授权管理手册
企业管理手册之-授权、分权与放权
企业管理手册之-授权、分权与放权前言：不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。
网上有一些关于革命史的有趣讨论。
有人认为蒋介石失败的关键原因是他有电话和飞机。
电话让他越过战区总指挥官，直接指挥到军甚至师这一级。
飞机的麻烦就更大了，哪里的局势一紧张，委员长就从天而降，把当地的指挥系统推到一边，亲自披挂上阵。
与此相对比，毛泽东这边一般都只有电报，而电报讲究惜字如金，自然不能在战术和细节上纠缠太多，所以给了林彪、刘伯承、粟裕这些军事指挥高手纵横驰骋的空间，才有了共产党军队在解放战争中摧枯拉朽般的惊人战绩。
不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。
历史上与蒋介石颇有一比的军事统帅是诸葛亮。
所谓事必躬亲，他的一个脑袋便是整个蜀国的中央情报局、国防部和三军参谋长联席会！你说这个仗还怎么打？《三国演义》绕笔如舌，把诸葛亮写得“多智而近妖”，摆脱那些修辞性和妆点性的内容，看看可以衡量的硬指标（尤其是人才培养方面），蜀国的绩效在三国里其实只能算是最差。
据说《三国演义》是当年多尔衮挥师中原时最重要的军事参考书之一，但现代的管理者们要想从中学到什么管理的真经，我的判断是，除非时光倒转到17 世纪。
有多少老板没有这种诸葛亮式的心态呢？桌上价值几百万上千万元的报告等着他批，他还在楼下与收废旧报纸的老汉砍价，讨论一斤是五毛八还是六毛二的问题呢?! 你要问他，他还多半振振有词：没办法，没有我老将出马，就是不行！老板们说这句话的时候，往往自信满满地，其实这就直接承认了自己是一个失败的管理者。
中国人这种唱“独角戏”的个人英雄主义习惯，有几个可能的原因。
一个是完美主义。
涉世不深的年轻人，在面试中被问到缺点时，往往自作聪明地说自己“太追求完美”，乘机自我表扬一番。
其实追求完美对于单独工作者也许是优点，对于管理者往往就是大忌。
管理者追求完美的结果是指手画脚，大搞微观管理，手下人只好听天由命，放手让你过瘾。
xx集团授权手册(总表)集团后台部门 2020发布
商 务 部
会 行项 签 销目 列 部部
分 管 副 总
人 总 力行 经 资政 理 源部
部
一
人力资源管理
1
人力资源规划
2 3
公司年度人力资源规划
一类公司 二类公司
人力资源部 人力资源部
OA审批 OA审批
①★ ①▲ ①▲
②▲ ③▲ ②▲ ③▲ ④▲
4 公司组织架构设置与调整 一、二类公司 人力资源部 OA审批
④
②▲
②√
13
礼品领用
一、二类公司 行政部
OA审批 ①★
②▲ ③√
14
礼品入库
一、二类公司
15 集团名片制作申请
16
发文
17
部门发文审批
一、二类公司
18 19
公司发文审批
一类公司 二类公司
20
印章管理
21 印章刻制/停用/销毁 一、二类公司
22
印章使用/外借
一、二类公司
23
内部沟通
24
内部工作联系单
人力资源部 人力资源部
OA审批 OA审批
①▲ ①▲
②▲ ②▲
③▲ ④√ ③▲ ④▲ ⑤▲
17
人员任免
一、二类公司 人力资源部 OA审批
①▲
18
人员调动
一类公司 人力资源部 OA审批
①▲
②▲ ③√
19
离职交接
一类公司 人力资源部
20
二类公司 人力资源部
21
培训管理
22 23
年度培训计划
一类公司 二类公司
OA审批 OA审批 OA审批 OA审批
①★ ①★ ①★ ①★
②√ ②▲ ②▲ ②▲
控股公司授权手册
NN控股有限公司管理授权手册NN控股有限公司管理授权手册第一条为规范公司内部管理工作，明确公司管理授权和职责分工，加强内部控制，提高管控效果和效率，依据国家有关法律法规和公司章程及各项管理制度，结合公司情况，制定《NN控股有限公司管理授权手册》（简称手册）。
第二条本手册是在授权范围内对公司职能的分解，是公司各机构和岗位履行管理职能和开展各项业务的依据。
本手册适用于公司本部层面的业务授权管理活动，仅限公司内部使用，有涉及第三方权利时，应按国家有关法规和协议执行。
本手册不涉及各子公司的内部授权管理。
第三条授权原则1、以实现企业使命、愿景和发展目标为根本，以满足企业经营管理为前提，实施授权。
2、授权范围全面、明确，授权线路清晰、连贯，授权分工合理、衔接，避免出现权利交叉、冲突或权利真空现象。
3、必须在授权范围内行使处理业务的权利，不得越级、越权。
4、责权利对等，制约制衡。
