一季度的预算执行情况进行了汇报。
收入预算完成率为105%，主要原因是市场需求的增长和销售策略的调整。
成本预算完成率为92%，主要原因是采购成本的有效控制和费用预算的合理调整。
利润预算完成率为108%，主要原因是收入增长和成本控制的效果。
（2）针对预算执行情况，财务部经理提出以下几点建议：1. 针对未完成的部分，要深入分析原因，制定改进措施。
2. 优化预算编制方法，提高预算的准确性和实用性。
3. 加强预算执行过程中的监控，确保预算目标的实现。
3. 第二季度工作计划及目标（1）财务总监对第二季度的工作计划及目标进行了部署。
收入目标：同比增长20%，通过拓展新市场、提升现有产品竞争力等方式实现。
成本目标：同比增长5%，通过优化采购流程、加强内部管理等方式实现。
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会议主题：应收帐款管理参会人员：销售王总财务李经理市场周经理销售部张经理周边四省区域销售经理行政高主任会议主持：新任销售王总会议记录：行政高主任抄录：各区域分公司会议时间：2000年11月20日09：00首先王总发言：各位好，辛苦了。
快到年终了，截止现在我们大西南区域的销售任务完成率只有85%，在全国四个大区排名是处于第三位，我们现在是落后的。
特别是每个区域的任务完成率到底怎么样，每个区域经理心里应该有数。
最好的是南区任务完成率在120%；北区最差，任务完成率只要75%。
但是总体反映出一个很突出的问题，那就是应收帐款严重超标。
财务报表显示超过一个月帐龄的货款已到了近600万，每个区域的信用额度严重超过了规定的100万。
这个问题已经严重的影响了我们年度销售任务的完成，所以今天召集各位来讨论这个问题，希望我们尽快能拿出个解决方案。
销售部张经理发言：王总刚才说的问题截止十一月，我们大西南区每个月度回款来看是超标了，截止本月中旬累计应回款为1200万，但实际到帐款项只有200万，其中帐期款为600万，信用款为400万。
造成这个状况的主要原因是在十月新品推广方面，在渠道提货中出现了很大的阻力，销售状况不理想。
特别是上月总公司下的新品推广任务很重，各区域在想方设法完成新品推广指标。
但实际状况是到了年底基本上每个商家的仓库都是满的，资金被每个厂家都挤压完了。
北区王经理：在我们区域这种状况最严重，因为年底我们区域的窜货最严重，我们大西南区新品上市又比大南区慢半个月，所以后面推广新品非常的困难，许多核心商家都是在顾及前期友好合作的基础上才同意要货的，但都要有帐期要求。
所以相比较我们北区的信用额度款项就用得多些。
东区明经理：我们区域内因为是整个西南的弱势市场，所以如果没有铺货和帐龄的话很难开拓市场。
前期在新品推广方面又是任务很严重。
王总记录完后发言：市场部周经理说一下新品推广方面的主要问题。
市场部周经理：上个月新品上市主要是为了缓解各区域年度的销售压力来推广的，新品推广除了高端省级产品和品牌形象硬广告支持外，销售政策上同销售部协调采取了配额政策，既1：5的提货政策，礼品采取按件配制，保证每件货品都有礼品。
同时给每个区域新品推广室外活动费用的准额度在5000元。
从市场部统计上来一二级市场重点卖场的市场占有率来说，一二级市场满足了总部下达的12%的新品推广要求。
（每个区域经理静静的沉默着，都不自然的低下了头。
）王总沉默了将近几分钟后，表情严肃的提出了以下几个问题要大家讨论：1、为什么一定要持续发生应收帐款问题？2、帐龄到底应该怎样控制？3、信用额度谁来监控，怎样监控？过了几分钟后，王总要求销售部张经理谈谈自己对第一个问题的想法。
销售部张经理发言：对这个问题，我想先谈谈前期很多销售人员在这个方面存在的主要误区：误区一：每个商家和区域销售人员认为存在应收帐款很正常。
误区二：销售人员和商家都把应收帐款作为完成任务的最佳捷径。
