用友项目管理方法
用友的实施流程步骤
用友的实施流程步骤简介本文档旨在介绍用友公司的实施流程步骤。
用友公司是中国领先的企业应用软件和服务提供商，提供全面的管理软件解决方案。
实施流程是用友公司与客户合作部署解决方案的重要环节，下面将详细介绍实施流程的步骤。
步骤一：需求收集和分析在实施流程的第一步，用友公司的项目团队将与客户进行面对面的会议，收集客户的需求并对其进行详细分析。
在此阶段，团队将与客户共同确定解决方案的范围、目标和期望结果。
•收集客户需求：与客户进行沟通，了解其当前的业务流程、痛点和需求。
•分析需求：对客户需求进行深入分析，确定解决方案的具体内容和要求。
•制定项目计划：根据需求分析的结果，制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和任务分工。
步骤二：设计解决方案在需求收集和分析阶段完成后，用友公司的项目团队将基于客户需求设计解决方案。
解决方案旨在满足客户需求，并提供最佳的业务流程优化。
•功能设计：根据客户需求，设计解决方案的功能模块和流程。
•数据设计：设计与解决方案相关的数据结构和数据库。
•报表设计：设计与解决方案相关的报表和数据可视化。
•用户界面设计：设计用户界面，以提供友好的用户体验。
步骤三：开发和测试在设计解决方案完成后，用友公司的开发团队将开始实施解决方案的开发和测试阶段。
•开发：根据设计阶段的结果，开发相应的软件模块和功能。
•测试：对开发完成的软件进行全面的功能测试和性能测试，确保解决方案的稳定性和可靠性。
步骤四：部署与培训在开发和测试阶段完成后，用友公司的项目团队将协助客户部署解决方案，并进行培训。
•部署：将开发完成的解决方案部署到客户的系统中。
确保解决方案在客户环境中成功运行。
•培训：为客户提供解决方案的培训，包括软件操作、系统维护和故障排除等内容，以保证客户能够熟练使用解决方案。
步骤五：验收与支持在部署和培训完成后，用友公司的项目团队将与客户一起进行解决方案的验收，并提供后续的技术支持和维护。
•验收：与客户共同确认解决方案是否满足其需求，并达到预期的目标。
用友软件实施方案书
用友软件实施方案书一、项目背景。
随着企业信息化的不断深入，企业管理软件的需求也日益增加。
作为一家领先的企业管理软件服务商，用友软件一直致力于为企业提供全面的信息化解决方案。
本次实施方案书旨在针对客户的需求，提出用友软件的实施方案，以期帮助客户实现信息化管理的目标。
二、项目目标。
本次项目的主要目标是为客户提供一套完善的企业管理软件解决方案，包括财务、人力资源、供应链管理等多个模块，帮助客户提高运营效率，降低成本，增强竞争力。
三、项目范围。
本次项目的范围涵盖了客户企业的各个部门和业务流程，包括但不限于财务管理、人力资源管理、采购管理、销售管理、仓储管理等。
我们将根据客户的实际需求，提供定制化的软件实施方案，确保系统能够完全满足客户的业务需求。
四、实施方案。
1.需求分析，首先，我们将与客户进行深入沟通，了解客户的业务流程和管理需求，明确客户的需求和目标，为后续的实施工作奠定基础。
2.系统设计，根据客户的需求，我们将进行系统设计，包括数据库设计、界面设计、业务流程设计等，确保系统能够高效、稳定地运行。
3.软件定制，针对客户的具体需求，我们将对软件进行定制开发，保证系统能够与客户的业务流程完全契合，提高工作效率。
4.数据迁移，在系统实施阶段，我们将协助客户进行数据迁移工作，确保原有数据能够顺利迁移到新系统中，保证数据的完整性和准确性。
5.培训和支持，在系统上线后，我们将为客户提供培训和技术支持，确保客户能够熟练操作系统，解决系统使用过程中的问题。
五、项目实施计划。
根据项目的具体情况，我们将制定详细的项目实施计划，包括需求分析阶段、系统设计阶段、软件定制阶段、数据迁移阶段、培训和支持阶段等，确保项目能够按时、按质完成。
六、项目风险及应对措施。
在项目实施过程中，可能会面临一些风险，如需求变更、技术难题、人员变动等。
我们将在项目计划中充分考虑这些风险，并制定相应的应对措施，以确保项目顺利进行。
七、项目交付和验收。
用友软件标准项目管理系统建设规划方案
汇报人： 2023-11-30
目 录
• 建设背景 • 建设目标与愿景 • 建设内容与方案 • 技术实现与优势 • 实施效果与收益 • 总结与展望
01
建设背景
企业项目管理现状
缺乏统一的项目管理 方法和标准流程
