迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理【摘要】目前全球有5 处迪士尼乐园, 分别是美国洛杉矶迪士尼乐园、美国奥兰多迪士尼世界、日本东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和中国香港迪士尼乐园。
欧洲的巴黎迪士尼是迪士尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的，然而日本和法国同样是美国迪士尼的跨文化建造，成败结果却截然不同。
本文希望通过分析迪士尼公司在日本的成功经验和在法国的失败教训，给美国迪士尼公司于2013年在上海建造上海迪士尼乐园的计划提供帮助，并期盼其获得成功。
【关键词】迪士尼乐园；法国和日本乐园；成与败；跨文化管理【正文】跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在跨文化条件下，对于不同文化背景的人、事、物的管理，应如何克服异质文化的冲突，并据此创造出独特的公司文化，从而形成卓有成效的管理的过程。
其目的是对不同民族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并创造出企业独特的文化的管理过程。
它的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘和利用企业的潜力与价值。
1迪士尼先是在美国内部建立了洛杉矶迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界，然后出战国外，国外第一站是东京，第一站很轻易地就获得巨大成功。
因此，迪士尼公司高层理所当然地认为海外市场前景广阔，遂第二站盯准法国巴黎，却出人意料地得到了惨痛地失败。
下面来分析一下东京和法国成与败的原因，这些原因都是涉及到跨文化管理的知识。
在涉及到跨文化管理方面，我认为主要有几大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式等，这些问题也是影响日本成功和法国失败的重要因素。
一、东京迪士尼的出师告捷1张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J]. 管理谋略，2006，第210页迪士尼乐园在美国本土大获成功，于是公司管理层决定将乐园扩展到海外。
日本东京为海外第一站，让管理层惊喜的是，东京计划没有耗费多大精力就获得成功，其成功经验值得我们借鉴。
迪士尼成功与失败的分析
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，其面积为七百八十公顷。
1994年至1999年连续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。
从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
东京迪士尼乐园的成功经验：一、一切都是动态的东京迪斯尼乐园有五个主题乐园：维多利亚王朝时代式街景的世界市集、冒险和传奇的探险乐园、西部开拓时代的西部乐园、梦境和童话的梦幻乐园、未来、科学和宇宙的未来乐园。
这五大主题乐园中共有35 项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。
奇怪、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。
而使之成为可能的，是日本自己研制出来的“电子音响动作装置”。
在这种装置的驱动下，全园总数在2000个以上的人偶和动物个个惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
二、永远建不完的迪斯尼乐园从开园到现在，东京迪斯尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元(约10亿美元)。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。
三、存在价值的情感式营销“让游园的所有人都感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营理念。
这不仅针对游客，好包括游乐园的工作人员。
东京迪斯尼得以持之以恒的拥有数以亿万计的游客，关键在于其提供令人感动、难忘、快乐的服务。
东京迪斯尼乐园的巨大的成功使得迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便，以及优厚的投资条件而最后中选。
然而结果却令人大跌眼镜，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
迪斯尼成功经营带来的启示
迪斯尼成功经营带来的启示
1. 注重品牌：永远不要低估品牌力量。
迪斯尼是世界上最知名的娱乐品牌之一，其品牌价值得到广泛认可，并为其带来了巨大的商业成功。
2. 创新思维：迪斯尼不断推出新产品和服务，不断创新。
这种创新精神是公司成功的重要因素之一。
3. 注重客户体验：无论是在公园、影院还是在线，迪斯尼都致力于创造最佳客户体验，这种注重客户体验的态度是吸引和留住客户的重要因素。
4. 重视员工：迪斯尼认为员工是公司最重要的资产，因此努力为员工创造愉悦工作环境和良好的福利待遇。
这种尊重、关注和激励员工的精神是公司的文化基础之一。
5. 良好的革新思维：迪斯尼成功地将电影、游戏、书籍和其他媒体结合在一起，通过多个平台向消费者提供内容。
这种思维方式不仅增加了公司的竞争力，还增加了公司的利润。
简析迪斯尼制胜之道及对中国的启示
