授权管理手册
企业管理手册之-授权、分权与放权
企业管理手册之-授权、分权与放权前言：不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。
网上有一些关于革命史的有趣讨论。
有人认为蒋介石失败的关键原因是他有电话和飞机。
电话让他越过战区总指挥官，直接指挥到军甚至师这一级。
飞机的麻烦就更大了，哪里的局势一紧张，委员长就从天而降，把当地的指挥系统推到一边，亲自披挂上阵。
与此相对比，毛泽东这边一般都只有电报，而电报讲究惜字如金，自然不能在战术和细节上纠缠太多，所以给了林彪、刘伯承、粟裕这些军事指挥高手纵横驰骋的空间，才有了共产党军队在解放战争中摧枯拉朽般的惊人战绩。
不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。
历史上与蒋介石颇有一比的军事统帅是诸葛亮。
所谓事必躬亲，他的一个脑袋便是整个蜀国的中央情报局、国防部和三军参谋长联席会！你说这个仗还怎么打？《三国演义》绕笔如舌，把诸葛亮写得“多智而近妖”，摆脱那些修辞性和妆点性的内容，看看可以衡量的硬指标（尤其是人才培养方面），蜀国的绩效在三国里其实只能算是最差。
据说《三国演义》是当年多尔衮挥师中原时最重要的军事参考书之一，但现代的管理者们要想从中学到什么管理的真经，我的判断是，除非时光倒转到17 世纪。
有多少老板没有这种诸葛亮式的心态呢？桌上价值几百万上千万元的报告等着他批，他还在楼下与收废旧报纸的老汉砍价，讨论一斤是五毛八还是六毛二的问题呢?! 你要问他，他还多半振振有词：没办法，没有我老将出马，就是不行！老板们说这句话的时候，往往自信满满地，其实这就直接承认了自己是一个失败的管理者。
中国人这种唱“独角戏”的个人英雄主义习惯，有几个可能的原因。
一个是完美主义。
涉世不深的年轻人，在面试中被问到缺点时，往往自作聪明地说自己“太追求完美”，乘机自我表扬一番。
其实追求完美对于单独工作者也许是优点，对于管理者往往就是大忌。
管理者追求完美的结果是指手画脚，大搞微观管理，手下人只好听天由命，放手让你过瘾。
xx集团授权手册(总表)集团后台部门 2020发布
商 务 部
会 行项 签 销目 列 部部
分 管 副 总
人 总 力行 经 资政 理 源部
部
一
人力资源管理
1
人力资源规划
2 3
公司年度人力资源规划
一类公司 二类公司
人力资源部 人力资源部
OA审批 OA审批
①★ ①▲ ①▲
②▲ ③▲ ②▲ ③▲ ④▲
4 公司组织架构设置与调整 一、二类公司 人力资源部 OA审批
④
②▲
②√
13
礼品领用
一、二类公司 行政部
OA审批 ①★
②▲ ③√
14
礼品入库
一、二类公司
15 集团名片制作申请
16
发文
17
部门发文审批
一、二类公司
18 19
公司发文审批
一类公司 二类公司
20
印章管理
21 印章刻制/停用/销毁 一、二类公司
22
印章使用/外借
一、二类公司
23
内部沟通
24
内部工作联系单
人力资源部 人力资源部
OA审批 OA审批
①▲ ①▲
②▲ ②▲
③▲ ④√ ③▲ ④▲ ⑤▲
17
人员任免
一、二类公司 人力资源部 OA审批
①▲
18
人员调动
一类公司 人力资源部 OA审批
①▲
②▲ ③√
19
离职交接
一类公司 人力资源部
20
二类公司 人力资源部
21
培训管理
22 23
年度培训计划
一类公司 二类公司
OA审批 OA审批 OA审批 OA审批
①★ ①★ ①★ ①★
②√ ②▲ ②▲ ②▲
工作手册授权书
兹有我单位，以下简称“授权单位”，因工作需要，特授权以下人员担任工作手册的编写与管理工作，现将有关事项授权如下：一、授权对象1. 编写人：[姓名]，身份证号码：[身份证号码]，职务：[职务]。
2. 管理人：[姓名]，身份证号码：[身份证号码]，职务：[职务]。
二、授权范围1. 编写人授权范围：（1）负责工作手册的编写、修订和更新工作。
（2）根据工作需要，对工作手册的内容进行合理调整。
（3）负责收集、整理与工作手册相关的各类资料和信息。
2. 管理人授权范围：（1）负责工作手册的审核、审批和发布工作。
（2）监督编写人按照规定要求完成工作手册的编写任务。
（3）对工作手册的使用情况进行跟踪，确保工作手册的有效性和实用性。
三、授权期限本授权自授权单位法定代表人签字之日起生效，有效期为[授权期限]。
四、授权单位权利和义务1. 权利：（1）对授权对象的编写和管理工作进行监督。
（2）对工作手册的内容和结构提出修改意见。
（3）对工作手册的编写和管理工作进行评价。
2. 义务：（1）为授权对象提供必要的支持和协助。
