《薪酬管理》教师用PPT：刘昕

薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业
的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及
不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本
与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平 是否保密的问题。
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
构成
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
北京某空调公司副总经理周先生：
“作为公司的创始人之一，发工资时，
总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
开篇案例（1-3）
某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能
以及具体化的职位描述
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 以客户为中心
提高客户的期望
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
以顾客满意为奖励
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
织联系在一起，同时还能起到鼓励团队
合作的效果。
全面薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的
变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。 但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候， 除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无 法回避的因素。
第一节 薪酬的相关概念及主要功能
薪酬的演变过程
薪资
Pay
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。
什么是薪酬？
薪酬（Compensation）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得的 所有各种形式的货币收入，其中包括 固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
总报酬的构成
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
经营策略
人力资源对策

薪酬系统
重点放在与竞争对 提高薪酬体系中浮 强调生产率 强调制度的控制性
一流的操作水平 追求成本有效性
用较低的成本做
较多的事情
手的成本比较上
动薪酬部分的比重
的问题解决方式
放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地
区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务
年限奖，执行年功津贴。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)
问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
全面报酬（total reward）
Worldatwork的全面报酬体系
第二节 薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标 人力资源战略 人力资源规划 招募/甄选 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价） 胜任能力 模型 部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准 绩效评价与反馈
开创人才脱颖而出的局面。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力
薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
全面薪酬的构成：基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平
紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获 得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其
相比，可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化，从而不仅将员工与组
人力资源如何帮助我们获胜？
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。
薪酬管理
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 刘昕 博士、副教授 liuxin@
课程大纲
第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通
全面薪酬管理战略的基本理念
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。
第一章 薪酬管理总论
开篇案例（1-1）
某连锁超市培训主任张先生：
“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10
年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分 的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因
为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最
重要的。”
开篇Байду номын сангаас例（1-2）