简析迪斯尼制胜之道及对中国的启示摘要：迪斯尼公司的全称为The Walt Disney Company,简称迪斯尼,主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络,并以家喻户晓的米老鼠、唐老鸭等卡通明星人物和迪斯尼主题公园驰名世界。
迪斯尼以创造性思维为公司的核心价值理念,以创新、质量、乐观、共享和尊重提升自己的市场核心竞争力,以精确定位和广泛的品牌延伸构建完整的产业链,以充分开发品牌价值和整合集团资源打造全球娱乐王国。
因此,迪斯尼被誉为艺术产业化、大众化的先驱,是全球服务经济发展的成功典范。
本文围绕迪斯尼乐园展开。
通过对迪斯尼成功之道进行分析，层层深入，进而得出其对中国娱乐产业的启示。
关键词：迪斯尼乐园；创新；经营战略前言迪斯尼作为全球第二大传媒公司，目前在美国加州、佛罗里达州，法国巴黎，日本东京和香港5处地方建有迪士尼乐园。
每年都为迪斯尼公司带来了客观的利益。
福罗里达州的迪斯尼乐园，在忙碌的夏季，一天中至少也有10多万人光临。
迪斯尼乐园有着不可抗拒的魔力吗，吸引了这么多游客，并达到了如此高的收入。
一、迪斯尼经营理念(一)给游客以欢乐通过主题公园的形式，让顾客亲身体验各种奇特环境，使其乐在其中。
公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假宾馆、交通运输和其它服务支持行业。
为游客提供全面的服务，保证顾客最大限度地享受欢乐而无后顾之忧。
借助旗下极具影响力和商誉的卡通人物如米老鼠、唐老鸭、古非等愉悦顾客。
不断完善和更新设施。
任何时候，整个乐园中都有10％至20％的设施正在更新或调整，以期给予游客新的刺激和欢乐。
(二)营造欢乐气氛通过员工服务营造。
这种行为包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演，以及与顾客接触的每一细节上。
引导游客参与是营造欢乐氛。
游客们能同艺术家同台舞蹈、参与电影配音、制作小型电视片、通过计算机影像合成成为动画片中的主角、亲身参与升空、跳楼、攀登绝壁等各种绝技的拍摄制作等等。
论迪士尼的跨文化管理
和文化个性的综合体，是品牌传递给市场的综合信息。
物业管理企业的品牌建设需要把握住三个关键要点：诚信经营、专业过硬和形象塑造。
在做到诚信经营和专业过硬的前提下，物业管理企业应积极塑造自己的品牌形象，不失时机地抓住机会传播自己的品牌，不断提高自己的品牌知名度和美誉度。
6.建设物业管理信息化系统。
随着物业管理市场、企业规模的扩大，物业管理企业的管理结构日益庞大。
成本控制、内外部沟通、管理难度的增加，采用网络化的信息传输机制的需求愈发迫切。
物业管理企业应建设管理信息化系统，以提升资源的共享利用率，提高物业管理的效率。
通过实施物业管理信息化建设，对各种管理流程、活动、岗位与制度等做系统的梳理、明确和提炼，促使物业管理企业理性和制度化管理。
构建网络化的物业管理信息平台，实现与政府相关监管部门的信息互通；实现企业动态资源的过程控制；实现系统内部信息资源的共享，提高整个企业的团队协同工作能力和工作效率。
物业管理信息化可以以多级权限管理模式，适应企业层次化的管理构架，实时采集相关系统中的数据。
7.建设职业化人才队伍。
获取物业管理人才的途径有两个, 一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟,二是建设优秀的企业文化，内部培养人才。
企业应积极营造一种创新和谐、广纳贤才、为人才的发展提供广阔空间的文化氛围，形成良好的企业品牌文化,把企业精神和文化灌输给员工。
应抓好员工职业化教育和培养，做好后备队伍建设和人才库建设，为企业的发展积累人才。
应真正做到以人为本，加强企业员工的职业化教育，同时吸引更过优秀的人才加入。
五、结语随着改革开放的深入推进，国外优秀的物业管理企业不断进入中国，这既为本土的物业管理企业带来了先进的管理理念和方法，也加剧了企业之间的竞争。
在这样的外界环境中，物业管理企业必须建立自身的核心竞争力，并使其能够可持续的发展。
这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能迎合市场的需要，不断壮大和发展。
参考文献：[1]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理概念与案例（第10版）[M].中国人民大学出版社，2012.12:61-73.[2]国家统计局 国务院第三次经济普查办公室.第三次全国经济普查主要数据公报（第三号）[EB/OL]．/tjsj/ zxfb/201412/t20141216_653701.html，2014.12.16.[3]黄赣浙.浅谈物业管理企业的核心竞争力[J].管理研究，2007年第6卷第3期：74-75.[4]龙玉来.浅谈物业管理企业核心竞争力的塑造[J].商场现代化，2007.02（下旬刊）：81-82.[5]吴旭晖.物业管理企业核心竞争力的构成体系与培育途径[J].商业文化,2009年第3期：10-11.[6]孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究，2006.12总第344期：56-58.论迪士尼的跨文化管理唐莹莹 宁波大红鹰学院摘 要：随着世界经济一体化以及全球化的迅猛发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。
欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析
对迪斯尼的核心产品、价格、促销和广 告战略提出建议。
核心产品： 保证乐园的秩序，避免使得游客产生不愉快。保 证服务质量，使顾客宾至如归。在欧洲迪斯尼， 游行只在晚上举行，而且很短。而且，看到的迪 斯尼人物很少，让观众觉得很遗憾。这点应该改 进。比如增加游行的时间，还有迪斯尼人物也可 以适当增多。公司根据对相关信息的分析来把握 游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、 更新设施设备