误区三：帐龄作为应收帐款的区域销售人员的防护伞可以拿来给任何商家遮风挡雨。
正因为有了这些误区，所以才造成销售任务表面的一片繁华，实际回款却远远低于实际开单的总额。
我认为这主要败在管理和预防上面，公司需要尽快做出一个相关的管理文件来进一步规范和约束。
至于为什么存在应收帐款，很多销售人员和商家都把这个理由归结为我们品牌不是第一。
实际结合市场状况来说我们虽为新品牌，但产品利润空间是最大的，而且形象和广告宣传这几年也上来了。
销售总部也在要求我们每个区域下调应收帐款的额度，只是因为商家和销售人员的依赖习惯和我们管理方面的疏忽才酿成现在的局面。
王总评价发言：其实应收帐款现象我们都是有目共睹的，很正常但并不必须。
他主要的应用的重点在信用额度的监测和预防上，财务在这方面应该起到很有力监测把关作用。
我们大西南区域之所以造成目前这种局面，最本质的问题我认为还是在我们日常销售工作执行过程中的细化和到位问题，特别是销售部接下来应该联合财务部更快的出具相应的考核文件，对滥用帐款的区域现象一定要彻底杜绝掉。
对帐龄问题，财务李经理谈一下你的看法。
财务李经理发言：我们财务方面日常工作中主要是保证严格按照公司要求的帐龄来对帐的，对于超龄的帐户我们给销售部提供月度回款汇总的报表中都会特别标出来。
目前有应收帐款的最长帐龄是半年，是专业连锁商家辉连锁，主要原因是商家不配合核对帐目。
其他大多都在三个月左右，区域经理原因是商家反映资金紧张。
销售部和区域经理也没有具体解决办法。
王总很气愤的质问：现在还给这些商家发货吗？（所有人都在沉默。
）销售部张经理补充发言：基本目前有帐龄的商家都是各区域的核心商家，承担各区域销售任务的30%以上,所以货很难停下来。
东区的区域赵经理发言：就比如我们区域来说，因为正大这个商家负责市区各大百货商场和超市的供货，因为这些商家的货款结算时间比我们的帐龄长，没办法总部又要求所有产品必须进这些百货商场，所以帐龄和应收帐款都在延长。
对这个商家我真是骑虎难下了。
王总继续质问发言：那三个月前的货款全部结清了吗？这样的商家我们还能继续让它做吗？我们要他做什么？市场部周经理发言：信用额度目前是这样来做的，市场部根据销售部和区域市场助理提供的商家信息来填写客户信用信息，再由财务部批准信用额度。
所以我们的工作就是登记客户基本信息和近几个月的货款结算状况。
具体来讲，我们也感觉到这个控制不利。
__________________王总深深的出了口气，总结发言：经过今天的讨论，我做如下几个提议：一、限期以销售部为主，联合财务部必须把应收帐款的客户全部理出清单并一一拿出解决办法。
二、销售部尽快制定出帐龄的修订管理及考核办法。
三、市场部根据目前客户信用额度的状况，联合财务部制定出商家信用额度的审核及管理办法。
四、财务部尽快抽调人员成立财务审计监察小组，财务李经理任组长，销售部张经理任副组长，限期全力配合整顿应收帐款问题。
这四个方面问题希望大家在本月25日前拿出文本的东西给我批示，修订完后从下月开始执行。
（经过大概一周的前后多次修改，最后落实公布的补充文件主要有下面四个方面）001：应收帐款清单和解决办法1、应收帐款明细表2、解决办法一、客户类别1、对前期帐款，核心商家必须在一周内结算清楚超过三个月的帐龄的应收帐款，否则进行停货以及撤消调整核心商家的处理并取消本年度年终返利，其他货物处理结合销售合同相应办法解决，第一责任人为区域经理。
2、一般商家必须在一周内处理完80%的所有应收帐款，立刻停止供货。
直到解决应收帐款后才可发货，第一责任人为区域主管。
3、郊县区商家必须立刻停货并三日内全部结算清楚应收帐款，第一责任人为业务代表。
4、特殊情况必须经过销售部的批准方可执行，不得擅自进行变法解决。
二、帐龄核对1、超过六个月的示为死帐，对于没有任何保证的死帐，我们有权利追究商家和相应责任人的法律责任。