（2）保障授权对象的合法权益。
（3）对授权对象在工作中遇到的问题和困难给予关心和帮助。
五、终止授权1. 如出现以下情况，授权单位有权终止授权：（1）授权对象违反国家法律法规，损害单位利益。
（2）授权对象工作严重失职，造成严重后果。
（3）授权对象未经授权单位同意，擅自变更工作手册内容。
2. 终止授权后，授权对象应立即停止工作手册的编写和管理，并将已编写的工作手册交回授权单位。
六、其他1. 本授权书一式两份，授权单位与授权对象各执一份，具有同等法律效力。
2. 本授权书未尽事宜，双方可另行协商解决。
特此授权。
授权单位：（盖章）法定代表人：（签字）日期：____年____月____日。
控股公司授权手册
NN控股有限公司管理授权手册NN控股有限公司管理授权手册第一条为规范公司内部管理工作，明确公司管理授权和职责分工，加强内部控制，提高管控效果和效率，依据国家有关法律法规和公司章程及各项管理制度，结合公司情况，制定《NN控股有限公司管理授权手册》（简称手册）。
第二条本手册是在授权范围内对公司职能的分解，是公司各机构和岗位履行管理职能和开展各项业务的依据。
本手册适用于公司本部层面的业务授权管理活动，仅限公司内部使用，有涉及第三方权利时，应按国家有关法规和协议执行。
本手册不涉及各子公司的内部授权管理。
第三条授权原则1、以实现企业使命、愿景和发展目标为根本，以满足企业经营管理为前提，实施授权。
2、授权范围全面、明确，授权线路清晰、连贯，授权分工合理、衔接，避免出现权利交叉、冲突或权利真空现象。
3、必须在授权范围内行使处理业务的权利，不得越级、越权。
4、责权利对等，制约制衡。
第四条权限划分1、提议：包括汇报相关工作，提出意见、建议，起草、拟订、制订相关文件，编制相关报告、规划等。
除非批准人另行指定或安排，提议人一般为承办或实施主体。
2、组织：对下级单位的相关事项，组织、安排和协调同级和/或下级单位开展相关工作等。
3、审查：通过听取汇报、组织讨论、检查、审核和考评等方式，提出相应的意见和建议，包括以会议方式进行审议。
4、上报：针对下级单位提交审查的事项，需要以自己名义提交上级单位批准的，负责将事项上报批准。
5、批准：在授权范围内，行使决定权。
6、备案：按照规定将有关文件、材料报送有关机构存档备查。
（一）基本规定1、公司各级员工必须遵守国家有关法律法规和公司各项规章制度，谨慎、认真、勤勉、忠实地履行管理职责，恪守管理权限，维护公司的利益与声誉。
2、各级授权是按业务需要，而不是按工龄长短、名望、职位或等级来定。
3、权限授予岗位，拥有该岗位的人员行使，代行岗位和固定岗位的人员拥有相同权限。
4、本手册规定的各级授权，各级执行人员应在其主管业务和批准的预算范围内行使职权。
酒店管理授权管理手册
酒店管理授权管理手册1. 引言本手册旨在向酒店管理人员提供相关的授权管理方法和流程。
酒店作为服务行业的一员，授权管理是确保工作流程的顺利进行和客户满意度的提升的重要环节。
本手册将介绍授权管理的基本概念、授权的种类和具体实施步骤，旨在帮助酒店管理人员提升授权管理的效率和质量。
2. 授权管理基础知识授权是指授予某个人或团体特定权限或责任的行为。
在酒店管理中，授权是指将特定任务或决策权委派给特定的员工，以便他们可以在特定范围内自主处理事务。
授权管理的好处包括减轻管理层的负担、增加员工的责任感和自主性，以及提高工作效率和客户满意度。
2.1 授权的种类在酒店管理中，授权可以分为以下几种类型： - 任务授权：将特定任务委派给员工，并给予他们相应的决策权和责任。
- 财务授权：授权员工处理酒店的资金，如预算编制、报销审批等。
- 审批授权：授权员工审批特定事项，如客房预订、特殊服务请求等。
2.2 授权管理的原则授权管理应遵循以下原则：- 权责一致原则：授权的权限和责任应该相互匹配，避免权力过大或过小。
- 适度授权原则：授权的范围和内容应根据员工的能力和经验进行合理分配。
- 简洁明确原则：授权的指令应简洁明了，员工能够清楚地理解任务的要求和目标。
- 信息透明原则：员工应该清楚地知道授权的范围和限制，以及违反授权规定的后果。
3. 授权管理流程酒店管理人员可以按照以下步骤进行授权管理：3.1 确定授权范围首先，酒店管理人员需要明确授权的范围。
根据工作需要和员工的能力，确定需要授权的任务和权限。
例如，可以授权前台工作人员处理客房预订等任务。
3.2 选择合适的员工在确定授权范围后，酒店管理人员需要选择合适的员工进行授权。
员工应具备完成授权任务所需的知识、技能和经验，并且具备处理突发情况的能力。
