信息系统项目管理师培训讲义
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信息系统项目管理师需求管理培训教材(PPT 108页)
软件需求的重要性
需求管理与项目管理的关系
项目需求是制定项目计划，开发项目产品 和从事项目活动的依据。
项目的计划、项目的开发活动及开发的产 品应与项目需求保持一致，随需求的变化 而调整。
需求工程（RE）
需求工程是指应用已证实有效的技术、方 法进行需求分析，确定客户需求，帮助分 析人员理解问题并定义目标系统的所有外 部特征一门学科。
如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素， 那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中
规格说明必须包括系统运行环境
规格说明必须是一个认识模型
规格说明必须是可操作的
规格说明必须容许不完备性并允许扩充
需求规格说明书文档参考
1. 引言 2. 系统定义 3. 应用环境 4. 功能规格 5. 性能需求 6. 产品提交 7. 实现约束 8. 质量描述 9. 其它 10. 签字认证
需求管理
需求：指的是由项目接受的或项目产生的 产品和产品构件需求。包括由组织征集的 对项目的需求。
Requirement Management 需求管理
确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求 的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。
软件需求定义
需求是指用户对软件的功能和性能 的要求，就是用户希望软件能做什 么事情，完成什么样的功能，达到 什么性能。
注意事项
识别真正的客户. 正确理解客户的需求 具备较强的忍耐力和清晰的思维 说服和教育客户
需求分析
定义：需求分析是为最终用户所看到的系 统建立一个概念模型，是对需求的抽象描 述。
需求分析也称为需求建模
需求分析模型
需求分析的时间
设计方案的时候 项目开始的时候 接管一个项目的时候 需求变更的时候
分层数据流图
高级信息系统项目管理师教程
高级信息系统项目管理师教程摘要：1.信息系统项目管理师教程概述2.信息系统建设知识点概述3.信息与信息系统的概念4.信息系统的类型5.信息系统的生命周期6.信息系统的规划方法7.信息系统的开发方法正文：一、信息系统项目管理师教程概述信息系统项目管理师教程是一本针对信息系统项目管理的专业教材，旨在帮助读者掌握信息系统项目管理的知识和技能。
教程涵盖了信息系统项目管理的各个方面，包括信息系统建设、信息系统集成、项目管理方法等。
二、信息系统建设知识点概述信息系统建设是信息系统项目管理的重要组成部分，涉及信息与信息系统的概念、信息系统的类型、信息系统的生命周期、信息系统的规划方法和信息系统的开发方法等五个方面的知识。
三、信息与信息系统的概念信息是指不确定性的减少，是系统有序程度的度量，信息量的单位为比特（bit）。
简单地说，信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。
信息系统具有数据的输入、传输、存储、处理和输出等功能。
四、信息系统的类型信息系统可以根据不同的分类标准进行分类，常见的分类方法包括按功能分类、按应用领域分类、按技术分类等。
不同类型的信息系统具有不同的特点和功能。
五、信息系统的生命周期信息系统的生命周期包括立项、规划、设计、开发、实施、运行和维护等阶段。
每个阶段都有明确的目标和任务，以及相应的管理方法和技术。
六、信息系统的规划方法信息系统的规划方法主要包括战略规划法、功能规划法、结构规划法等。
规划的目的是明确信息系统的建设目标、功能需求、技术方案和实施计划等。
七、信息系统的开发方法信息系统的开发方法主要包括瀑布模型、迭代模型、原型法等。
不同的开发方法具有不同的优缺点，需要根据实际情况选择合适的开发方法。
总之，信息系统项目管理师教程对信息系统建设的知识点进行了全面、深入的讲解，为读者提供了宝贵的学习资源。
信息系统项目管理师培训讲义汇总
七、管理科学相关知识
1、运筹学
运筹学解决问题的一般步骤
七、管理科学相关知识
2、数量经济学
数量经济学是在经济理论的分析基础上，利用数学 方法和计算技术，研究经济数量关系及其变化规律 的经济学科。 通过经济数学模型来研究经济数量关 系，是数量经济学的特征。数量经济学在经济科学 体系中的地位，相当于数学在所有科学中的地位。 由于它以特有的经济数学模型方法专门研究经济数 量关系，从而为其他经济学科的深化提供了一般的 分析方法和方法论。
二、战略管理
4、SWOT分析：
S-O战略：发出优势，利用机会。
W-O战略：利用机会，克服弱点。
S-T战略：利用优势，回避威胁。 W-T战略：减少弱点，回避威胁。
二、战略管理
4、SWOT分析：
二、战略管理
5、战略组织类型
防御型战略组织
二、战略管理
5、战略组织类型
开拓型战略组织
二、战略管理
5、战略组织类型
八、信息技术服务和运维知识
信息技术服务质量模型
服务质量评价指标体系
功能性
可靠性
响应性
有形性
友好性
完备性 充分性 功能性的依从性
连续性 稳定性 安全性 可靠性的依从性
及时性 有效性 互动性 响应性的依从性
可视性 专业性 吸引性 可视性的依从性
灵活性 礼貌性 主动性 友好性的依从性
八、信息技术服务和运维知识
一般情况下，DIPP值用在初始的项目选择上其左右等同于其它方法，如 净现值法。但是在项目进行中，遇到项目之间的资源冲突时，DIPP值可 以给出很清晰的结果，便于对项目进行优先级排序，DIPP值越高的项目 意味着资源利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
信息系统项目管理师教程1.doc
信息系统项目管理师教程1信息系统项目管理师教程（摘要）中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a)项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
