Leadership model-500强公司使用精品!
500强商业面试题目(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球气候变化和环境问题的日益严峻，绿色可持续发展已成为全球商业领袖关注的焦点。
作为一家世界500强企业，贵公司始终秉持着创新、绿色、可持续的发展理念。
为了选拔具有前瞻性思维和领导力的未来商业领袖，我们特此设计了以下面试题目，旨在考察应聘者的战略思维、创新意识、团队协作能力以及对绿色可持续发展理念的深刻理解。
二、面试题目第一部分：案例分析1. 案例背景：近年来，我国某大型制造企业为实现绿色可持续发展，投入巨资研发绿色生产技术，降低产品能耗和污染物排放。
请分析该企业在绿色可持续发展方面的成功经验，并探讨其在实施过程中可能遇到的挑战。
2. 案例分析：某城市为响应国家“蓝天保卫战”号召，计划实施一系列大气污染防治措施。
请结合该城市的实际情况，设计一套切实可行的污染防治方案，并说明其预期效果。
第二部分：战略规划3. 战略思考：针对贵公司在绿色可持续发展方面的现状，请提出一个未来五年的战略规划，包括目标设定、实施路径、资源配置等方面。
4. 创新驱动：请提出一项具有创新性的绿色可持续发展项目，阐述其创意来源、实施步骤、预期成果等。
第三部分：团队协作与领导力5. 团队协作：假设您所在的团队负责实施一项绿色可持续发展项目，但团队成员之间意见分歧较大，如何有效协调团队内部关系，确保项目顺利进行？6. 领导力展现：请描述一次您在团队中发挥领导力的经历，说明您是如何带领团队克服困难，达成目标的。
第四部分：绿色可持续发展理念7. 理念理解：结合自身经历，谈谈您对绿色可持续发展理念的理解，以及如何在工作和生活中践行这一理念。
8. 案例分析：请分析一家在绿色可持续发展方面表现突出的企业，探讨其成功因素，并说明其对行业和社会的启示。
三、面试评估标准1. 战略思维：考察应聘者对绿色可持续发展战略的把握程度，以及提出战略规划的能力。
2. 创新意识：考察应聘者是否具备创新思维，能否提出具有创新性的绿色可持续发展项目。
世界500强高管作文英语
In the world of corporate leadership, crafting an essay that resonates with the ethos of top executives is a skill that can set one apart. Heres a sample essay that might be appreciated by the executives of Fortune 500 companies:The Essence of Leadership in the Global Business ArenaIn the everevolving landscape of global business, leadership is not merely a role it is a dynamic force that propels organizations towards their vision. The executives of the worlds 500 largest companies, known for their prowess in innovation and market dominance, embody a unique blend of qualities that set the standard for leadership excellence.Visionary ThinkingAt the heart of a successful executives approach is visionary thinking. This involves not just looking at the present but also anticipating the future. Leaders who can envision the trajectory of their industry and steer their company accordingly are the ones who can maintain a competitive edge. They are the architects of tomorrow, designing strategies that are not only robust but also adaptable to the everchanging business environment.Strategic DecisionMakingThe ability to make strategic decisions is a hallmark of a Fortune 500 executive. These decisions are not made in a vacuum but are informed by a deep understanding of the market, the companys strengths and weaknesses, and the opportunities and threats that lie ahead. Strategic decisionmaking is about making choices that align with the companys longterm goals and ensuring that the organization is positioned for sustainable growth. Embracing InnovationInnovation is the lifeblood of progress, and for executives leading the worlds largest companies, it is a nonnegotiable aspect of their leadership. Embracing innovation means fostering a culture that encourages creativity, risktaking, and the pursuit of new ideas. It involves investing in research and development, and being willing to disrupt the status quo in the quest for better solutions and products.Cultivating TalentA companys most valuable asset is its people. Top executives understand this and invest in their human capital by cultivating a diverse and inclusive