3.3 完善授权规定在授予授权之前，酒店管理人员需要编写授权规定，并与员工进行清晰的沟通。
授权规定应包括任务的具体要求、权限和责任的界定，以及授权违规的后果等内容。
EKP管理员手册集团分级授权管理
蓝凌标准产品集团分级授权管理管理员手册文档控制/Document Control文档属性文档标题文档编号配置项密级用户文档模板模板修改记录日期作者版本备注2008年06月20日邓红云初稿2009年04月29日邓红云修改2009年05月12日邓红云修改文档修改记录日期作者版本备注2012年11月15日王亮文档大纲2012年12月10日汪俊锋初稿2014年3月19日杨建宏V11修订审阅记录日期审阅人版本备注分发备注日期分发人分发对象目录第一章引言..................................... 错误!未定义书签。
功能简介................................ 错误!未定义书签。
业务流程................................ 错误!未定义书签。
第二章使用说明................................. 错误!未定义书签。
系统管理员.............................. 错误!未定义书签。
系统配置................................ 错误!未定义书签。
基础配置-启用集团分级授权............ 错误!未定义书签。
集成配置-启用组织场所同步............ 错误!未定义书签。
场所管理................................ 错误!未定义书签。
场所设置............................. 错误!未定义书签。
无效场所............................. 错误!未定义书签。
角色分类设置............................ 错误!未定义书签。
公共角色分配............................ 错误!未定义书签。
普通权限............................. 错误!未定义书签。
集团授权管理手册
中心总监
子公司总经理
中心部门经 子公司副总
理
经理
批准（拓海）
批准
批准 审核（财总） 呈报（拓海）
呈报
审批 审核（财总）
呈报
批准 审批
审核（财总）
呈报
复审（财总） 呈报（拓海） 审批
复审（财总）
审核
呈报 呈报
呈报 呈报
备注
盘营盘亏 处理
≤ 2000 ＞2000
批准
批准 审批
复审（财总） 复审（财总）
权限层级：
授权管理手册
董事长：
批准日期： 2011 年月日
宁波拓泰集团授权权限分为以下四个层级： 第一级：总裁 第二级：副总裁 第三级：各中心总监、各子公司总经理 第四级：各中心经理、各子公司副总经理 说 明： 集团：宁波 XX集团 子公司： 7 家 标注：划“ -- ”表示无授权
一、 集团战略规划
第二级 副总裁
批准 批准 批准
第三级
第四级
中心总监
子公司总经 理
中心部门经理
子公司副总经理
批准（拓海）
批准
审核 / 呈报
呈报
审核（财总） 呈报
呈报
审核（财总） 呈报（拓海）
呈报
批准
审核
审核
备注
＞ 5000
招待费用 （均指单笔
费用）
≤ 500 ＞500≤2000
＞ 2000
集团内部借贷及资金调度审批
年度经营计划
年度经营计划 调整
批准 批准
批准事项
董事长
年度预算
批准
年度预算调整
批准
批准事项
审批
审核
会审（财总） 起草 / 复核
权限管理使用手册
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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编制/修改
1提
2议决
7、人事行政功能
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
相关部门
部门最高主管
人事主管
总经理
人事规章制度
订立/修改/废止
1提
2决
组织架构、人力规划
设定/修改
1提
2决
周、月工作计划
部门最高主管以下
1提
2决
3报备
3报备
部门最高主管
1提
3报备
2决
作息时间
2议决
1提
3报备
人员编制
2议
4报备
3决
定价
1提/ 2议决
2议决
3报备
月度销售/采购目标
1提
2议
3决
进货异常
1提
2决
3报备
货款请付
1提
2审
4报备
3决
4报备
滞销品处理
方案/损失/奖励
1提
2议
3决