第四条权限划分1、提议：包括汇报相关工作，提出意见、建议，起草、拟订、制订相关文件，编制相关报告、规划等。
除非批准人另行指定或安排，提议人一般为承办或实施主体。
2、组织：对下级单位的相关事项，组织、安排和协调同级和/或下级单位开展相关工作等。
3、审查：通过听取汇报、组织讨论、检查、审核和考评等方式，提出相应的意见和建议，包括以会议方式进行审议。
4、上报：针对下级单位提交审查的事项，需要以自己名义提交上级单位批准的，负责将事项上报批准。
5、批准：在授权范围内，行使决定权。
6、备案：按照规定将有关文件、材料报送有关机构存档备查。
（一）基本规定1、公司各级员工必须遵守国家有关法律法规和公司各项规章制度，谨慎、认真、勤勉、忠实地履行管理职责，恪守管理权限，维护公司的利益与声誉。
2、各级授权是按业务需要，而不是按工龄长短、名望、职位或等级来定。
3、权限授予岗位，拥有该岗位的人员行使，代行岗位和固定岗位的人员拥有相同权限。
4、本手册规定的各级授权，各级执行人员应在其主管业务和批准的预算范围内行使职权。
酒店管理授权管理手册
酒店管理授权管理手册1. 引言本手册旨在向酒店管理人员提供相关的授权管理方法和流程。
酒店作为服务行业的一员，授权管理是确保工作流程的顺利进行和客户满意度的提升的重要环节。
本手册将介绍授权管理的基本概念、授权的种类和具体实施步骤，旨在帮助酒店管理人员提升授权管理的效率和质量。
2. 授权管理基础知识授权是指授予某个人或团体特定权限或责任的行为。
在酒店管理中，授权是指将特定任务或决策权委派给特定的员工，以便他们可以在特定范围内自主处理事务。
授权管理的好处包括减轻管理层的负担、增加员工的责任感和自主性，以及提高工作效率和客户满意度。
2.1 授权的种类在酒店管理中，授权可以分为以下几种类型： - 任务授权：将特定任务委派给员工，并给予他们相应的决策权和责任。
- 财务授权：授权员工处理酒店的资金，如预算编制、报销审批等。
- 审批授权：授权员工审批特定事项，如客房预订、特殊服务请求等。
2.2 授权管理的原则授权管理应遵循以下原则：- 权责一致原则：授权的权限和责任应该相互匹配，避免权力过大或过小。
- 适度授权原则：授权的范围和内容应根据员工的能力和经验进行合理分配。
- 简洁明确原则：授权的指令应简洁明了，员工能够清楚地理解任务的要求和目标。
- 信息透明原则：员工应该清楚地知道授权的范围和限制，以及违反授权规定的后果。
3. 授权管理流程酒店管理人员可以按照以下步骤进行授权管理：3.1 确定授权范围首先，酒店管理人员需要明确授权的范围。
根据工作需要和员工的能力，确定需要授权的任务和权限。
例如，可以授权前台工作人员处理客房预订等任务。
3.2 选择合适的员工在确定授权范围后，酒店管理人员需要选择合适的员工进行授权。
员工应具备完成授权任务所需的知识、技能和经验，并且具备处理突发情况的能力。
3.3 完善授权规定在授予授权之前，酒店管理人员需要编写授权规定，并与员工进行清晰的沟通。
授权规定应包括任务的具体要求、权限和责任的界定，以及授权违规的后果等内容。
EKP管理员手册集团分级授权管理
蓝凌标准产品集团分级授权管理管理员手册文档控制/Document Control文档属性文档标题文档编号配置项密级用户文档模板模板修改记录日期作者版本备注2008年06月20日邓红云初稿2009年04月29日邓红云修改2009年05月12日邓红云修改文档修改记录日期作者版本备注2012年11月15日王亮文档大纲2012年12月10日汪俊锋初稿2014年3月19日杨建宏V11修订审阅记录日期审阅人版本备注分发备注日期分发人分发对象目录第一章引言..................................... 错误!未定义书签。
功能简介................................ 错误!未定义书签。
业务流程................................ 错误!未定义书签。
第二章使用说明................................. 错误!未定义书签。
系统管理员.............................. 错误!未定义书签。
系统配置................................ 错误!未定义书签。
基础配置-启用集团分级授权............ 错误!未定义书签。