b)信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
（5）项目管理需要的专门知识领域5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）（6）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（7）项目管理学科的产生和发展a)国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：IPMP；b)美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：PMP；c)项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。
（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。
第2章项目生命期和组织（1）项目生命期a)项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
信息系统项目管理师培训课件01--信息系统项目管理基础
矩阵型项目的缺点; 1、管理成本增加； 2、多头领导； 3、难以监测和控制; 4、资源分配与项目优先的问题产生冲突； 5、权利难以保持平衡等。
多数现代组织在不同层次上包含所有这些结构，如图2-9所示（复合型 组织）。例如，即使一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团 队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特 征。团队中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程， 并且可以脱离标准的正式报告机制进行运作。
2.2.2 应用领域的知识、标准和规定 我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素，这些 公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但对于所有项目来说不是必须的或存在 的。应用领域通常根据如下几方面来定义。 1、职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。 2、技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程。 3、管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。 4、工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。
2.3IPMP/PMP 2.3.1 IPMA和IPMP简介
国际项目管理协会IPMA创建于1965年，是一个非赢利性的专业性国际学 术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。
国际项目管理资质标准ICB是IPMA建立的知识体系。IPMA将ICB的知识 和经验部分划分为28个核心要素和14个附加要素，如表2-2所示：
PMP指项目管理专业人员资格认证
2.4 PRINCE2
2.4.1 PRINCE2定义与结构
PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证，它是一种基于流程的结构 化项目管理方法。
PRINCE2包括4个被称为要素的主要部分。这4个要素包括原则、流程、主题 以及项目环境。
多数现代组织在不同层次上包含所有这些结构，如图2-9所示（复合型 组织）。例如，即使一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团 队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特 征。团队中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程， 并且可以脱离标准的正式报告机制进行运作。
2.2.2 应用领域的知识、标准和规定 我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素，这些 公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但对于所有项目来说不是必须的或存在 的。应用领域通常根据如下几方面来定义。 1、职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。 2、技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程。 3、管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。 4、工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。
2.3IPMP/PMP 2.3.1 IPMA和IPMP简介
国际项目管理协会IPMA创建于1965年，是一个非赢利性的专业性国际学 术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。
国际项目管理资质标准ICB是IPMA建立的知识体系。IPMA将ICB的知识 和经验部分划分为28个核心要素和14个附加要素，如表2-2所示：
PMP指项目管理专业人员资格认证
2.4 PRINCE2
2.4.1 PRINCE2定义与结构
PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证，它是一种基于流程的结构 化项目管理方法。
PRINCE2包括4个被称为要素的主要部分。这4个要素包括原则、流程、主题 以及项目环境。
信息系统项目管理师培训讲义
年度 投资 成本 收入 净现金流量 净现金流量折现
2004 1000 -1000 -925.93
2005 1000 1500 500 428.67
2006 1000 1500 500 396.92
2007 1000 1500 500 367.51
路漫漫其悠远
T=3-1+|-925.93+428.67+396.92|/367.51
信息系统项目管理师培 训讲义
路漫漫其悠远 2020/4/2
商瑞强
博士、高级工程师（信息系统工程咨询方向）、 北京市评标专家库成员；
注册咨询工程师（投资）、信息系统项目管理师 、信息系统监理师；
金税三期工程等多个国家大型电子政务工程咨询 、管理工作经验。
路漫漫其悠远
考试大纲
项目管理知识、方法、工具
某企业需要采用甲、乙、丙三种原材料生产Ⅰ、Ⅱ两种产品。生产 两种产品所需原材料数量、单位产品可获得利润以及企业现有原材料数 如表所示：
所需 资源
甲 乙 丙
单位利润（万元/吨）
产品（吨）
I
II
1
1
4
3
1
3
9
12
现有原材 料（吨）
4 12 6
则公司可以获得的最大利润是(66)万元。取得最大利润时，原材料(67)尚有剩余。
预计收益（单位百 万元人民币）
积极 投资策略 稳健
保守
经济趋势预测
不景气 不变
50
150
100
200
400
250
景气 500 300 200
路漫漫其悠远
（61）A.积极投资 C.保守投资
B.稳健投资 D.不投资
信息系统项目管理师培训课件-经典
28
29
第二章 项目生命周期与组织
工信部系统集成项目经理培训
30
本节内容
1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构
31
1、项目管理的两个重要概念
阶段：
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个 阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组 织的日常运作联系起来。
同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目
结束后的去留
职能型缺点：
精力集中于本部门的活动 项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展
53
4、项目组织机构－项目型
项目式组织结构类型
以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）
A 临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务
和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身
13
1、项目的特点
2）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产品、
项目和战略规划
项目是企业组织对在日常运作范围内无 法处理的活动，进行处理的一种手段。因此， 项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使 用，
战略考虑是项目批准的依据，例如： 市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、 法律要求等等。
17
本节内容
1、项目的含义、特点 2、项目管理的基础知识
18
2、项目管理的基础知识
高层经理
项目经理 1
项目经理 2
项目经理 3
甲
丁
更
乙
29
第二章 项目生命周期与组织
工信部系统集成项目经理培训
30
本节内容
1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构
31
1、项目管理的两个重要概念
阶段：
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个 阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组 织的日常运作联系起来。
同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目
结束后的去留
职能型缺点：
精力集中于本部门的活动 项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展
53
4、项目组织机构－项目型
项目式组织结构类型
以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）
A 临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务
和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身
13
1、项目的特点
2）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产品、
项目和战略规划
项目是企业组织对在日常运作范围内无 法处理的活动，进行处理的一种手段。因此， 项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使 用，
战略考虑是项目批准的依据，例如： 市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、 法律要求等等。
17
本节内容
1、项目的含义、特点 2、项目管理的基础知识
18
2、项目管理的基础知识
高层经理
项目经理 1
项目经理 2
项目经理 3
甲
丁
更
乙
01信息系统项目管理培训课件(简化版)