workforce. They recognize that diverse perspectives lead to better problemsolving and innovation. By nurturing talent and providing opportunities for growth, these leaders ensure that their organizations have the skills and expertise needed to thrive.Adapting to ChangeThe business world is in a constant state of flux, and the ability to adapt to change is crucial for any leader. Executives of Fortune 500 companies are adept at navigating through periods of uncertainty and transformation. They lead by example, demonstrating resilience and agility in the face of challenges. This adaptability is what allows their companies to not only survive but also to thrive in a rapidly changing world.Fostering Ethical PracticesIn an era where corporate social responsibility is increasingly important, executives are expected to uphold high ethical standards. This includes ensuring that their companies operate in a manner that is socially, environmentally, and economically sustainable. Ethical leadership is about more than just compliance with regulations it is about setting a standard that reflects the values of the organization and its commitment to making a positive impact on society.ConclusionThe executives of the worlds 500 largest companies are the custodians of a legacy that demands excellence, innovation, and integrity. Their leadership is characterized by a forwardthinking approach that is grounded in strategic acumen, a commitment to innovation, and a deep respect for the people and communities they serve. As we look to the future, it is these leaders who will shape the business landscape and drive the global economy towards greater heights of success and sustainability.This essay is designed to resonate with the values and priorities of top executives in the worlds most influential companies, highlighting the key attributes and actions that define effective leadership in the modern business context.。
领导力模型
领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。
作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。
受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。
我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。
我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。
同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
领导者的角色凝聚人心开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。
发展能力清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。
经营企业表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。
管理运营把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源凝聚人心领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。
图解的BLM模型
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的 深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化 的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业 的中心。
人力资源管理和， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行
的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空 就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系 的功勋）
500强公司看重的素质
世界500强公司的看重是什么一、职业素养是指企业对员工个人素质方面的要求，如诚实、正直、良好的工作态度等。
（一）诚信可靠这是进入500强的第一道关口，企业老板对员工的个人诚信看得很重，宁可要一个对企业足够忠诚、哪怕能力差一点儿的员工，也不愿意要一个能力非凡但却朝三暮四的员工。