集成配置-启用组织场所同步............ 错误!未定义书签。
场所管理................................ 错误!未定义书签。
场所设置............................. 错误!未定义书签。
无效场所............................. 错误!未定义书签。
角色分类设置............................ 错误!未定义书签。
公共角色分配............................ 错误!未定义书签。
普通权限............................. 错误!未定义书签。
集团授权管理手册
中心总监
子公司总经理
中心部门经 子公司副总
理
经理
批准（拓海）
批准
批准 审核（财总） 呈报（拓海）
呈报
审批 审核（财总）
呈报
批准 审批
审核（财总）
呈报
复审（财总） 呈报（拓海） 审批
复审（财总）
审核
呈报 呈报
呈报 呈报
备注
盘营盘亏 处理
≤ 2000 ＞2000
批准
批准 审批
复审（财总） 复审（财总）
权限层级：
授权管理手册
董事长：
批准日期： 2011 年月日
宁波拓泰集团授权权限分为以下四个层级： 第一级：总裁 第二级：副总裁 第三级：各中心总监、各子公司总经理 第四级：各中心经理、各子公司副总经理 说 明： 集团：宁波 XX集团 子公司： 7 家 标注：划“ -- ”表示无授权
一、 集团战略规划
第二级 副总裁
批准 批准 批准
第三级
第四级
中心总监
子公司总经 理
中心部门经理
子公司副总经理
批准（拓海）
批准
审核 / 呈报
呈报
审核（财总） 呈报
呈报
审核（财总） 呈报（拓海）
呈报
批准
审核
审核
备注
＞ 5000
招待费用 （均指单笔
费用）
≤ 500 ＞500≤2000
＞ 2000
集团内部借贷及资金调度审批
年度经营计划
年度经营计划 调整
批准 批准
批准事项
董事长
年度预算
批准
年度预算调整
批准
批准事项
审批
审核
会审（财总） 起草 / 复核
权限管理使用手册
餐饮授权管理制度
餐饮授权管理制度一、制度背景为加强餐饮业的管理和规范，规范餐饮服务的质量，并确保消费者权益得到充分保障，特制定本《餐饮授权管理制度》。
二、授权范围根据本制度的规定，餐饮企业可以向特定的个人或机构授权从事指定餐饮业务活动。
授权内容应包括授权人的名称、地址、授权区域、授权期限、授权费用、授权范围等信息。
三、申请条件1.授权人必须是依法设立并合法经营的餐饮企业，具有一定的规模和实力。
2.授权人必须具备从事相关餐饮业务的资质和条件，有完善的内部管理机制和优质的服务能力。
3.申请人须提供相关资质证明和餐饮服务质量保证书等承诺文件。
四、授权程序1.申请人向授权人提出授权申请。
2.授权人根据申请人的资质和条件，及授权范围等因素，进行审核和评估。
3.授权人与申请人签订《授权合同》，明确双方的权利和义务，并约定授权期限、授权费用等事项。
4.授权人对申请人进行培训和指导，在授权期限内进行监管和管理，确保授权人的权益得到充分保障。
五、授权的实施1.授权人应按照协议规定的授权范围和授权条件，从事指定的餐饮业务活动。
2.授权人应遵守有关餐饮服务的法律法规，保证服务质量和安全，确保消费者的合法权益得到充分保障。
3.授权人应按照协议中的规定向授权人上报有关经营活动、财务情况、服务质量等各项事项，接受授权人的监督和管理。
六、授权期限授权期限视授权合同规定，并可以在双方协商一致的前提下进行续签。
七、违约责任1.授权人违反授权合同的规定，未按规定的范围从事授权业务活动，或服务质量和安全存在问题的，授权人有权解除授权合同，并追究相关责任。
2.申请人违反授权合同的规定，未按规定的授权范围从事业务活动，或违反法律法规的，授权人有权解除授权合同，并追究相关责任。
八、其他本授权管理制度自颁布之日起生效。
本管理制度如有需要进行修订，经授权人审批后生效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
授权管理手册
授权管理手册
业务类别权限级别权限
额度
权限与审批程序
订单
员
产品
经理
营运
总
监
财务
总
监
总经
理
购销合同签订/变更1提2审4报
备
3决
标准库存订立/调整1提2议4报
备
3决
补货采购
标库补货1提2决
3报
备
3报
备
3报
备屯货、跨区货
品调配
1提
3报
备