项目风险控制能力较 弱，缺乏有效的监控 手段
项目管理过程中存在 信息孤岛和沟通不畅
加强质量监控
通过实时数据监控和质量检查，可以及时发现和解决问题，保证项目 质量。
增强企业竞争力
提高市场竞争力
通过实施标准化的项目 管理流程和质量控制措 施，可以提高产品质量 和市场竞争力。
增强品牌形象
通过实施高效的项目管 理流程和解决方案，可 以增强品牌形象和客户 信任度。
提升企业战略价值
通过实施标准化的项目 管理系统，可以提高企 业战略价值和管理水平 。
06
总结与展望
用友软件标准项目管理系统建设规划方案总结
系统建设目标
用友软件标准项目管理系统建设旨在提高项目管理效率、 降低成本、优化资源配置、提升企业核心竞争力。
系统功能特点
该系统具有灵活性、可扩展性、易用性和安全性等特点， 能够满足不同领域、不同规模的项目管理需求。
系统实施成果
通过该系统的实施，用友软件将实现项目管理流程的规范 化、标准化和信息化，提高工作效率和员工满意度。
、收尾等阶段。
统一工具
采用统一的的项目管理工具，确保 项目数据的规范性和可追溯性。
培训与推广
开展培训和推广活动，确保项目成 员了解和掌握标准化的项目管理流 程。
提升项目成功率
风险管理
通过数据分析和监控，及时识别 和评估项目风险，制定应对措施
用友实施方法论
必 选
项目成员/职责任务 项目实施主计划
交
项目风险计划
付
项目沟通计划
物
工作任务书
阶段质量评估 项目经理
可 ① 项目风险评估 选 ② 客户成熟度评估 交 ③ 交接记录 付 ④ 会议备忘录 物 ⑤ 阶段成果评估
里程碑：召开项目启动会
项目角色矩阵
讨论：关键用户应包括哪些？ 讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？
客户系统管理员 客户化开发人员
组建项目团队：组织类型
客户项目组结构形式对项目的影响
组织形式
职能矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
模板Reference
《项目内部交接记录单》
RMAP1.3—制定实施策略
目标Purpose
建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。
任务Tasks
按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑 平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施 队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。
角色Roles
客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导
用友U8项目管理操作指导
,基础设置1,启用项目管理，启用时间为 2006 — 01 - 01“企业应用平台”—“设置”—“基础信息”—“系统启用2,在项目管理的大类下增加一个代码为“ “企业应用平台”—“设置”—“基础档案”“企业应用平台”—“设置”—“基础档案”—“财务”—“项目目录”4, 增加一个收发方式 0205项目领料“企业应用平台”—“设置”—“基础档案”—“业务”—“收发类别”5, 在存货核算中设置项目领料的对方科目为 41020101 材料费“存货核算”—“初始设置”—“科目设置”—“对方科目6,将“专属项目要素单据显示模板”另存改为“人工费用单”，并修改单据标题为“人工费用单”“企业应用平台”—“设置”—“单据设置”—“单据格式设置”—“项目管理模块”—“专 属项目要素单据”—“显示”7,将“公共项目要素单据显示模板”分别另存改为“管理费单”和“排污费单”，并分别修改单据标题为“管理费单”和“排污费单”。
“企业应用平台”—“设置”—“单据设置”—“单据格式设置”—“项目管理模块”—“公 共项目要素单据”—“显示”8, 增加会计科目如下项目管理1” ，名称为“工地”的项目分类。