还要穿得体的内衣，只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一 本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而 法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自 由”。
对于解决欧洲迪斯尼问题的建议
• 增设停车场，降低停车费，增设交通运输 设施、增加餐馆数量、降低食品价格，提 供酒类坎料等等。但这只是一种“治标不 治本”的办法，欧洲迪斯尼根本上对欧洲 人缺乏吸引力，为改变这一局面：
选址的失误
• 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里， 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一， 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比， 法国的公共交通更为便利，因此游客很自 然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设， 取得法国政府的支持，这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展；此外，还应该注重于与媒 体打好关系，可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时，还要有意识地参 与各种公共活动，树立良好公众形象，逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
迪斯尼在整个欧洲计划中犯了哪些 哪些错误呢？
一.好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一 名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是 典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩 子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那 就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有 孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论 或许是对的，但他们的预期根本就无法实现
欧洲迪斯尼乐园失败的教训
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。
从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。
日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。
因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。
据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。
良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。
相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。
巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。
总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。
巴黎略逊色于日本。
而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。
近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。
而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
迪士尼公司的跨文化管理
迪士尼公司的跨文化管理作者：徐佳来源：《管理观察》2011年第30期摘要：2013年，上海迪士尼乐园即将开门迎客，在经济全球化愈演愈烈的趋势下，跨国企业在国际大舞台上风起云涌，跨文化管理成为各大企业成功经营的必然宿求。
本文主要是通过比较日本东京迪士尼和法国巴黎迪士尼的运营成败，从正反两方面来探析迪士尼公司跨文化管理策略，从而对跨文化管理有更加透彻的理解。
关键词：迪士尼跨国企业跨文化管理1.背景迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
因而，研究这样一个大型企业的跨文化管理更加具有代表性和针对性。
而所谓的跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
2.东京迪士尼和巴黎迪士尼乐园的跨文化管理比较在涉及跨文化管理方面，在具体表现形式上，我觉得主要有这样几个大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式。
2.1语言在法国巴黎的迪士尼乐园，迪士尼公司要求员工都讲英语，我们知道，90%的法国人是会英语的，但是，他们在实际生活中运用确实很少，因为，在他们心目中，法语才是最美的语言。
因而在员工方面，迪士尼公司就没办法令员工具有归属感，甚至出现强烈的抵触情绪，导致工效率低下，他们的情绪直接导致的是不能将迪士尼公司的快乐传递给游客，迪士尼的核心产品——“快乐”变质，游客无法在这里找到快乐，迪士尼自然会门庭稀落。