纲要总体协调： 组织信息部/纲要与方法分部/纲要室
项目指导委员会
PSA领域协调
领域指导（负责人）
领域指导（负责人）
各项目小组 各项目小组 各项目小组
各项目小组 各项目小组
……
3
各项目小组
二、项目管理流程图
神龙汽车有限公司DONGFENG – PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILE COMPANY,LTD
项目管理流程
2
一、项目实施的组织结构图
神龙汽车有限公司DONGFENG – PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILE COMPANY,LTD SDI委员会 纲要实施总指导: 组织信息部部长
PSA 总协调：XXX
纲要项目实施总负责： 组织信息部/纲要与方法分部
PSA 协调人：XXX
技术委员会
7
二、项目管理流程图
神龙汽车有限公司DONGFENG – PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILE COMPANY,LTD
项目的指导与协调
跨领域项目间的指导与协调 横向项目主管 识别新产品投放、二期能力、第二工厂等公司新项目对信息 系统的需求（期限、软硬件等条件）与纲要各项目之间在进度、 技术条件方面需匹配一致的问题 研究解决方案并与各领域指导进行协调 对于不能协调解决的问题，报请纲要项目实施总负责人 （SDM主任）或以上领导来协调解决 纲要项目总体协调人（SDI经理） 识别除新产品等公司新项目以外，各领域之间项目在进度、 技术方案等条件方面需匹配一致的问题 研究解决方案并与各领域指导进行协调 对于不能协调解决的问题，报请纲要项目实施总负责人 （SDM主任）或以上领导来协调解决
项目的指导与协调
项目组内部的指导与协调
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运维服务模型
策划 人员 组织结构和角色 知识 经验 技能 资源 服务台 知识库及工具 备品备件库 实施 过程 服务管理 服务报告 事件管理 …… 检查
改进 技术 研发 发现问题 解决问题
关键指标
八、信息技术服务和运维知识
基本运维服务过程
为了确保服务提供方具备相应的服务管理能力，至少应建立以下过程： 服务级别管理； 服务报告； 事件管理； 问题管理； 配置管理； 变更管理； 发布管理。
八、信息技术服务和运维知识
信息技术服务质量模型
服务质量评价指标体系
功能性
可靠性
响应性
有形性
友好性
完备性 充分性 功能性的依从性
连续性 稳定性 安全性 可靠性的依从性
及时性 有效性 互动性 响应性的依从性
可视性 专业性 吸引性 可视性的依从性
灵活性 礼貌性 主动性 友好性的依从性
八、信息技术服务和运维知识
问题管理
IT基础设施运维服务 提供 测 调 维 试试 运 IT应用系统运维服务 安全管理服务 网络接入服务 内容信息服务 综合管理服务
运 维 管 理 流 程
发布管理 服务级别管理 知识管理 财务管理 供应商管理 值班管理 作业计划管理 考核管理 应急预案管理
IT
服 务
维 服 务
运 维 管 理 对 象
三、业务流程管理和重组
4、流程的分析和设计方法
经典管理方法和技术：
头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析 新的方法和技术：
ABC成本法、标杆瞄准法、基于UML的业务流程分析、流程建 模和仿真。
四、知识管理
1、知识管理
对于项目组织来说，知识就是它所拥有的设计开发成果、各 种专利、非专利技术、设计开发能力、项目成员所掌握的技 能等资源。
流程管理的本质：
流程管理的核心是流程。流程管理的本质就是构造卓越的业 务流程。 流程管理的层面：
规范流程、优化流程和再造流程
三、业务流程管理和重组
3、BPR的主要程序
业务流程重组，也称企业流程再造。
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。 设计新的流程改进方案，并进行评估。 制定与流程改进方案相配套的组织结构。 组织实施与持续改进。
一、大型项目管理
2、项目组合管理：
组织的战略方法存在两种不同的倾向：
目标导向：关心的是组织的外部因素，既市场上可能存在哪些机会；
资源导向：关心的是组织的内部因素，既组织自身所建立的核心优势。
一、大型项目管理
2、项目组合管理：
结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和 DIPP分析。 决策表的优点：操作简单，信息一目了然。 缺点：各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献 是否具有可比性。 财务分析法包括：净现值法、内部收益率法和投资回收期法。 DIPP分析由于处于不同阶段的项目之间进行比较的工具。
四、知识管理
2、显性知识与隐性知识
隐性知识的共享： 编码化、面对面交流、人员轮换、网络
四、知识管理
3、知识产权
知识产权分类：
1、创造性成果权利，包括：专利权、集成电路权、版权（著 作权）、软件著作权等。 2、识别性标记权，包括：商标权、商号权（厂家名称权）、 其它与制止不正当竞争有关的识别性标记权利（如产地名称等 ）。
七、管理科学相关知识
1、运筹学
运筹学解决问题的一般步骤
七、管理科学相关知识
2、数量经济学
数量经济学是在经济理论的分析基础上，利用数学 方法和计算技术，研究经济数量关系及其变化规律 的经济学科。 通过经济数学模型来研究经济数量关 系，是数量经济学的特征。数量经济学在经济科学 体系中的地位，相当于数学在所有科学中的地位。 由于它以特有的经济数学模型方法专门研究经济数 量关系，从而为其他经济学科的深化提供了一般的 分析方法和方法论。
八、信息技术服务和运维知识
运维服务管理体系
运运 维维 活管 动理 角组 色织 及构结