要求员工有优秀的职业道德（Ethicaltahavior）和个人修养，是诚实正直的（Integrity）、守信的、忠诚的（Faithful）、可靠的（Dependable）、有奉献精神的（Dedicated）、勤勉尽责的（Responsibility）。
要热爱自己的工作、自己的职业，也只有这样，公司才会给予你相应的报答。
在外企，主动要求给予提升是受鼓励的，因为外企认为，你要求担当一定职务，就意味着你愿意承担更大的责任，体现了你有信心和有向上追求的勇气。
员工对企业忠诚，表现在员工对公司事业兴旺和成功的兴趣方面，不管老板在不在场，都要认认真真地工作，踏踏实实地做事。
有归属感的员工，他的忠诚，最终会让他达到理想的目标，从而成为一个“我与公司共奋进，我与公司同发展”的人。
（二）敬业精神500强企业非常注重实效、注重结果（Results），其中工作效率和工作业绩一样重要，到最后必须拿出实实在在的成果来。
敬业精神是不可缺少的，有了敬业精神，其他素质就相对容易培养了。
工作态度（Attitude）很大程度上能够决定一个人的工作成果。
有良好的态度才有可能塑造一个值得信赖的形象，获得同事、上司及客户的信任。
企业需要员工有工作目标（Jobobjective）和责任心（Responsible），精力充沛的（Energetic）带着激情去工作，踏实的（Steady）、尽职的（Dutiful）、一丝不苟的（Precise）、有效率的（Efficient）完成自己的本职工作，也对上司交办的所有工作都能主动的（Active）、负责的（Responsible）、最有兴趣（Interest）、最愿意去做（Motivation），并且是个严守时刻的（Punctual）、守纪律的（Disciplined）好员工。
世界500强企业管理员工知识必备精华版
☆ 要点：分配需要的资源、需要投入的时间和投入的量 ☆ 针对点：资源保证
9.审定计划 ☆ 要点：评价计划的完整性和可行性 ☆ 针对点：计划与最终目标的必然联系
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特别提示
• “计划无须事无巨细”、“凡事计划则不如无计 划”。
• “不需要大小事都周密计划，不必具体计划那些 无关紧要的事”。
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• 提高事件掌握度，可以提高自我价 值
• 区分优先顺序：20%的重要事情产生 80%的结果
• 做对的事情比把事情做对更重要
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创造时间第一招：
做好规划
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为什么要做计划
• “上君，尽人之智；中君，尽已之智；下
君，尽已之力” ---商鞅
• “谋和断是哈佛职业经理的两大职能”
3.根据历史数据，现实情况，修订目标
☆ 要点：与过去比较，确定改进；收集相关信息，评估影响因素；调整初步目标 ☆ 针对点：好的工作目标是计划的核心；SMART原则
4.分为关键目标和日常目标并明确达成标准
☆ 要点：关注关键领域，维持一般领域；定好标尺 ☆ 针对点：分清既定目标群中的主次；定位要达到的标准
角色：重要的关系与责任
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关于使命宣言的几个问题
• 我什么时候感到幸福并充满成就感？ • 我的个人活动中最有价值的活动是什么？ • 我在事业上最有价值的活动是什么？ • 我有哪些天赋、才能、优点及能力？ • 什么事情最能激励我，令我着迷并充满激情？ • 我如何能为社会做出最大贡献？
时间管理的含义：不断的督促自己改变工作 方式和生活习惯、有效地使用时间、务求提 高工作效率和生活素质、使人生更丰富和更 有意义。
战略与执行：业务领导力模型BLM
领导力
业 务 流 程
人 力 资 源
外 部 环 境
信息反馈
方向性能力 结构性能力 运营性能力 公司业绩
内部绩效 核心能力 生产效率 流程时间 成本 效率 满意度
外部绩效 盈利能力 市场份额 客户满意度……
组织文化
信息技术
企业组织绩效模型
Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪
Z轴－盈利模式创新
中国企业的“逆向创新”
商业模式创新示例
创新的价值定位
Cirque du Solei通过重新配置业务提供和价值元素对马戏体验进行转型
产业转型
利用品牌优势, 从一个价值链进入到另外一个价值链，实现跨航空、媒体及电信等多产业之间的品牌利用
跨产业迁移
苹果通过一种新的联结硬件和软件、通过iPods/iTunes产品&服务的组合下载音乐，对音乐产业进行了转型
进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合 创新模式 资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
பைடு நூலகம்
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
三个成长的地平线
知名公司的领导力模型
知名公司的领导力模型作者：不详来源：网络一．领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
二．知名公司的领导力模型下面分别是GE，IBM，宝洁，摩托罗拉的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？1摩托罗拉领导力模型摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s＋1E”，并提出了相应的指标。
Ethics（职业操守）处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize （激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。
Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。
Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。
Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。
Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。
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在公司内部和外部建立人际网络，帮高临下的态度； ·不能考虑到别人的角度和需求； ·惯于下指令，不愿意倾听和了解； ·处理冲突时在乎输赢。 ·对表达自己的观点感到犹豫；
11年6月27日星期一