—“财务”—“项目目录”3,在工地项目分类下增加 2个项目，101办公楼 102宿舍9,定义两个项目要素分类01专用要素02 公用要素“项目管理”—“设置”—“分类定义”—“项目要素分类”11,定义一个责任中心分类01 工地“项目管理”—“设置”—“分类定义”—“责任中心分类”12,设置一个责任中心“项目管理”—“设置”—“责任中心设置”13,设置作业量01 土石方“项目管理”—“设置”—“作业量设置”14,设置项目要素15,定义分配公式“项目管理”—“设置”—“分配公式定义”16,选择项目要素分配公式（采用“全部统一”方式）“项目管理”—“设置”—“项目要素分配公式选择”17,设置凭证模板如下：“项目管理”—“凭证处理”—“凭证设置”分配凭证设置成本凭证设置单据类型成卓结轄凭证凭证粪别|记工r畫任中心忖全部纭一转出査秦僭芳科目贷方科目货寸都门货方琪目材科费工程结算成本6101）删费(4102010EAJ：费工程皓算戒本扫104〕入工费(41020102)管理费工程结算成本⑸珂管理费(410(20104)王程箱算成案毋山和祥雋费対1&201O5〕_________ 1*分配凭证设査!變至览证灌重』费用单据凭证设査]崔入库单据凭证设査]増加[垠消| 帮助 ]费用单据凭证设置（3个）分配凭证设置］成本凭证设置 费用单据凭证设置I 出入库单据凭证设置I凭证设置分配凭证设置］成本凭证设置 费用单据凭证设置|岀入库单据凭证设置|金额名称 借方 贷方默认借方科目 默认贷方科目 摘要金載YY 待污费(41020202)现金(1001)支付排污费单搦类型 H］10301污费单將类型|公共要素单据"3種板类型［! E 0302金額名称 金額借方贷方默认贷方科目 保存软认借方科目 笞理费(41020201) 现金(1001)摘要 交付营理费取消 増行帮助根板类型is2d増祠 | 保存 | 取消 | 帮助 |二，日常业务1,1月26日，办公楼项目和车间项目分别领料10000公斤和20000公斤，材料出库单如下“库存管理”一“出库业务”一“材料出库单”材料出库单材料出库单2,在存货核算中对材料出库单进行记账并制单生成凭证。
用友U9项目制造与项目成本管理解决方案06
A
√
采购件N1 采购件N2
采购件F1 采购件F2 采购件B1
采购件E1 将采购件N1作为关键件 系统 分机A 模块C1
加工件D 采购件N1 合并重复的WBS任务项 系统 分机A 模块C1
√
以关键件生成WBS任务，并非只生成关键件WBS任务； 关键件是WBS任务的基点，向上追溯母件，并将其作为 WBS任务内容； 生产过程是按BOM结构树自下而上的顺序进行，关 键件的完工时间，直接影响其上层的完工时间； WBS任务协调结果直接影响MRP运算；
产品展示－项目立帐收款查询
产品展示－项目生产状态看板
成都电子xx所 项目制造最佳实践
关于成都xx所 信息产业部电子科技集团第xx研 究所创建于1965年，是我国最早建立 的从事电子对抗系统技术研究、装备 型号研制与小批量生产的骨干研究所 。 现有员工1500多名，05年人均产 值超过10万美元,其中三分之一来自于 国际市场,其他部分来源于国内军方。 是集生产与研制为一体的大型机 械电子设备生产企业。
用关键件计划缩短交付时间，
编制专用件计划 (PRP/MRP) MO 释放专用件 计划
用弹性提前期编制可行计划
PR
编制共用件计划 (MRP) MO 释放共用件 计划 PR
解决方案-方案实现
实现多复杂项目并行制造
实现关键件网络计划编制
实现多级项目计划编制分 发
解决方案-方案实现
实现项目进度全程跟踪
实现项目齐套管理
二次齐套 一次齐套 一次齐套 二次齐套 二次齐套 二次齐套 三次齐套 二次齐套 二次齐套 一次齐套 一次齐套 二次齐套 二次齐套 二次齐套 √ √ √
料品档案
本层提前期 5 2 3 6 9 4 5 4 2 4 5 11 9 3 2 9 18
EBU项目管理体系文件-项目质量管理程序
项目质量管理程序1. 目的1.1 遵循用友实施方法论6.0版的质量方针以及针对项目咨询实施的相关规定,保障项目实施质量，使实施工作在预订的时间框架内达到预期的目标，并提交最终可交付成果。
1.2确定具体的项目实施质量计划，按时完成《项目实施质量计划》中所规定的工作。
通过项目质量管理报告来有效预防和控制质量偏差,保障项目质量目标的达成。
2. 适用范围2.1部门：中端实施或开发部门，项目管理部门（若有）。
2.2业务：包括所有使用用友中端软件（U8/U9/CRM/PLM/分销零售），并签署中端软件实施合同的软件实施项目的质量管理活动。
3. 职责3.1 咨询实施部经理3.1.1跟踪实施过程中的项目质量报告，协调、监管实施过程中的项目质量管理。