2、超过3个月的示为呆帐，必须在限期内解决，否则我们有行使立即停货和收货以及调整渠道网络的权利，3、超过一个月的示为帐龄款，限期内没有结算清楚的，我们有权利取消其信用额度及考核相关责任人。
4、以上商家除了核心商家和一般重点商家外可以继续在本年度享受信用额度的80%政策以外，其他商家均取消其信用额度资格。
三、责任人1、限期内没有合格解决的区域，区域经理年薪扣除10%。
2、没有限期结算清楚的商家日常销售业务责任人取消其年度奖金。
3、限期无法结算的商家，我们有权利追究其法人的相关法律责任。
四、法律服务我们已把结算应收帐款的过程中产生的相关法律事务交给中信律师事务所，结算应收帐款过程中商家和区域销售人员有任何法律疑问都可咨询中信律师事务所。
002：帐龄的修订考核管理办法一、帐龄说明1、帐龄只对供应有结算帐期的百货商家的核心商家，核心商家必须出具相应书面正式文件和供货合同复印件备案。
2、帐龄的批准由区域经理签字认可提交，财务部经理审核，销售部经理签字确认。
3、帐龄有调整变动权利。
4、坚决禁止区域经理擅自对一般商家和县区商家实行帐龄结算，特殊情况必须经财务部审核担保后才可按照上述步骤实行申请。
二、帐龄制定1、一般帐龄为一个月，只对百货商家供货的渠道商。
2、如果因为其他原因发生延长帐龄，必须提前一周向西南总公司提出书面申请，并经销售部经理认可财务部审核合格后，销售总经理签字后方可执行。
3、帐龄审核以及制定权利归属销售部经理，监督权归属财务部经理。
4、帐龄执行权由各区域经理负责指导执行。
5、销售部经理和财务部经理以及区域经理承担帐龄考核。
6、具体帐龄的书面申请文件见财务部制定和发放。
三、帐龄管理办法1、帐龄客户信用档案管理由区域财务部专门人员进行管理（格式见收款监测表格），保证每月核对一次并做好回款记录，月终提交一份帐龄回款表给销售总经理。
2、销售部经理指导区域经理必须每月对区域内帐龄商家做出评价意见提交销售部备案。
3、区域帐龄客户必须由区域财务人员监管，区域经理不得擅自调整。
4、区域内帐龄客户不得擅自增加，要求区域经理对区域帐龄客户从明年开始保持每一季度减少一位的指标来进行帐龄管理。
四、帐龄考核管理1、帐龄管理由财务部专岗人员进行管理，对此岗位实行专职考核，财务部制定岗位考核办法。
2、帐龄的审核与执行由销售部业务助理人员负责日常执行与监督，销售部经理管理考核。
3、区域内帐龄客户管理由区域财务人员负责，区域经理执行并反馈意见。
4、区域帐龄客户管理考核参与区域财务和区域经理岗位工资的10%。
图片2003：客户信用额度管理办法客户信用额度管理办法的制定主要通过表格进行，市场部联合财务部和销售部共同商议制定出以下月度表格来进行规范评估和核对。
商家信用调查表：图片3商家信用状况查核表：图片4点评文/陶天应收款与库存都是公司管理混乱的万恶之源。
但在同质化的买方市场时代，放账放货往往是被迫使用的竞争手段之一。
从理论上说，做到零应收是可能的，只要价格下降几个点即可，而现实往往演变成公司财务部门的监管与销售部门之间的控制与反控制的游戏。
监管层与执行层如何平衡协调运作，实现应收最小化与效益最大化，是体现一个公司管理水平的重要指标。
前文从实战角度对如何控制应收账款提出了可操作的见解，其账龄的修订考核管理办法、应收账款清单和解决办法等解决方案，从问题的界定到解决问题的方法，特别是4个文件，对实际操作都有很好的借鉴意义。
我们大部分公司在解决应收款管理问题时，都会按照戴明PDCA管理循环方法：60%即大部分时间解决P（制定计划、制度、规定），20%时间解决D（执行），剩余20%才是C（监督）A（改善），因此偏于P而疏于C。
大量时间在于重新评估计划与制度或规定，而对执行过程监督不够，从而导致问题一出来就是大问题。
大问题出来怎么办？通常采取断然措施，硬着陆，断臂疗毒，如规定“核心商家必须在一周内结算清楚超过3个月账龄的应收账款”。