2、拓展开发功能
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
拓展部
营运 总监
财务 总监
总经理
门店位置
确定/变更
1提
2审
3决
租赁合同
签订/变更
权限级别
权限额度
权限与审批程序
会管
客户 主管
营运 总监
财务 总监
总经理
会员售价
≥98折
决
3报备
团购价格
1提
2审
3决
会员活动方案
1提
2决
6、财务功能
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
相关部门
部门最高主管
财务 总监
总经理
财务规章制度、流程
订立/修改/废止
2议
1提
董事会3决
请款/报销/预支/冲帐
授权管理手册
1、产品采购功能
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
订单员
产品经理
营运 总监
财务 总监
总经理
购销合同
签订/变更
1提
2审
4报备
3决
标准库存
订立/调整
1提
2议
4报备
3决
补货采购
标库补货
1提
2决
3报备
3报备
3报备
屯货、跨区货品调配
1提
3报备
4报备
2决
开发/变更
产品
1提
2议
4报备
3决
供应商
1提
＞5000
1提
2审
4报备
3决
4、销售功能
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
店长
区域 主管
营运 总监
财务 总监
总经理
月度销售目标
1提
2议
3审
4决
零售售价
议价
≥98折
决
议价
＜98折，
＞成本价
1提
2决
3报备
商品限价
订立/修改
1提
2决
团购
1提
2决
授信作业
额度
≤10000
1提
2决
3报备
＞10000
1提
2审
部门最高主管以下
≤5000
1提
2决
3审
部门最高主管以下
＞5000
1提
2决
3审
4报备
部门最高主管
1提
3审
2决
采购付款
所有采购付款（欠款与预付）
1提
2审
3决
个人预支
≤半月工资
1提
2决
3报备
＞半月工资
1提
2审
3决
银行业务
帐户开设/签章变更
1提
2决
存款转拨
提/决
贷款
1提
2决
固定资产、设备
申购（单次或同一项目）
本授权解释权、修改权归财务部。
1提
3报备
2决
装修/改造方案
1提
2审
3决
工程报价
1提
2审
3审/5报备
4决
押金请付
1提
2决
3办
出差申请
1提
2决
3、市场企划功能
业务类别
权限级别
权限额度
权限与审批程序
市场企划
营运 总监
财务 总监
总经理
促销方案
1提
2决
3报备
活动方案
1提
2决
3报备
广宣品设计制作
1提
2决
3报备
媒体广告
≤5000
1提
2决
3报备
≤5000
1提
2决
3报备
3报备
＞5000
1提
2审
4报备
3决
维修（单次或同一项目）
≤500
决
＞500
1提
2决
处理、报废（单次或同一项目）
1提
2审
3审
4决
产品报废、帐面损失
1提
2审
3审
4决
产品损失处理
1提
2决
3审
4报备
盘点差异处理
≤1‰
2决
1提
3报备
＞1‰
2审
1提
3决
年度财务预算
编制/修改
2议
1提
董事会3决
≤2天
1决
2报备
＞2天
1审
2决
3报备
部门最高主管
1提
3报备
2决
各部门制度、流程
订立/修改
1提
2议决
3报备
3报备
法人/负责人
确立/变更
1提
2决
办公室、宿舍租赁
年限
＜1年
1提
2决
3报备
月租金额
＜5000
1提
2决
3报备
法律委托
确定/变更/费用
1提
2决
说明：
权限设定中，前面的数字为审批的步骤，后面为权限；
本授权由董事会核准后执行；
3决
4报备
≥50000
1提
2审
3审
5报备
4决
天数
≤3天
1提
2决
3报备
＞3天
1提
2审
3决
4报备
≥5天
1提
2审
3审
5报备
4决
门店促销
1提
2议
3决
4报备
维修/退换费用
1提
2决
3报备
产品运输方式、费用
1提
2决
3报备
产品报废、折价处理
参照《财务功能》授权
盘点差异处理
参照《财务功能》授权
5、客户资源开发功能
业务类别
1提
2议决
薪酬福利管理
薪资、福利方案
1提
董事会2决
年度分红
1提
2决
人员异动（含招聘/解聘/升降职/转正/薪酬调整）
部门最高主管以下
1提
2议决
3报备
部门最高主管
1提
2决
培训
内训
1提
2决
3报备
外部培训
1提
2审
3决
绩效评估
业绩指标/目标
1提
2议
3决
部门最高主管以下
1提
2决
3报备
部门最高主管
1提
2决
请休假
部门最高主管以下