绩效考核的过程【绩效考核重在过程监控.doc】

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试论述绩效计划的基本流程

试论述绩效计划的基本流程绩效计划是企业管理中的重要组成部分，通过制定绩效计划可以明确员工的工作目标和业绩评估标准，帮助企业实现预期的业绩目标，提高企业效率和员工积极性。

本文将详细介绍绩效计划的基本流程，包括目标设定、指标制定、绩效评估和反馈四个环节。

一、目标设定绩效计划的第一步是明确企业的目标和员工的工作目标，确定需要达成的绩效目标。

目标设定的过程需要参考企业的战略规划和市场趋势，以确保绩效目标与企业发展方向和市场需求相符合。

在这一阶段，应该遵循SMART原则，即目标应为具体、可衡量、可达成、相关性强、设定时间明确。

应该确保目标可以分解为具体的行动计划，并具备可操作性，以便为后续的指标制定和员工绩效评估提供参考。

二、指标制定指标制定是绩效计划的关键环节之一，指标的选择和制定直接影响到员工的工作行为和企业的业绩实现。

在制定指标时，应充分考虑企业的经营特点和员工的工作职责，确保指标与目标的落实相对应。

具体而言，可以采用以下步骤：1.确定评价维度。

将目标分解为具体的绩效评价维度，如成本控制、营收增长、客户满意度等等。

2.明确指标内容。

根据评价维度确定需要考核的指标，确定指标的名称和具体含义。

3.制定指标标准。

根据实际情况确定指标的达成标准，包括时间、数量、质量等方面。

4.确定权重和关联性。

根据绩效评价维度和目标确定每个指标的权重和相互关系，以便为后期绩效评估提供参考。

5.编制指标手册。

将指标和标准明细化，形成统一的指标手册，以便为员工评估和管理提供参考。

三、绩效评估绩效评估是对员工绩效表现进行评价和分析的过程。

评估的结果可以反映员工个人的工作成果和企业的整体绩效水平。

在具体实施过程中，可以采用以下步骤：1.确定评估周期。

根据企业特点和员工情况，选择合适的评估周期和频率，制定评估计划。

2.收集评估数据。

全面收集员工工作数据，并对数据进行归档和整理。

3.评估员工表现。

根据指标手册和绩效目标评估员工表现，分析和比较员工的工作成果和绩效表现。

绩效考评的操作过程-绩效评估的一般程序和评估方法

绩效评估的一般程序和评估方法一般而言,绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

1、制定绩效评估计划。

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。

2、确定评估的标准和方法。

（1）评估的标准。

绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。

一般可分为绝对标准和相对标准。

绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。

所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出"行"与"不行"的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。

绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。

（2）选择评估方法。

在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。

常用的评估方法有以下几种：业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。

其优点在于简便、快捷，易于量化。

其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。

等级宽泛，难以把握尺度。

大多数人高度集中与某一等级。

工作标准法（劳动定额法）：把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。

其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。

缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。

此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。

目前，此方法一般与其他方法一起使用。

强迫选择法：评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）。

其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。

绩效管理的流程

绩效管理的流程绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1、绩效计划与指标体系构建。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效合理实施的关键和基础所在,绩效计划制定得科学合理与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。

在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动失去了协作性的意义。

有了明确的绩效计划之后,便要根据计划来构建指标体系,指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点,为员工日后工作提供指引。

指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准,绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平,换句话说,指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”,绩效指标与绩效标准是相互对应的。

2.绩效管理的过程掌握。

制定了绩效计划，构建了指标体系之后，被评价者就开始按照计划开展工作。

绩效管理不仅存眷与于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出。

同时，还要存眷绩效形成过程。

因为，过分地夸大结果或产出，会使得企业管理者没法正确获得个别活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时分会导致企业的短期行为。

绩效形成过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题实时予以办理，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证员工的工作能正常地开展,使绩效实施的过程顺利进行。

目标及绩效考核指标分解管理流程

目标及绩效考核指标分解管理流程1. 引言目标及绩效考核是企业管理中的重要环节，通过明确目标和制定合理的指标，可以帮助企业实现可持续发展。

目标及绩效考核指标的分解管理流程是确保目标的有效实施和绩效的精准评估的关键步骤。

本文将介绍目标及绩效考核指标分解管理流程的具体步骤和重要注意事项。

2. 目标及绩效考核指标分解管理流程的步骤目标及绩效考核指标分解管理流程包括以下几个步骤：2.1 确定战略目标和绩效指标在目标及绩效考核指标分解管理流程开始之前，需要首先明确企业的战略目标和绩效指标。

战略目标是企业长期发展的方向和目的，绩效指标是衡量企业业绩的标准。

2.2 制定部门和个人目标根据战略目标和绩效指标，将目标逐级分解到各个部门和个人。

部门目标是为了实现战略目标而制定的，个人目标是为了支持部门目标而设定的。

2.3 确定权重和指标要求为了能够对各个目标进行绩效评估，需要确定每个目标的权重和指标要求。

权重是目标在整体绩效评估中的重要程度，指标要求是实现目标所需要达到的具体指标值或行为要求。

2.4 制定绩效评估计划根据确定的权重和指标要求，制定绩效评估计划。

绩效评估计划包括评估周期、评估方法和评估人员等内容。

2.5 目标及绩效考核的执行和监控在实际执行过程中，需要监控各个目标的完成情况，并根据绩效评估计划进行绩效评估。

同时，可以制定一些激励措施来推动目标的实现。

3. 目标及绩效考核指标分解管理流程的注意事项在实施目标及绩效考核指标分解管理流程时，需要注意以下几点：3.1 目标的可衡量性和可达性制定目标时，需要确保目标具有可衡量性和可达性。

