绩效管理1
绩效管理第一章 绩效管理综述
开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离 职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度， 公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许 诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革 弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩 笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进 行了说明。
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
两个人的方案各有什么 特点？
绩效管理一级项目二级项目
绩效管理是指对组织、部门或个人的工作表现进行评估、监控和改进的过程。
在绩效管理中，项目可以被视为一个评估和监控的单位。
一级项目和二级项目是绩效管理中对项目层次进行划分的方式。
一级项目通常指整个项目的范围和目标，它代表了项目的总体成果和业务目标。
一级项目的评估主要关注项目整体的执行情况、目标达成情况以及项目的整体价值和贡献。
二级项目则是一级项目下的子项目或子任务，它具体化了一级项目的目标和任务，通常包含了更具体的工作内容和可衡量的目标。
二级项目的评估主要关注具体任务的完成情况、进展情况以及对一级项目目标的贡献。
在绩效管理中，一级项目和二级项目的评估可以通过制定相应的绩效指标和评估标准来进行，可以使用定量的数据和定性的描述来对项目的绩效进行评估和监控。
根据评估结果，可以采取相应的改进措施，促进项目的绩效提升和目标实现。
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效考核管理制度1
绩效考核管理制度一、目的：为了加强人力资源管理，使公司有效地掌握每一位员工的工作状况，提高工作效率，调动员工工作积极性，并为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，本着公平、公正、客观的原则制定本制度。
二、适用范围：公司技工岗、一般行政岗及以上岗位所有员工。
三、具体实施办法：1、绩效考核每月进行一次，由人力资源部门组织实施，由评价组根据标准版本对被考核人员进行评价。
2、对所有员工的考评，考评组由一名直接上级领导、两名本部门同级员工及一名相关联部门员工共四人组成；考评组除直接上级外，每月需更换人员。
3、绩效考核的结果由自我考评，直接上级考评，级考评及关联部门考评四部分组成，其中自我考评分占总考评分的15％，直接上级考评分占总考评分的40％，同级考评人员由两名组成，考评分分别占总考评分的15％，同级考评分占总考评分的15％。
4、各级员工绩效考核结果，作为员工核薪、升职、调职、退职及发放年终奖金的重要依据。
四、绩效考核的过程1、所有技工岗、一般行政岗、普通管理岗员工及项目经理，每月于1日前按标准版本填写上月工作描述，并进行自我考评，将考评结果发至部门经理处及人力资源部门。
2、部门经理每月于3日前按标准版本填写上月工作总结和本月工作计划，并进行自我考评，同时完成本部门所有下属员工的考核，将考核结果发至副总经理及人力资源部门。
3、副总经理每月于5日前按标准版本填写上月工作总结和本月工作计划，并进行自我考评，同时完成直属部门经理的考核，将考核结果发至总经理及人力资源部门。
4、总经理每月于8日前填写副总经理的考评，并发至人力资源部门核算考证总考评分。
5、所有考核人员，每月于5日前完成本月所需同级考核及相关联部门考核的考评工作，并将考评结果发至被考核人部门经理及人力资源部门。
6、人力资源部门于每月10日前完成所有考核人员的考评的统计工作，并将考评结果上报总经理，副总经理、各部门经理及被考核人。
7、副总经理及各部门经理每季度汇同人力资源部门组织一次面谈，就本季度考核结果达成共识，肯定下属的成绩和优点，指出存在的缺点和不足，制定出改进计划和下期工作要点。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理1
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二、绩效管理过程
1.绩效管理PDCA循环过程
D 辅 导
P 计 划
绩效管理 过 程
C 评 价
A 改 善
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二、绩效管理过程
2.绩效管理各环节描述
◆ 绩效管理中的计划
----- 制定绩效目标计划及衡量标准 ----- 对目标计划的讨论 ----- 确定目标计划的结果
三、工作目标设定
5.工作目标设定过程中的职责分配
公司决策层 负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划， 审核批准各职能部门的工作职责； 参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准 审核批准考核方法。
各 部 门
根据各自工作职责，按职位进行分解， 确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提效与绩效管理
3.绩效管理的目的
绩效水平。
—— 在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司
4.绩效管理的特点
◆ 就目标如何达到目标需要达成共识 ◆ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通 、辅导和员工能力的提高。 ◆ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。
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二、关键绩效指标（KPI）
9.在实际工作过程中，如何应用KPI来改进我们的 工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
1.KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标； 2.绩效考核与绩效改进； 3.通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性； 4.评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评 价的方向、数据及事实依据； 5.定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体 现； 6.考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质 和能力才是考核 的真正目的，绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进 行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
绩效管理优化方案(1)
