格兰仕成本管理
格兰仕成本领先战略
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
(2)劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 电焊工的工资： 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 美国——14美元/天
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔· 波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
格兰仕成本实施方案
格兰仕成本实施方案一、背景介绍格兰仕作为一家知名的家电企业，一直以来注重成本管理，以确保产品价格的竞争力和企业的盈利能力。
在当前激烈的市场竞争环境下，格兰仕需要不断优化成本结构，提高成本管理水平，以应对市场的挑战。
二、目标设定格兰仕成本实施方案的目标是降低生产成本，提高生产效率，确保产品质量的同时降低生产成本，提高企业整体盈利能力。
具体目标包括：降低原材料采购成本，提高生产线效率，减少生产过程中的浪费，优化人力资源配置，降低人力成本。
三、实施方案1. 采购成本管理格兰仕将加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，以获取更优惠的采购价格。
同时，加强对原材料市场的监控，把握市场变化，及时调整采购策略，确保原材料采购成本的控制。
2. 生产线优化格兰仕将对生产线进行全面的优化升级，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产能耗。
通过精细化管理，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，提高生产线的利用率，降低生产成本。
3. 人力资源管理格兰仕将进行人力资源的优化配置，根据生产需求合理安排人员的工作岗位，提高员工的工作效率，降低人力成本。
同时，加强员工培训，提高员工的综合素质和技能水平，进一步提高生产效率。
4. 质量管理格兰仕将加强对产品质量的管理，建立完善的质量管理体系，严格把控产品质量，减少因质量问题带来的成本损失。
通过提高产品质量，降低售后服务成本，提高客户满意度，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
四、预期效果通过格兰仕成本实施方案的全面推进，预计将实现以下效果：降低生产成本10%，提高生产效率15%，降低人力成本5%，提高产品质量和客户满意度。
这将有力地提升格兰仕的市场竞争力和盈利能力。
五、总结格兰仕成本实施方案将全面优化企业的成本结构，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
格兰仕将持续关注市场变化，不断优化成本管理策略，确保企业持续稳健发展。
格兰仕相信，通过全体员工的共同努力，一定能够实现成本管理的优化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
格兰仕成本管理
格兰仕成本管理格兰仕成本管理买不来、带不⾛的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战⼀举成名，此后⼜发动了⼀系列连续、⼤幅度的降价⾏动，为⾃⼰赢得了约70%的市场份额。
⼤⼒度价格战依靠的是⼤幅度的成本下降。
格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能⼒的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核⼼价值观有⾼度的内在⼀致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不⾛，溜不掉”的核⼼竞争⼒。
格兰仕成本管理的核⼼有3条。
⼀、战略：超越规模经济的秘密不少⼈认为，格兰仕通过扩⼤⽣产规模获得成本优势，利⽤这种成本优势率先发动价格战，赢得更⼤市场份额，进⼀步提⾼⽣产规模，获得更⼤的成本优势，如此良性往复。
这已经是格兰仕公开的秘密。
但是这种分析显然经不起细致的推敲。
第⼀，有专家对微波炉⾏业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，⽽到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。
这也是美的集团等后来者继续⼤举投资微波炉的理由。
第⼆，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对⼿完全可以采取战略性的先发制⼈⾏动，超越格兰仕。
也就是说，在规模尚未达到格兰仕的⽔平之前，把价格降到⽐格兰仕还低的⽔平，推动市场份额上升，再提⾼规模，获取规模经济。
不管靠股民的钱，国家投⼊的钱，银⾏的贷款，还是国外来的⼯业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最⼤对⼿应该不是难事。
这两种情况依靠⼀般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济⼀定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。
其实，格兰仕是通过“固定成本最⼩化、变动成本固定化”，⼤⼤超越了⼀般⼈所认识到的规模经济。
这⾥的⼀个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器⽣产线搬到格兰仕。
1997年前后，在⾦融危机的压⼒下微波炉价格被⽇韩压得很低，以变压器这个零件为例。
欧洲当时⽣产的单位成本为25美元，⽇本⼈出⼝单价只要11美元，欧洲公司⽆法承受。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
从格兰仕经验中汲取成本管理的精华
美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。 单一机型 飞机利用率高 简化机舱服务 不设立中枢 低销售成本 电子化运作 使用二线机场 正点率高
中国东方航空公司刚刚 购买了世界最大的飞机 空中客车，载客580人！