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迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示摘要：跨国企业面对的国外环境是复杂的，是不同于国内的，文化就是其中很重要的一个方面。
一套在国内成功的经营模式很可能受国外文化的冲击而遭遇滑铁卢。
本文通过对迪斯尼公司在巴黎和东京的经营分析，跨文化管理的对比，论述文化冲突和文化适应所带来的不同影响，并提出跨文化管理的“三既三又”方针，给跨国公司海外经营提供一些启示。
关键词：迪斯尼；文化冲突；文化差异；跨文化管理
美国迪斯尼乐园的本土成功及日本东京的首战告捷，使美国将眼光投向全球，意欲在世界范围内复制美国迪斯尼的成功模式，销售美国文化。
但是，欧洲迪斯尼的初期滑铁卢却将文化异质性及冲突性的问题放大，阻挡了迪斯尼的全球之路。
这是一次沉痛的教训，更是一次重要的启示。
一、欧洲迪斯尼的惨痛教训
继日本迪斯尼成功后，迪斯尼管理层选择浪漫的法国巴黎作为新的落脚点，其实也是做了很多方面思考的。
游乐园具有固定成本高，不可移动的特点，所以必须选择接待游客量大，交通便利的地方，才能持续的吸引顾客。
巴黎在这方面是满足要求的，因其人口稠密，经济发达，且以国际大都市的姿态吸引着海外游客。
同时，法国政府斥巨资兴建交通设施，英法海底隧道的即将竣工，极大地便利了巴黎、英国乃至其他各国游客前往巴黎迪斯尼旅游。
可是，管理层过于乐观的预期，死板的模式复制以及跨文化管理的失误都使得结果大跌眼镜。
谈判初期，美国管理者首尝苦果，法国政府的拖延，法国学者对“文化移植”的攻击，媒体的不利报道甚至农民的抵制，都使得项目屡屡受挫。
更为重要的是，营业业绩也远不如预期，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；迪斯尼的一些管理风格及服饰规范等甚至遭到法国工作人员抵制。
这些问题使欧洲迪士尼乐园每日亏损额高达100万美元，到1995年底，共亏25亿美元。
二、对比日本迪斯尼的成功之道看文化差异
在欧洲迪斯尼的失利之后，反观日本的成功，不难发现两者的差别所在。
巴黎和日本的文化差异决定了对迪斯尼的接受程度的不同，美方在两国采取的不同的跨文化经营策略又使得最终结果大相径庭。
1、日法不同的民族思想的作用
美国方面因其在其他市场的巨大成功，变得骄傲和嚣张，在行事作风上不免高高在上。
当然这种管理方式在日本是可行的，因为日本是典型的东方国家，集体主义表现的极为明显，听从上级指挥，不折不扣完成任务是日本文化的光荣，况且，二战后日本对美国文化的推崇和好奇心理也使得迪斯尼标榜自身无可厚非。
但是，到了法国，这一切都变成了“文化侵略”，“傲慢无礼”和“非人性化”。
法国的民族自尊心和优越感受到挑战，法国人民又是个人主义较强
的性格，他们敢于提出质疑，敢于攻击权威，敢于向迪斯尼的文化倾销说不。
2、美国管理层不同的跨文化经营策略
很明显，对于日本的决策迪斯尼方面更为谨慎和重视。
为了适应日本的文化环境，迪斯尼的每个标牌都使用英语和日语两种文字。
游乐设施也相应的进行了改造，比如“美国主大街”更名为“世界集市”，“迪斯尼城堡神秘之旅”改造成与日本历史传说有关的鬼屋。
同时，迪斯尼还专门在游乐园内开了一家日本餐厅，并允许游客在园内野餐，极大程度迎合了日本消费者的口味。
反观欧洲迪斯尼，管理层想当然的认为迪斯尼会像可口可乐，好莱坞电影一样在欧洲风靡，过分强调美国文化而忽视本土化，一味地照搬照抄管理风格和运营模式，禁用法语，禁饮酒，禁牛仔裤等管理措施被法国媒体称为“米老鼠禁忌”，员工意见也得不到耐心的处理。
文化差异带来的管理失效充分显现。
三、迪斯尼成败对跨文化管理的启示
一成一败，成也文化，败也文化，跨国公司如何在异国的土地立足，如何有效进行跨文化管理的确值得深思。
笔者认为，每个跨国公司在跨文化管理上都需要做到“三既三又”：既充分认识本国文化，又充分了解他国文化；既保持本土化特色，又适应东道国风俗；既强调统一化管理，又尊重劳动力差异。
1、既充分认识本国文化，又充分了解他国文化
识别文化的同质性和差异性是首要工作。
在80年代初，霍夫斯泰德教授在对ibm的50种职业，66国籍的雇员所做的11.6万份问卷分析的基础上提出了“国家文化差异模型”，运用四种指标来识别文化差异，分别是集体主义/个人主义，男性化/女性化，对权力距离的态度和对不确定因素的回避程度。
2、既保持企业文化特色，又适应东道国风俗
文化差异是普遍存在的，一个跨国公司如果全然不顾东道国文化就会如欧洲迪斯尼一样运营受阻，但如果彻底放弃自身特色，一味迎合，那么品牌将失去吸引力，真正困难的是如何在保有自身特色的基础上最广泛地适应当地需求。
3、既强调统一化管理，又尊重劳动力差异
管理人员要充分了解两国劳动力的法规和雇员的不同的需求，包括物质上和精神上，甚至是日常的行为习惯上。
在统一的管理模式基础上制定有针对性的管理策略，允许特殊性的存在，尊重员工意见并及时整改，留住员工。
四、结束语
迪斯尼面对复杂的文化背景及环境的不同做法，成就了日本迪斯尼的辉煌，也导致了欧洲迪斯尼的亏损。
不同结果印证了文化差异的普遍性和有效跨文化管理的重要性。
任何忽视差异和照搬照抄本国经验的做法都是不可取的。
跨国企业应该认识到母国和东道国的文化差异，坚守企业核心文化的同时适应吸收当地文化，对管理
者和雇员进行有效的跨文化管理，最终赢得全球消费者的喜爱，实现海外市场的成功。
（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
[1] 李开元欧洲迪斯尼项目开发的历史教训《旅游学刊》2004年第6期
[2] 李彦亮跨文化冲突与跨文化管理《科学社会主义》2006年第2期
[3] 李兰芬，崔绪治《管理文化[m]》苏州大学出版社 1999
[4] 苏珊.c.施耐德《跨文化管理[m]》经济管理出版社 2002
[5] 丁艳平，赵林迪斯尼跨文化管理的启示《科技信息》2009年第1期。