绩效管理优化方案绩效管理优化方案篇1一、总则为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。
更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。
结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。
二、绩效管理的原则工区奖金发放遵循以下原则：1、以岗定奖、岗变奖变、以责论处；2、严格考核、注重绩效、动态管理；3、抓大放小，调动班组管理的积极性三、组织机构1、工区考核工作小组。
组长：主任副组长：党支部书记副主任组员：工区专责、各班班组长。
2、主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。
负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。
对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。
根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。
四、绩效考核办法（一）工区直接考核人员1、工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。
2、考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。
2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。
2.2业绩指标以目标管理为主要内容。
当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。
目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的'指标用定性评价考核。
绩效管理第一章2
严厉的人力资源文化
无视员工的个人和家庭情况，向员工提出过高的 绩效要求
在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估 制度
强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那 样干出成绩
不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变 得越来越难以实现，还将进一步强调那些不切实 际的工作目标
使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修改 感到紧张和担忧。
执行中要注意什么
先要有组织保证：建立项目小组，将领 导包括进来。
逐步跟进执行：多阶段试行，分步骤实 施，责任落实到人。
先小范围实施，在面上推广。
课余阅读案例: p56, 通用电气：考核要有利于员工成长
第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核 体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受 害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫 无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与 否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核 制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们 未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明 确。
而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候 才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财 务总监尽早完成。
等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事 长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙， 你直接追他好了。"
从董事长那里出来，JACK自问："怎么会这样呢？"可以肯 定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不 错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与 克服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？
JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看 着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务 总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务 经理一些数据。
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绩效管理1
3反馈效果的衡量 Ø 预期目的？ Ø 如何改进谈话方式？ Ø 有无遗漏、补充内容？ Ø 对员工有帮助？ Ø 增进理解？ Ø 自己满意？
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绩效管理1
（四）运用阶段
将考核的结果运用到人力资源管理的其他职能 中去。
薪酬 奖金
晋升
培训
工作成绩考核 60%
50%
30%
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（三）反馈阶段
1含义：上级就绩效考核的结果和员工沟通， 指出绩效考核期间的存在的问题，并共同 制定出绩效改进计划，跟踪、监督绩效改 进计划的执行。
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2 反馈应注意的问题 及时 具体 分析原因 对事不对人 注意谈话技巧 消除紧张气氛 语气平和 给员工说话的机会 该结束就结束
业绩项 目
比例
最好10% 较好20% 中等40% 较差20% 最差10%
姓名 张* 李* 郭** ┅
┅
陆*
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绩效管理1
行为锚定法（behavioral anchored rating scale，BARS）
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2 绩效性质
1、绩效的多因素性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
（ 环境E
外 因客 观 性Fra bibliotek机会O）
图1-2： 绩效因素
绩效P
P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与
环境四变量的函数