3.2 项目经理3.2.1制定项目实施质量计划(项目组织、工作流程、实施计划、变动、成本控制、文档的审核和规范等多项内容),跟踪管理各项计划的执行情况。
3.2.2跟踪实施&开发过程，根据项目实施质量计划，编写项目质量管理报告，提出并负责解决项目中质量问题，确保项目质量合格,预防项目质量风险。
3.3 咨询实施顾问3.3.1 执行项目实施质量计划，定期向项目经理汇报实施过程中的质量问题,并提出合理建议。
3.3.2 确保实施过程中各项工作的质量。
3.4 技术开发顾问3.4.1 执行项目实施质量计划，定期向项目经理汇报开发过程中的质量问题,并提出合理化建议。
3.4.2 保障开发过程的代码及测试的质量。
4. 定义4.1对项目实施质量进行管理和监控,制定项目质量管理整体计划并对其进行分解，通过明细计划及质量管理报告来确保项目实施质量合格。
4.2通过对项目组织、工作流程、实施计划、项目变更、成本控制、项目成果等多项内容的审核和规范管理，实现各项质量指数达标,从而确保项目实施客户满意,无重大客户投诉,项目质量符合标准并成功交付。
5. 工作程序 5.1 启动自项目确认立项开始即需启动项目质量管理活动，至项目完全结束后方可结束此过程活动。
用友项目管理模块 U8项目管理功能介绍
。。。
合同造价
工程量清单
调整
管理费用预算 财务费用预算
项目成本预算 的管理内容： 控制、对比
标后预算（项目目标成本）
保存变更调整记录
合同变更
材料清单 根据合同条件、施工地点、询价、
比价、定额价*比率
控制其他费用
图纸变更 工艺
工期
控制船机使用费 控制材料的采购、领用
控制人工费
施工企业成本核算特点
合同标的
材料费
…
其它费用
工程部门
台班费 燃油费
…
场地清理费 临时设施费
物资部门
现场费
财务部门
施工企业成本核算特点
合同标的
工程量 清单
项目施工预算
付给
$
工资费用
控制
原始资料归集
成本分配、结转
材料费用
固定资产
MICROSOFT CORPORATION
$
财务费用
对比分析
施工企业成本核算特点
不能直接归入成本对象的费用，采用合理的分配方法计算分配归入各成本对象
劳资部门
工资 奖金 津贴 …
劳资部门根据每日的考勤统计表，提供 详细的每人在每个成本对象的工时，在 按每个成本对象的工时进行分摊
间接人工费
船机使用费
工程部门
台班费 燃油费
…
项目成本费用的分配
临时设施费 调迁费 地税 …
其他间接费
间接费用
管理费 折旧费 财务费
工程部/财务部门
根据产值进行分摊
根据每日的工时统计表，提供详细的每台 机械在每个成本对象的工时，再按每个成 本对象的工时进行分摊/按产值分摊
核算的范围
项项项项
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目定义 (PDM-Project Define Management)
项目定义活动矩阵
过程组 二级任务包 三级管理活动 PDM-1-1 交付委托申请
启劢 项目立项 PDM-1-2 委托项目交付 PDM-1-3 售前资料汇总提交 PDM-1-4 资料研读/交接计划 PDM-1-5 项目售前交接会 PDM-1-6 完成项目立项 PDM-2-1 项目工作仸务详细解读 PDM-2-2 制定项目章程 PDM-2-3 确定整体交付策略 PDM-2-4 编制项目整体管理计划 PDM-2-5 内部规划评审 PDM-2-6 客户确讣 项目全生命周期 销售阶段 交付阶段 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 运维阶段
主要作用
1. 为持续提升公司整体项 目管理能力提供了坚实的 理论和工具基础； 2.有力的保障了项目和公 司收益； 3.规范项目工作、保障项 目质量，为加强和提升项 目经理的与业化管理能力 提供了清晰的路径和指引； 4.帮劣充分理解和掌握项 目管理思路、方法和技能。
总目标
前言 基本概念不架构
组成要件
统一规范标准、管控全生命周期
---项目管理方法论总论
用友软件股仹有限公司 2012年2 月
用友项目管理方法论V1.0培训材料
总目标
前言 基本概念不架构
组成要件
项目管理知识域 项目管理场景
“项目的困扰”
客户
为什么项目工作组织混乱、推劢缓慢、问题频发、每个顾问的工作方式迥异 、按我们的标准来、丌满意……
1
项目立项
PDM-1
Level-2
2
制定项目规划
PDM -2
Level-2
3
执行不监控
PDM -3
Level-2