三、格兰仕成本管理透视
（一）供应链管理的良好实践
反应性采购与主动性采购
采购是成本中心 采购接受产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产部门 买方对市场情况作出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前
采购可以增加价值 采购（和供应商）提出规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变量 强调战略性
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
（五）评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总固定成本
总变动成本
平均单位成本
规模
成本
最难是抛弃固定成本 ——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气球。
如何才能阻止热气球坠落？
所有的东西都被固定住了！
可怜的PHIL……
广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
几个规模经济（固定成本）的案例
反应性采购与主动性采购（二）
系统独立于供应商 规格由用户或设计者指定 谈判是成功/失败型 大量的供应商＝安全 大量的存货＝安全 信息就是力量
系统可以同供应商的系统集成 买方和供应商共同提出规格 谈判是双赢的（或者更好） 大量的供应商＝失去机会 大量的存货＝浪费 分享信息是非常有价值的
采购定位：没有对各种情况都适用的方法
削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务
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1978
1978年，梁庆德 带领十几个人开 始创业，从做鸡 毛掸子起家，后 搞纺织成为镇办 的羽绒制品厂， 当年实现销售收 入46.81万元。
1992 1992年，改名 为格兰仕，从 日本东芝引进 生产线，转产 微波炉。
1998 1998年以450万 台的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
频
96年-03年就有15次大规模全线降价
格兰仕凭什么做到 那么便宜
OEM模式 依靠OEM模式，格兰 仕已经可以获取 6%~8%的利润率，这 个利润率对微利的家 电行业来说，实属非 常难得。
降价策略多样化
配合其他促销攻势
格兰仕的降价策略 每次都有所不同， 有时是全面降价， 有时是只调低一个 规格，有时是调低 一个系列。
懒人寄希望于 业为他们提供简 便易用的烹饪功 能及方法。人们 对精致生活的追 求。因此，GRA 在未来几年要做 好转型，而不能 一味地降低成本 发展规模经济。
讨论： 格兰仕值得思考的几个问题： ①格兰仕新闻发言人陆骥烈表示，不会放弃300元以下的微波炉市场，陆骥 烈称，格兰仕微波炉覆盖从300元到10000元全产品线，满足不同用户需求， “我们很快会推出一款颠覆性的微波炉产品，主要是针对中高端消费者。” 覆盖如此全的产品线，会不会尾巴过长，给营销带来难题，也不利于产品的 管理？ ②虽然格兰仕因为“打价格战”成为业内令人闻风丧胆的价格屠夫，并且成 为人们争相效仿的成功案例，但是由于令人咋舌的是，即便在全球性金融危 机下，格兰仕的出口额占集团销售额的70%，此外在中国市场，微波炉产品 同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。所谓树 大招风，长此以往的低价格策略必然会带来反垄断、反倾销问题。
2012 至2012年，这 20年间，格 兰仕微波炉 在全球累计 产销量突破 2.5亿。
opportunities
中国微波炉市场处在发育的初期，市场 潜力很大。 国内微波炉公司寥寥无几，加上处于改革 开放初期，外国品牌未大量涌入，竞争程度 与其他家电相比要低得多。 广东顺德是中国著名的家电产品生产基地， 元器件、零配件的供应及其他相关技术和服 务较为稳定。 微波炉产品的生产技术已是一项较为成 熟的技术。 国内消费者，尤其是仍然以灶台和煤炉为 主的农村居民，根本不知这个用电的大箱子 为何物。 尽管微波炉技术已经成熟，但由于国内的 技术相对落后，再加上原始资本积累不足， 要做到技术独立有很大困难。 在90年代，微波炉是一件家庭奢侈品， 在10年前，中国每百户家庭都不一定有 一台微波炉。
骨干队伍稳 定vs.一般工 人流动 计 件制报酬
价格策略—— 绰号“降价屠夫”，消灭散兵游勇
快
降价行动快于行业对手
长期保证集团安全，短期实现具体目标、不断 扩大规模，制定降价平衡点，彻底摧毁微波炉 附加价值
准
狠
基本降价浮动25%左右，一般降价浮 动30%-40%，最高降价70%
巧
利用规模效应、价格敏感性
6月，格兰仕在大幅度 降价的同时，开始实 施疯狂赠送行动。800 元～950元的“黑金刚” 系列买一送十四，赠 品包括风扇、微波炉 用品、手表、围裙。
对低价策略的评价
格兰仕成功 地使微波炉 变成了鸡肋 产业，使不 少竞争对手 退出了竞争， 很多想进入 的企业望而 却步。摧毁 产业投资价 值。
从目前情况看， 降价促销似乎 已经成为中国 微波炉市场上 惟一有效的营 销手段。给消 费者的感觉是 价格低得不能 再低了，赠品 多的不能再多 了。 格兰仕的促销 以及终端推广 活动更多的着 眼于挤压竞争 对手的生存空 间，而没有定 位于开创一个 现代厨卫生活 方式的时代。
Galanz
challenges
格兰仕的8大成本管理控制
①在格 兰仕附近设仓 库，灵活应变 〃 连续数年， 每年采购成本 均能在已有的 基础上再降低 10％。 ②对供应商的 配合 准时付款 管理辅导 没有 额外要求
采购成本
资金生产效率； ②整合，低成 本搬来跨国公 司的生产设备； 全员生产保全 （TPM）。
销售成本
与经销商合作 厂 商合作，共同降 价 。销售办事 处的定位是为商 家服务，而不是 “公关”，办事 处条件为家电行 业内最简陋。
高质量销 售，现款 现货，没 有一笔坏 帐；尽量 不贷款
管理成本
管理机构 整 个公司只有 三个层次， 一竿子到底 反应快；
管理费仅是 同类企业的 一半
能源成本
仪 表
人工成本