运维服务供应商 运维管理部门 运维部门 使用 外包管理 综合管理 流程管理 安全管理 监控管理 资产管理 管理 运维部门和人员 调用 制定/实施 服务台 配置管理 变更管理 事件管理
使用
运 维 服 务 支 撑 系 统
战略制定是在企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出 今后的中长期发展思路和方案。 包括：明确企业的使命、目标与战略设想， 战略可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估和 战略匹配来进行制定。
二、战略管理
4、SWOT分析：
二、战略管理
4、SWOT分析：
SW（优势与劣势分析）：优劣势分析主要是着眼于企业自身 的实力及其与竞争对手的比较。 OT（机会与威胁分析）：机会和威胁分析将注意力放在外部 环境的变化及对企业的可能影响上。
二、战略管理
4、SWOT分析：
S-O战略：发出优势，利用机会。
W-O战略：利用机会，克服弱点。
S-T战略：利用优势，回避威胁。 W-T战略：减少弱点，回避威胁。
二、战略管理
4、SWOT分析：
二、战略管理
5、战略组织类
5、战略组织类型
开拓型战略组织
二、战略管理
5、战略组织类型
分析型战略组织
二、战略管理
5、战略组织类型
反应型战略组织
反应型组织是一种消极无效的组织形态。
三、业务流程管理和重组
1、流程的6要素
输入资源、活动、活动的相互作用（既结构）、输出结果、 顾客、价值
三、业务流程管理和重组
2、什么是业务流程管理
业务流程管理（Business Process Management，BPM），是 一种规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的 提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
六、安全策略
1、计算机系统5个安全保护等级：
第一级：用户自主保护级。 第二级：系统审计保护级。
第三级：安全标记保护级。 第四级：结构化保护级 第五级：访问验证保护级。
七、管理科学相关知识
1、运筹学
运筹学“用数学方法研究经济、民政和国防等部门 （领域），在一定环境约束的条件下，合理分配人 力、物力、财力等资源，使实际系统有效运行的技 术科学，它可以用来预测发展趋势，制定行动规划 或优选可行方案。
一、大型项目管理
1、大型项目管理概述
组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管 理的系统管理体系，它可以帮助企业实现战略目标。 它的内容包括：（1）项目组合管理
（2）建立组织级的项目管理能力
一、大型项目管理
2、大型项目管理支撑工具
CMM：CMM是指能力成熟度模型，它是对于软件组织在定义、实施、 度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。 成熟度等级1：初始级 成熟度等级2：可重复级
IT供应商 IT用户 IT应用系统 IT基础设施
培训管理
成熟度等级3：已定义级
成熟度等级4：已管理级 成熟度等级5：优化级
一、大型项目管理
3、组织内部项目的共同特性：
最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润
共同享有组织资源
共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目能力。
一、大型项目管理
4、项目组合管理：
项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡 的方法论。 风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个要素。 传统管理采用自下而上的管理方式，既数据从项目管理的底层开始收集 传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。 项目组合管理采取自上而下的管理方式，既先确定组织的战略目标，优 先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执 行项目。
知识产权三性：
专有性、地域性、时间性。
一、考试介绍
五、项目整体绩效评估
1、项目绩效评估
项目绩效评估：是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体 系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性分析， 对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和 准确的综合评判。
2、项目绩效审计
绩效评审（三E审计）：是经济审计、效率审计和效果审计的 合称，因为三者的英文第一个字母都是E，故称三E审计。他是 指由独立的审计机构或人员，依据有关法规和标准，运用审计 程序和方法，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性 、有效性进行监督、评价和鉴证，提出改进建议，促进其提高 管理效益的一种独立性的监督活动。
四、知识管理
2、显性知识与隐性知识
显性知识：（Explicit knowledge），也称编码知识，人们可 以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志、专利文献、 视听媒体、软件和数据库等方式获取，以可以通过语言、书籍 、文字、数据库等编码方式传播，也容易被人们学习。 隐性知识：（Tacit Knowledge）未被表述的知识，像我们在 做某事的行动中所拥有的知识 显性知识是能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言， 也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符 号形式）加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对， 是指那种我们知道但难以言述的知识。