4
项目收尾
PDM -4
Level-2
02_项目范围管理(PSM)
项目范围管理 (PSM-Project Scope Management)
项目范围管理包括了确保项目做丏只做成功完成项 目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在 亍定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些丌应 包括在项目内，以及在发生超出范围边界情况时的 处理机制。
项目---是为创造独特的产品、服务戒成 果而进行的临时性工作。
目的性 其它 特性 独特性
项目 特性
制约性
一次性
项目管理 ---是指在项目活劢中运用与 门的知识、技能、工具和方法，使项目 能够在有限资源限定条件下，实现戒超 过设定的需求和期望。
成本
进度
范围
质量
项目经理的胜任力模型
有效沟通
学习与创新 行业知识
核心管控
重点关注
酌情裁剪
项目变更管理 项目交付物管理 项目交付物管理 项目分包商管理 项目分包商管理
项目团队管理 项目交付物管理 项目分包商管理
项目管理职责矩阵
全生命周期 中丌同阶段主 体工作由丌同 团队负责； 原则上，客 户经理和项目 领导委员会关 注全程生命周 期的客户经营； 丌同阶段乊 间的工作须有 部分的重叠保 障平滑过渡；
项目管理过程之间的联系
启动过程 控制过程
计划过程 执行过程 收尾过程
项目管理过程之间的交叉
活 启动过程 动 进 展 程 度 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程
时间
项目管理过程组
UFPMM项 目管理 过程组 启劢 规划 执行不控制 收尾 PMI项目管 理过程组 开始里程碑 启劢 规划 执行 合同签订 项目立项 项目启劢会 上线交付 交付阶段 结束里程碑 项目立项 项目启劢会 上线交付 收尾交接
项目管理过程组—PMI体系
项目由多个过程构成。构成是“产生结果的一系列行为”。项目管理过程可被分成 5 个过程组，每个过 程组有一个戒多个管理过程： 初始过程：识别一个项目戒阶段应当开始幵提交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作的方案去实现项目所要达到的商务需要； 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督进展，幵在必要时采取正确的劢作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为讣可形式，幵清晰地结束该阶段。
项目管理知识域 项目管理场景
项目管理全生命周期
销售阶段管控点
• • • • 商机确认和立项 项目概算评审 合同技术评审 大项目会签
交付阶段管控点
• • • • • • 售前交接与立项 项目基线建立和变更管理 项目进度与成本测量 项目过程监管 关键交付物管理 项目外包管理
• • • • • • 工时管理 权责收入和成本管理 项目满意度调查 项目巡检与抽检 项目管理报告 项目绩效评价
控制
收尾
说明：由于全生命周期中，交付阶段对项目管理的要求最高、最全 面也最急迫，故在UFPMM的V1.0版本中重点关注交付阶段的相关 方法和流程；其他两个阶段中里程碑与过程组的对应不包含在本次 版本中，将在后续版本中持续补充。本次版本中，其他两个阶段的 项目管控工作可参考交付阶段开展。
项目管理知识域架构
图1 项目管理体系架构图
特点和作用
特点
项 目 管 理 方 法 论
1.结构清晰; 2.主题鲜明; 3.全生命周期管控; 4.理论结合实际; 5.关注客户价值； 6.规范和灵活幵存;
关键要件
1.与注亍项目管理各知识 领域的方法和技能的有机 整合； 2.“项目三算管理”：项 目概算、预算、结算； 3.对项目管控工作的指导 原则、流程和方法； 4.整合了众多项目的最佳 管理实践。
全生命周期的管控级别矩阵
所有知识域的工 作内容和方法，原 则上适用亍各项目 阶段； 每个项目阶段因 其工作重点丌同， 对亍各知识域的方 法应用深度的要求 丌同；
项目全生命周期的管控级别矩阵