4报
备
2决
开发/变更
产品1提2议
4报
备
3决供应商1提2议
4报
备
3决
定价1提/
2
议决
2议
决
3报
备
月度销售/采
购目标
1提2议3决
进货异常1提2决3报备
货款请付1提2审4报
备
3决
4报
备
滞销品处理方案/损失/奖
励
1提2议3决
业务类别权限级别权限额
度
权限与审批程序
拓展部
营运
总监
财务总
监
总经
理
门店位置确定/变更1提2审3决租赁合同签订/变更1提3报备2决
装修/改造方
案
1提2审3决工程报价1提2审3审/54决
报备
押金请付 1提 2决 3办 出差申请
1提
2决
业务类别 权限级别
权限额度
权限与审批程序
市场企划 营运 总监 财务 总监 总经理 促销方案 1提 2决 3报备 活动方案 1提 2决 3报备 广宣品设计
制作 1提 2决 3报备 媒体广告
≤5000
1提
2决
3报备
＞5000
1提
2审
4报备
3决
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
店长 区域
主
管 营运 总监 财务 总监 总经理 月度销售目标 1提 2议 3审 4决 零售售价
议价 ≥98折
决
议价
＜98折，
＞成本价
1提
2决 3报备 商品限价 订立/修改 1提 2决 团购
1提 2决 授信作业
额度
≤10000
1提
2决
3报
备
＞10000 1提 2审 3决 4报备 ≥50000 1提 2审 3审 5报备 4决 天数
≤3天
1提 2决 3报备 ＞3天 1提 2审 3决 4报备 ≥5天
1提 2审 3审 5报备 4决 门店促销 1提 2议 3决 4报备 维修/退换费
用 1提 2决 3报备 产品运输方式、费用
1提 2决 3报备 产品报废、折
价处理
参照《财务功能》授权
盘点差异处理 参照《财务功能》授权
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
会管 客户
主
管 营运 总监 财务 总监 总经理 会员售价
≥98折 决 ＜98折， ＞成本价
1提 2决 3报备 团购价格 1提 2审 3决 会员活动方案
1提
2决
业务类别
权限级别
权限额度 权限与审批程序
相关
部门
部门最高主管 财务 总监 总经理 财务规章制度、流程 订立/修改/废
止
2议
1提
董事会3决
请款/报销/预支/冲帐部门最高主管
以下
≤5000 1提2决3审
部门最高主管
以下
＞5000 1提2决3审4报备部门最高主管1提3审2决
采购付款所有采购付款
（欠款与预
付）
1提2审3决
个人预支≤半月工
资
1提2决3报备＞半月工
资
1提2审3决
银行业务帐户开设/签
章变更
1提2决存款转拨提/决贷款1提2决
固定资产、设
备申购（单次或
同一项目）
≤5000 1提2决3报备3报备
＞5000 1提2审4报备3决维修（单次或
同一项目）
≤500 决
＞500 1提2决
处理、报废（单
次或同一项
目）
1提2审3审4决
产品报废、帐
面损失
1提2审3审4决产品损失处理1提2决3审4报备盘点差异处理
≤1‰2决1提3报备
＞1‰2审1提3决
年度财务预算编制/修改2议1提
董事会3决
月度资金预算编制/修改1提2议决
业务类别权限级别权限额
度
权限与审批程序
相关部
门
部门最
高主管
人事主
管
总经理
人事规章制度订立/修改/废
止
1提2决
组织架构、人
力规划
设定/修改1提2决
周、月工作计
划部门最高主管
以下
1提2决3报备3报备部门最高主管1提3报备2决
作息时间2议决1提3报备人员编制1提2议决
薪酬福利管理薪资、福利方
案
1提
董事会
2决年度分红1提2决
人员异动（含招聘/解聘/升降职/转正/薪酬调整）部门最高主管
以下
1提2议决3报备部门最高主管1提2决
培训
内训1提2决3报备外部培训1提2审3决
绩效评估
业绩指标/目
标
1提2议3决部门最高主管
以下
1提2决3报备部门最高主管1提2决
请休假部门最高主管
以下
≤2天1决2报备
＞2天1审2决3报备
部门最高主管1提3报备2决
各部门制度、
流程
订立/修改1提2议决3报备3报备法人/负责人确立/变更1提2决
办公室、宿舍
租赁
年限＜1年1提2决3报备月租金额＜5000 1提2决3报备
法律委托确定/变更/费
用
1提2决
说明：
●权限设定中，前面的数字为审批的步骤，后面为权限；
●本授权由董事会核准后执行；
本授权解释权、修改权归财务部。