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2、绩效的多维性: 除了产量指标完成情
况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团 结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、 工作态度等方面进行评估。
工作结果评价法 目标管理法(MBO): 设定希望个体在适当的时段中
达到的绩效目标。 目标管理法的程序: 工作回顾 及对工作职责达成一致—开发绩效标准—指导目 标的设置—不断地对绩效进行讨论。
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本章思考与练习
1、名词解释：绩效 绩效沟通 绩效项目 绩效指标 绩效标准 晕轮效应 溢出效应 配对比较 BARS BOS KPI BASA
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2020/12/13
绩效管理1
一、绩效管理概述 （一）绩效
1 绩效的含义
绩效=结果+过程（即行为和素质）
绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预
期结果）
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概念：
指员工在工作过程中的所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业 绩、工作能力和工作态度。工作业绩指工 作结果，工作能力和工作态度指工作行为。
绩效管理=绩效计划+绩效沟通+绩效考核+绩效反 馈
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（一）准备阶段
1 绩效目标 Ø 绩效项目：维度（工作业绩、工作能力、
工作态度） Ø 绩效指标：
工作业绩（结果）——数量、质量、成本、 时间
工作能力、工作态度——
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评价指标体系的类型
1 员工特征导向 简便易行，但有效性差。 2 行为导向 适用：在工作完成方式对于组织的目标实现非常重要的
指标的性质 标准的性质
小结：获取对该系统的支持：管理层支持 寻求员工投入
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（二）实施阶段
1绩效沟通：上级就绩效问题持续不断地与员 工进行交流和沟通，给予必要的指导和建 议，帮助员工实现确定的绩效目标。
2绩效考核 （1）考核主体： 360度——上级、同事、下级、本人、客户 注意：并不是所有的考核都适用360度 （2）考核方法（考核工具、评估工具）
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（3）考核中的误区 Ø 晕轮效应 Ø 逻辑错误 Ø 近期错误 Ø 首因效应 Ø 对比效应 Ø 溢出效应 Ø 宽大倾向
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如何避免？
Ø 建立完善的绩效目标体系 Ø 选择适当的考核主体（评估者） Ø 选择适当的考核工具 Ø 对考核主体（评估者）进行培训
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3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化
的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩 效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看 待下级的绩效。
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（二）绩效管理：
1 概念 制定员工的绩效目标并收集与员工 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成 情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩 效并最终提高企业整体绩效的制度化过程 。
绩效管理=绩效计划+绩效沟通+绩效考核+绩效反 馈
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2 绩效管理的责任 所有的管理者
3 作用 P232 提升企业绩效 保证员工行为与企业目标一致 有助于提高员工满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
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二、绩效管理的实施过程
准备阶段——实施阶段——反馈阶段——运用阶段
工作态度考核 30%
10%
20%
工作能力考核 10%
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40%
50%
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三、绩效考核的方法
比较法 个体排序 配对比较 两两比较（人物比较） 强制比例
量表法 评级量表 行为锚定 行为观察量表BOS 混合标准量表
描述法：关键事件法 工作结果评价方法；
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强制分布
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绩效标准：员工应当做得怎样或作到什么程度 要求：定量标准（任务型、百分比、时间型）
定性标准（见P238举例）
绩效目标的SMART原则： specific measurable attainable relevant time
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绩效管理1
2 绩效考核周期：多长时间对员工进行一次 考核 考虑：职位的性质
2、如何理解绩效考核与绩效管理的关系？ 3、绩效管理有什么意义？ 4、绩效管理的完整过程应当是怎样的？ 5、如何制定绩效考核的目标和绩效考核周期？ 6、如何理解360度绩效考核？ 7、绩效考核中的误区有哪些？如何避免？ 8、如何进行绩效反馈？ 9、绩效考核的方法（或工具）有哪些？请简述其主要内容。 10、目前我国企业的绩效管理状况如何？
情况下特别有效。 缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。 3 结果导向 适用：当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且
存在多种完成方法时，最非常适用。 缺点：工作结果与员工的努力和能力不存在必然联系。
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绩效管理1
注意：绩效指标的设立应当 有效（不能缺失或溢出） 具体 明确 差异 适当变动