总部分授权管理手册
统一授权管理规定简洁版
谢 谢 ！
• 二、特别转授权案件的处理
a.争议金额一时不能确定的，对于可能超过授权权限的诉讼案件，应当视 为超过授权权限的案件处理； b.单个案件的争议金额未超权限，但由于共同诉讼、合并审理等原因使得 累计诉讼金额超过授权权限的案件，应当作为超授权案件处理，如一起交 通事故，多个受害人分别起诉，造成诉讼总金额超权限的，应及时上报。 c.根据总公司《法律事务管理办法》、省公司《诉讼案件管理办法》的规 定，超权限的诉讼案件，各市分公司应在接到应诉材料后三个工作日内以 公文形式上报省公司（公司发文或部门电函）。同时省公司《法律服务团 队日常管理及考核办法》规定，超授权的诉讼案件，地市分公司应于三个 工作日内将相关诉讼材料及授权委托书（包括法定代表人身份证明、营业 执照副本复印件、组织机构代码复印件）以特快专递寄至省公司。
（一）、授权的概念及作用
从琐碎事务中解放领导， 有利于组织的长远发展。
有效激励下属员工，有利 于筛选优秀人才。
授权的作用
补充和完善组织制 度，有利于组织运作 的优化。
有利于达到组织认同
（二）、公司统一授权的指导思想及基本原则
指导思想
为有效防范和控制金融风险，强化公司系统的集中管理与内部控 制，保证公司安全稳健运行，中国人民财产保险股份有限公司自 1988年开始建立统一法人授权经营管理制度，作为开展各项经营 活动的基础和保障。各分支机构必须在上一级公司授予的权限范 围内开展各项经营活动，不得滥用授权或者超越授权。
（三）、公司统一法人授权的实施模式
• • 1、总对省的授权：通过公司总裁签发《授权书》形式执行 2、转授权和再转授权：每年在省公司向各地市公司下发转授权书后，各地市分公 司在授予的权限范围内，通过《再转授权书》的形式向所属下一级分支机构进行 再转授权。
某集团公司岗位授权手册
√
3.质量改进
4.组织企业的质量对比检验
√
5.子公司的质量管理办法和内控质量指标
质量指标
6.子公司之间质量管理 质量纠纷
√
工艺管理
1.工艺管理办法
2.工艺方案
3.新工艺、新技术、新材料的论证、引进和推广
√
部门对下属公司（项目指挥 部）的管理权限
报备
审核
批准
√ √
√
√ √
√
√ √
√ √
√ √
√
√ √
下属公司（项目指挥部）应 填报的报表或资料
管理职责
为下属公司（项目 内部工 指挥部）提供的服
作 务
√ 组织进行项目所在地的市场、资源 条件以及经济发展状况调研，提交 √ 调研报告。
组织与项目所在地政府合作协议的
谈判和签署工作。
√
部门对下属公司（项目指挥 部）的管理权限
报备
审核
批准
√ √
下属公司（项目指挥部）应 填报的报表或资料
备注
月度生产经营计划表 月度经营分析报告 项目所在地本公司企业配合 拟建项目相关资料的收集、 调研报告 整理和提交工作
子公司管理制度 子公司任命文件
第 6 页，共 38 页
XXX公司各部室对下属公司（项目指挥部）的管理权限
管理职责
人事管理
子公司方案 1.机构设置、定岗定编 岗位职责、岗位任职条件确定
2.人事招聘
招聘制度制定 子公司招聘
3.人事调配
1.培训制度 2.年度培训计划 3.培训实施
1.考核体系的建立 2.考核的实施 人力资 3.年薪制人员的考核 源部
改造计划 技措项目开工报告 项目竣工报告 备配件计划 报废申请 统一管理备品备件调用单 调剂申请 报废申请 损坏报告
管理手册(授权)
XX投资集团有限责任公司内部管理授权手册(试行）一、总则为建立科学、合理、高效的管理体系，规范XX投资集团有限责任公司（简称公司）总部的管理，强化内部控制，根据《中华人民共和国公司法》、《XX投资集团有限责任公司章程》等法律法规和文件，制定本手册。
二、适用范围本手册适用于公司总部，是内部业务活动的依据之一.公司对外投资、捐赠活动,不适用本规定.三、内部管理授权原则1、授权人应在其岗位职权范围内进行授权.2、授权应与岗位职责挂钩,按业务分工办理。
3、当业务涉及两个以上部门和此业务由两位领导分管时，应明确牵头部门和分管领导.4、本手册所列需要公司总裁、副总裁批准的事项，由总裁、副总裁签署。
总裁、副总裁外出时，由总裁、副总裁明确指定的分管领导批准及签署.5、个别确因业务紧急来不及授权，可先通过电话口头汇报，获批准后再办理，但事后必须补办授权手续。
6、授权应体现分工负责和相互制约。
业务部门负责审核业务活动的必要性,把握要严;财务部门独立进行费用核定。
7、公司对国务院、国有资产管理委员会、集团公司等上级单位报送文件，由公司法定代表人或其委托的总裁签发，对平行单位发送文件，由分管领导签发。