项目规模较大；
项目团队构成复杂； 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
二、战略管理
1、企业战略的特性：
全局性；
长远性；
抗争性； 纲领性；
二、战略管理
2、企业战略的特点：
决策对象复杂；
面对的问题常常是突发性的，难预料的；
决策的性质直接涉及到企业的前途； 评价困难，难以标准化；
二、战略管理
3、战略的制定：
一般情况下，DIPP值用在初始的项目选择上其左右等同于其它方法，如 净现值法。但是在项目进行中，遇到项目之间的资源冲突时，DIPP值可 以给出很清晰的结果，便于对项目进行优先级排序，DIPP值越高的项目 意味着资源利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
策划 人员 组织结构和角色 知识 经验 技能 资源 服务台 知识库及工具 备品备件库 实施 过程 服务管理 服务报告 事件管理 …… 检查
改进 技术 研发 发现问题 解决问题
关键指标
八、信息技术服务和运维知识
基本运维服务过程
为了确保服务提供方具备相应的服务管理能力，至少应建立以下过程： 服务级别管理； 服务报告； 事件管理； 问题管理； 配置管理； 变更管理； 发布管理。
八、信息技术服务和运维知识
信息技术服务质量模型
服务质量评价指标体系
功能性
可靠性
响应性
有形性
友好性
完备性 充分性 功能性的依从性
连续性 稳定性 安全性 可靠性的依从性
及时性 有效性 互动性 响应性的依从性
可视性 专业性 吸引性 可视性的依从性
灵活性 礼貌性 主动性 友好性的依从性
八、信息技术服务和运维知识
问题管理
IT基础设施运维服务 提供 测 调 维 试试 运 IT应用系统运维服务 安全管理服务 网络接入服务 内容信息服务 综合管理服务
运 维 管 理 流 程
发布管理 服务级别管理 知识管理 财务管理 供应商管理 值班管理 作业计划管理 考核管理 应急预案管理
IT
服 务
维 服 务
运 维 管 理 对 象
三、业务流程管理和重组
4、流程的分析和设计方法
经典管理方法和技术：
头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析 新的方法和技术：
ABC成本法、标杆瞄准法、基于UML的业务流程分析、流程建 模和仿真。
四、知识管理
1、知识管理
对于项目组织来说，知识就是它所拥有的设计开发成果、各 种专利、非专利技术、设计开发能力、项目成员所掌握的技 能等资源。
流程管理的本质：
流程管理的核心是流程。流程管理的本质就是构造卓越的业 务流程。 流程管理的层面：
规范流程、优化流程和再造流程
三、业务流程管理和重组
3、BPR的主要程序
业务流程重组，也称企业流程再造。
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。 设计新的流程改进方案，并进行评估。 制定与流程改进方案相配套的组织结构。 组织实施与持续改进。
一、大型项目管理
2、项目组合管理：
组织的战略方法存在两种不同的倾向：
目标导向：关心的是组织的外部因素，既市场上可能存在哪些机会；
资源导向：关心的是组织的内部因素，既组织自身所建立的核心优势。
一、大型项目管理
2、项目组合管理：
结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和 DIPP分析。 决策表的优点：操作简单，信息一目了然。 缺点：各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献 是否具有可比性。 财务分析法包括：净现值法、内部收益率法和投资回收期法。 DIPP分析由于处于不同阶段的项目之间进行比较的工具。
四、知识管理
2、显性知识与隐性知识
隐性知识的共享： 编码化、面对面交流、人员轮换、网络
四、知识管理
3、知识产权
知识产权分类：
1、创造性成果权利，包括：专利权、集成电路权、版权（著 作权）、软件著作权等。 2、识别性标记权，包括：商标权、商号权（厂家名称权）、 其它与制止不正当竞争有关的识别性标记权利（如产地名称等 ）。
七、管理科学相关知识
1、运筹学
运筹学解决问题的一般步骤
七、管理科学相关知识
2、数量经济学
数量经济学是在经济理论的分析基础上，利用数学 方法和计算技术，研究经济数量关系及其变化规律 的经济学科。 通过经济数学模型来研究经济数量关 系，是数量经济学的特征。数量经济学在经济科学 体系中的地位，相当于数学在所有科学中的地位。 由于它以特有的经济数学模型方法专门研究经济数 量关系，从而为其他经济学科的深化提供了一般的 分析方法和方法论。
八、信息技术服务和运维知识
运维服务管理体系
运运 维维 活管 动理 角组 色织 及构结
运维服务供应商 运维管理部门 运维部门 使用 外包管理 综合管理 流程管理 安全管理 监控管理 资产管理 管理 运维部门和人员 调用 制定/实施 服务台 配置管理 变更管理 事件管理
使用
运 维 服 务 支 撑 系 统
战略制定是在企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出 今后的中长期发展思路和方案。 包括：明确企业的使命、目标与战略设想， 战略可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估和 战略匹配来进行制定。
二、战略管理
4、SWOT分析：
二、战略管理
4、SWOT分析：
SW（优势与劣势分析）：优劣势分析主要是着眼于企业自身 的实力及其与竞争对手的比较。 OT（机会与威胁分析）：机会和威胁分析将注意力放在外部 环境的变化及对企业的可能影响上。
二、战略管理
4、SWOT分析：
S-O战略：发出优势，利用机会。
W-O战略：利用机会，克服弱点。