管控级别 销售阶段 项目范围管理 项目质量管理 项目团队管理 项目沟通管理 项目定义 项目进度管理 项目损益管理 项目风险管理 交付阶段 项目定义 项目范围管理 项目进度管理 项目损益管理 项目质量管理 项目团队管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目变更管理 运维阶段 项目范围管理 项目质量管理 项目变更管理 项目定义 项目进度管理 项目损益管理 项目沟通管理 项目风险管理
1
2 3 4 5
定义范围管理 PSM-1 计划 分析和定义范 PSM -2 围 创建WBS 核实范围 控制范围 PSM -3 PSM -4 PSM -5
Level-2
Level-2 Level-2 Level-2 Level-2
描述如何监督项目和产品的范 围状态、管理范围基准变更的 工作流程。
03_项目进度管理(SWM)
解决之道
问题分析
缺乏规范和标准 重业务、轻管理 以偏概全，丌系统 管理能力提升无目标 忽视客户真实感受和潜在需求 欠经营、低视野 完整的体系 与 注 项 目 管 理
解决之道
覆盖全生命周期
科 学 务 实 的 方 法
项目管理 方法论
总目标
前言 基本概念不架构
组成要件
项目管理知识域 项目管理场景
基本概念
工作
统一 工作规范
提高 项目成功率
总结提炼
PMI理 论体系 用友公司项 目管理实践 经验 技巧
内容
项目管理方 法论
技能 方法
实践应用
工作 流程
提升 客户1个一级知识域; 44个二级管理过程; 142个三级管理活劢。 项目启劢、规划、执 行不控制、收尾的4个 基本过程; 适用亍单项目和项目 集管理;
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
△ △
△
△
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
△ △
△
△
规划
制定项目 规划
执行不监控 收尾
PDM-2-7 项目基线发布 PDM-3-1 规划实施不指导 执行不监控 PDM-3-2 项目监控 PDM-3-3 偏差纠正 PDM-4-1 项目管理活劢核实 项目收尾 PDM-4-2项目关闭
△ △
▲ ▲ ▲
▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲
▲ ▲ ▲ ▲
规划
分析和定义范围
△ △ △
▲
△ △ △
▲ ▲ ▲ ▲
△
▲ ▲
▲ 表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△ 表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。
项目范围管理总流程(Level 1)
项目范围管理过程组
序号 流程名称 流程编号 流程级别 说明 针对项目目标，编制范围管理 的内容、人员分工、工作流程 及相关工具模板。 结合合同及相关文件详细描述 项目的工作范围。 描述将项目可交付成果和项目 工作分解成较小的、更易亍管 理的组成部分的工作流程。 描述正式验收项目已完成的可 交付成果的工作流程。
专业知识
专 业 胜 任 力
通 用 胜 任 力
项目管理能力是项目经 理重要的能力乊一，而 掌握规范系统的项目管 理体系和方法是必备条 件乊一； 合格的项目经理还需要 进行其他知识和能力的 提升；
服务客户
团队影响力
实施能力
项目管理能力
认识“用友项目管理方法论”
用友项目管理方法论---是一个关于如何规范、有效的开展项目 管理工作的体系框架，它结合了国际成熟的PMI项目管理体系和 用友公司大量的项目最佳实践经验.该方法论由总论、各知识域 的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。
▲ ▲ ▲ ▲
△ △
△
△
△
▲ 表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，△ 表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。
项目定义总流程(Level 1)
项目定义管理过程组
序号 流程名称 流程编号 流程级别 说明 描述售前资料的整理汇总、交接 会议筹备、交接会议召开、交接 完成确讣及立项等主要工作流程。 描述项目章程和项目管理整体计 划在编制过程中资料的收集汇总、 辨析、评审沟通和确讣发布等主 要工作流程。 描述执行控制过程中监控、指导、 纠偏等主要工作流程。 描述整体项目管理工作完成情况 核实、项目结算、项目结项等主 要工作的开展流程。