只有具备这两个条件，才能进行有效的绩效评估。

3.2 指标的科学性和公正性制定绩效指标时，需要确保指标具有科学性和公正性。

指标应该能够客观地反映实际情况，并且能够公正地评估绩效。

3.3 及时的反馈和改进在目标及绩效考核过程中，需要及时地给予反馈并进行改进。

通过及时的反馈和改进，可以提高绩效评估的准确性和实用性。

绩效考核过程中存在的问题及其对策

绩效考核过程中存在的问题及其对策中国建设银行聊城分行刘春龙绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。

绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。

没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。

一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。

考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。

而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。

他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。

所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。

绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

1．与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。

考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。

考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。

考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。

这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。

许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。

这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。

绩效考核看过程结果

绩效查核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是创建、加强公司核心价值观的载体。

绩效查核关注过程或是关注结果，查核的内容各有重视，合用的状况也不同样，表现两种完整不同的公司文化。

关注过程的绩效查核着重职工的工作态度和能力，评估内容主要集中在职工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

它创建的是一种比较感性、和睦的文化气氛。

在完美的考评系统下，职工依照公司的希望和要求付出努力，就应当出现与公司希望邻近的结果。

不然，管理者就要从头审察查核标准，以及职工的素质和能力，进而采纳相应的举措。

关注过程的绩效查核多为考评工具较科学、公司文化更偏向于“以人为本” 的公司所采纳，它也许多地用于新职工的短期绩效查核。

关注结果的绩效查核着重工作的最后业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实质产出。

它创建的是一种比较理性、任务导向的文化气氛。

这种状况下因为过于看重最后的结果，可能忽视了过程，致使过于着重短期利益，而忽视了核心能力的培育和发展。

所以，很多组织在采纳关注结果的绩效查核时，常常辅以针对工作态度的人事查核。

当公司面对较大的生计压力时，会偏向于采纳这类查核方式。

公司详细绩效查核中是更关注过程，仍是更关注结果，应当应公司所要创建、加强的核心价值观和公司的详细状况而定。

只假如更有益于核心价值观的创建和传达，更有益于促使战略目标的完成，就是合适的绩效查核方式。

量化查核标准重奖和重罚并举查核是同奖赏、处罚密切联系在一同的。

查核的目的之一就是奖赏优异的职工，处罚差的职工。

因为查核涉及到很多人的亲身利益，所以查核的问题向来是管理者特别头疼的事。

各级管理者和全部职工的工作利害，是一个单位可否发展的重要问题，而如何去评估、查核一个管理者或一个职工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。

查核就是为了实现单位的目的而对职工所实行的一种详细的权衡手段，它是对单位内职工的工作进行的辨别、丈量和反应的过程。

任何公司要发展，就必定要在查核、评估上做文章。

绩效考核的管理流程是什么

绩效考核的管理流程是什么各行各业都离不开一个标准，也就是绩效考核管理，那么你知道绩效考核管理有哪些流程步骤呢?下面为您精心推荐了绩效考核管理流程，希望对您有所帮助。

绩效考核管理流程1、制订计划1)明确目的和对象;2)选择内容和方法;3)确定时间。

2、进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。

这点要重视，其实现在很多用现有的系统，比如诺姆四达的，用起来方便、实用、有效的这种。

3、选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。

4、收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。

6、确定单项的等级和分值。

通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。

7、结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。

最终目标是改进，促进组织团结及进步。

绩效考核管理方法一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。

这并非否定专家的理论。

绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。

很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。

所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。

不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。

但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。

质量绩效考核的主要内容

质量绩效考核的主要内容质量绩效考核是企业管理中的重要环节，其主要目的是确保产品或服务的品质符合既定的标准，同时激励员工不断提高自身的技能和效率。

以下为主要内容：1、质量意识考核：评估员工是否对质量有深刻的理解，是否能够积极主动地关注和追求质量。

可以通过对员工的质量理念、对质量管理的认识以及对公司质量文化的接纳程度来进行考核。

2、质量职责考核：考核员工对其职责范围内的质量工作是否负责，能否履行其质量职责。

这包括对产品或服务的质量进行监控、确保质量的持续改进、及时报告和处理质量问题等。

3、质量业绩考核：基于实际的质量效果对员工进行考核，如产品合格率、客户满意度等。

这种考核可以客观地反映员工或团队的工作效果和质量贡献。

4、质量控制措施考核：评估员工是否采取了有效的质量控制措施，以及这些措施是否起到了应有的作用。

这包括对生产过程、检测手段、预防措施等方面的考核。

5、质量改进与创新考核：鼓励员工在质量方面进行改进和创新，通过考核激发员工的创新意识和改进动力。

例如，员工提出并实施的质量改进方案、新方法或新技术的引入等。

6、质量沟通与协作考核：评估员工在质量方面的沟通能力和协作精神，能否与团队成员、上下游工序以及客户保持良好的沟通与合作。

这对于提高整体的质量水平至关重要。

7、质量培训与成长考核：关注员工在质量方面的培训需求和成长情况，通过提供培训和发展机会来提高员工的质量意识和技能。

对于员工的个人成长和职业发展进行考核，有助于构建一个积极向上的质量团队。

8、质量管理体系考核：评估企业质量管理体系的执行情况，包括体系的完整性、有效性以及持续改进的机制等。

通过对体系运行的监督和审核，确保质量管理工作得以规范、高效地开展。

9、过程质量考核：对产品实现过程的质量进行监控和考核，包括从原材料采购到最终产品交付的整个过程。

关注过程中的关键质量控制点、工序能力以及过程稳定性等方面。

10、产品质量考核：针对最终产品的质量进行考核，如产品合格率、性能指标、使用寿命等。

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