励 诚对话 发挥团队 获 发 项 认为 团队 决 当团队 强 动变 经 总 员 时 时 对 术 发动团队参 庆 团队 诺 奖励 现 员 质 奖励 认 项 决 让 团队 发动 们参 们
缺乏此项能力的经理：
·缺乏经营的整体感觉； ·只关注自己的部门； ·对市场和竞争缺乏洞察力。
战略目光－
掌握竞争对手和行业的最新动向； 变革； 集中专注地培育企业的核心竞争力； 掌握第一手的顾客信息以改善产品和服务； 平衡短期和长期目标。 预见和发动
缺乏此项能力的经理：
·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解； ·缺乏清晰的目标和优先级； ·决策片面，不能充分考虑未来的变化； ·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。
缺乏此项能力的经理：
流程与质量－
不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈； 挑战当前的做法，寻找更好的方式； 系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性； 鼓励创意 和试验；排除不必要的组织流程和官僚。
缺乏此项能力的经理：
·难以兑现客户服务承诺； ·因循守旧； ·安于现状； ·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
层
着领导实践 领导过 着领导 领导 领导过 领导 识 识义 为 质 领导 运 发 环 间 产
决
总 础
领导
11年6月27日星期一
11年6月27日星期一
开 团队 关 应对 响 赢 见 励 们 现 们 动 对 实现 过 点 决问题 调
进团队协
沟 达 协 寻 励 标 双
11年6月27日星期一
发
业务发 时间 对 点 评 个 动 给 馈 长 励 断学习 职责 职权 权 拥 证
育人－
通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工 的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划； 找到最佳方案； 创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。 ·不能或不愿给予建设性反馈； ·对员工的处境缺乏同理心； 帮助员工从不同角度看问题 / 任务，以
11年6月27日星期一
经营
现 状 维 润
业
经营 导变 业务 发 创 财务运 业务 当 术发 态势 断 战 断寻 业竞争 场 竞争对 扩 战现
户为导 业 动
11年6月27日星期一
运营
远 组织 沟 绩 断 执 变 进 资 标联结 执 项 踪执 况 变 运营层 计
11年6月27日星期一
领导
对 远 业 现 坚 则 发
11年6月27日星期一
尔 领导 响 领导 团队
实战训练课
设
11年6月27日星期一
选才－
根据业务需要招聘和留住合适的员工； 培养接班人，发展人才，保 证人才储备支持公司发展； 稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争 力；与人力资源部门积极协作。
缺乏此项能力的经理：
·不能识别合适的岗位人选； ·不能激励和留住关键员工； ·不能正确地判断员工的能力和潜力； ·不能有效地把员工的绩效和收入挂
11年6月27日星期一
思维与创新－
运用系统思维解决复杂问题； 队中提倡质疑和争论，促发合力。 有解决问题的清晰逻辑 和工具； 发挥创造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团
缺乏此项能力的经理：
·面对大量信息不能快速抓到关键； ·难以处理复杂、模糊或特殊的问题； ·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式； ·缺乏创新的想法； ·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动
11年6月27日星期一
过 现 项 况时 经
关键时
动 观
际 为
动 现
说 应该
导 两难问题时 结 计 弃
11年6月27日星期一
业绩 标 户 务
诚实诚
户导
团队协
学习发
11年6月27日星期一
这个 设计 过 设计 个 关键
实
组织扫 过经 发 组织发 发 巩 实
绩 绩 时 们 对组织 们
决
这 养 积
够 为帮 进
缺乏此项能力的经理：
·不清楚员工需要改进哪些方面； ·过于计较员工一时的行为； ·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。
11年6月27日星期一
自我领导－
不断更新知识和技能； 现； 心；开放地对待个人的长处和短处。 寻求他人的反馈以提高自己的工作表 对学习和应用新技能充满信 在工作中积极寻找锻炼自己的机会；
11年6月27日星期一
盘 欧 项
拟 学
财务经
财务
11年6月27日星期一
执行与绩效－
保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景； 把公 司目标分解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标； 传达明确 的绩效期望； 推进项目，跟踪进度； 果断地处理绩效差距，包括要求 绩效不佳者承担责任； 有效地平衡多任务。 ·只有远景没有如何实现远景； ·政策、计划、流程与远景不匹配； ·不能达成阶段性目标； ·容忍低绩效； ·满足于完成任务。
11年6月27日星期一
领导 为
领导
领导 识
领导 过
领导
11年6月27日星期一
11年6月27日星期一
领导 关 关 导 为 导 领导 识 层 领导 领导 为 为 领导 关键 处
领导过 们 层 领导过 领导 领导 来 识
领导
为 领导
领导 链 领导过
领导 诠释 领导过
识 领导
领导 诸 领 层 领导 领 领导 础 为
组织
11年6月27日星期一
11年6月27日星期一
缺乏此项能力的经理：
·不愿承担发展自己的责任； ·避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区； ·不能从错误中学习； ·不能容忍批评，急于辩解； ·对个人的优势和不足缺乏准确的了解； ·对自己的能力过度自信
11年6月27日星期一
资 经
资
业 训
训师 个习惯
团队竞争
势
11年6月27日星期一
经营意识－
理解商业和财务运作； 动成本控制和利润改善； 眼光分析本地市场。 表现出强烈的主人翁心态；推 始终关注市场，以战略的 有全局观；
项
经
职 为 权 错误责 诚 业 冲劲 别 别
影响－
开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效； 楚、简洁、有说服力，但不压迫别人； 有勇气和自信表达自己的观点； 鼓励坦诚的沟通；陈述清 用数据和合理的推理支持自己的观点； 能 尊重多
影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致； 样化，能有效化解冲突。