S-T战略：利用优势，回避威胁。 W-T战略：减少弱点，回避威胁。
二、战略管理
4、SWOT分析：
二、战略管理
5、战略组织类
5、战略组织类型
开拓型战略组织
二、战略管理
5、战略组织类型
分析型战略组织
二、战略管理
5、战略组织类型
反应型战略组织
反应型组织是一种消极无效的组织形态。
三、业务流程管理和重组
1、流程的6要素
输入资源、活动、活动的相互作用（既结构）、输出结果、 顾客、价值
三、业务流程管理和重组
2、什么是业务流程管理
业务流程管理（Business Process Management，BPM），是 一种规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的 提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
六、安全策略
1、计算机系统5个安全保护等级：
第一级：用户自主保护级。 第二级：系统审计保护级。
第三级：安全标记保护级。 第四级：结构化保护级 第五级：访问验证保护级。
七、管理科学相关知识
1、运筹学
运筹学“用数学方法研究经济、民政和国防等部门 （领域），在一定环境约束的条件下，合理分配人 力、物力、财力等资源，使实际系统有效运行的技 术科学，它可以用来预测发展趋势，制定行动规划 或优选可行方案。
一、大型项目管理
1、大型项目管理概述
组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管 理的系统管理体系，它可以帮助企业实现战略目标。 它的内容包括：（1）项目组合管理
（2）建立组织级的项目管理能力
一、大型项目管理
2、大型项目管理支撑工具
CMM：CMM是指能力成熟度模型，它是对于软件组织在定义、实施、 度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。 成熟度等级1：初始级 成熟度等级2：可重复级
IT供应商 IT用户 IT应用系统 IT基础设施
培训管理
成熟度等级3：已定义级
成熟度等级4：已管理级 成熟度等级5：优化级
一、大型项目管理
3、组织内部项目的共同特性：
最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润
共同享有组织资源
共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目能力。
一、大型项目管理
4、项目组合管理：
项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡 的方法论。 风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个要素。 传统管理采用自下而上的管理方式，既数据从项目管理的底层开始收集 传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。 项目组合管理采取自上而下的管理方式，既先确定组织的战略目标，优 先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执 行项目。
知识产权三性：
专有性、地域性、时间性。
一、考试介绍
五、项目整体绩效评估
1、项目绩效评估
项目绩效评估：是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体 系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性分析， 对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和 准确的综合评判。
2、项目绩效审计
绩效评审（三E审计）：是经济审计、效率审计和效果审计的 合称，因为三者的英文第一个字母都是E，故称三E审计。他是 指由独立的审计机构或人员，依据有关法规和标准，运用审计 程序和方法，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性 、有效性进行监督、评价和鉴证，提出改进建议，促进其提高 管理效益的一种独立性的监督活动。
四、知识管理
2、显性知识与隐性知识
显性知识：（Explicit knowledge），也称编码知识，人们可 以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志、专利文献、 视听媒体、软件和数据库等方式获取，以可以通过语言、书籍 、文字、数据库等编码方式传播，也容易被人们学习。 隐性知识：（Tacit Knowledge）未被表述的知识，像我们在 做某事的行动中所拥有的知识 显性知识是能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言， 也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符 号形式）加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对， 是指那种我们知道但难以言述的知识。
项目规模较大；
项目团队构成复杂； 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
二、战略管理
1、企业战略的特性：
全局性；
长远性；
抗争性； 纲领性；
二、战略管理
2、企业战略的特点：
决策对象复杂；
面对的问题常常是突发性的，难预料的；
决策的性质直接涉及到企业的前途； 评价困难，难以标准化；
二、战略管理
3、战略的制定：
一般情况下，DIPP值用在初始的项目选择上其左右等同于其它方法，如 净现值法。但是在项目进行中，遇到项目之间的资源冲突时，DIPP值可 以给出很清晰的结果，便于对项目进行优先级排序，DIPP值越高的项目 意味着资源利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。