四、授权的履行1、接受授权的人员、部门应当在授权范围内认真履行职责,如不适当履行授权或滥用授权，应当承担相应责任，给公司造成损失的,还应承担赔偿责任.2、接受授权的人员、部门不得私自转授权,否则应承担相应责任.3、接受授权的人员岗位变动时，其授权一般不随人员一起变动。
4、接受授权的人员在履行授权后,应根据事情的重要程度，定期或及时向授权人汇报授权履行情况。
五、授权办理1、公司法律事务部负责办理授权事宜.2、授权采用一次性授权与一事一授权相结合的方式，凡属日常性履行职责的采取一次性授权，非经常性的采用一事一授权。
六、本手册自印发之日起施行。
网点授权集中系统操作手册
网点授权集中系统操作手册(总61页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March网点授权集中系统操作手册（申请端分册）（第一册）目录1 总则 02 申请端功能介绍 0基本规定 0业务功能介绍 (1)系统操作流程 (5)操作注意事项 (7)申请端快捷键说明 (8)3 柜员提交材料 (12)储蓄业务（交易代码：01） (12)卡业务（交易代码：02） (22)特殊业务（交易代码：04） (25)查询业务（交易代码：05） (34)客户管理业务（交易代码：06） (40)国内汇兑业务（交易代码：10） (43)信用卡业务（交易代码：12） (45)跨行业务（交易代码：33） (46)电子银行业务（交易代码：97） (47)中间业务（交易代码：63） (49)移动展业（交易代码：98） (53)自助渠道 (54)1总则为加强中国邮政储蓄银行网点授权集中业务管理，规范网点授权集中系统操作流程，本着加强管理、提高效率、规避风险的原则，根据《中国邮政储蓄银行个人业务集中授权管理办法（试行，2014年版）》、《中国邮政储蓄银行个人业务集中授权中心管理办法（试行，2014年版）》（见邮银发〔2014〕219号）、《中国邮政储蓄银行个人人民币储蓄业务制度（2014年版）》（见邮银发〔2014〕230号）、《中国邮政储蓄银行代收付业务管理办法（试行）》（见邮银发〔2012〕876号）、《中国邮政储蓄银行个人网上银行业务管理办法（试行）》（见邮银发〔2010〕903号）、《中国邮政储蓄银行手机银行业务管理办法（试行）》（见邮银办发〔2013〕120号）、《中国邮政储蓄银行电视银行业务管理办法（试行）》（见邮银办发〔2013〕120号）等有关规章制度，特制定本操作手册。
本手册包含授权集中申请端公共处理流程，人民币储蓄业务、中间业务、电子银行业务、移动展业业务、自助渠道业务共109支交易的柜面操作要点。
工作手册授权书
兹有我单位，以下简称“授权单位”，因工作需要，特授权以下人员担任工作手册的编写与管理工作，现将有关事项授权如下：一、授权对象1. 编写人：[姓名]，身份证号码：[身份证号码]，职务：[职务]。
2. 管理人：[姓名]，身份证号码：[身份证号码]，职务：[职务]。
二、授权范围1. 编写人授权范围：（1）负责工作手册的编写、修订和更新工作。
（2）根据工作需要，对工作手册的内容进行合理调整。
（3）负责收集、整理与工作手册相关的各类资料和信息。
2. 管理人授权范围：（1）负责工作手册的审核、审批和发布工作。
（2）监督编写人按照规定要求完成工作手册的编写任务。
（3）对工作手册的使用情况进行跟踪，确保工作手册的有效性和实用性。
三、授权期限本授权自授权单位法定代表人签字之日起生效，有效期为[授权期限]。
四、授权单位权利和义务1. 权利：（1）对授权对象的编写和管理工作进行监督。
（2）对工作手册的内容和结构提出修改意见。
（3）对工作手册的编写和管理工作进行评价。
2. 义务：（1）为授权对象提供必要的支持和协助。
（2）保障授权对象的合法权益。
（3）对授权对象在工作中遇到的问题和困难给予关心和帮助。
五、终止授权1. 如出现以下情况，授权单位有权终止授权：（1）授权对象违反国家法律法规，损害单位利益。
（2）授权对象工作严重失职，造成严重后果。
（3）授权对象未经授权单位同意，擅自变更工作手册内容。
2. 终止授权后，授权对象应立即停止工作手册的编写和管理，并将已编写的工作手册交回授权单位。
六、其他1. 本授权书一式两份，授权单位与授权对象各执一份，具有同等法律效力。
2. 本授权书未尽事宜，双方可另行协商解决。
特此授权。
授权单位：（盖章）法定代表人：（签字）日期：____年____月____日。
集团企业授分权管理手册
集团企业授分权管理手册1. 管理手册目的本手册旨在规范集团企业内部的授分权管理，明确各个层级的责任和权限，以促进企业的高效运作和发展。
2. 授分权管理原则2.1 分权与责任对等原则在授分权的过程中，应确保责任与权力对等，有责任的人应有相应的权力支持。
2.2 透明化原则授分权的决策过程应透明、公平，避免出现权力滥用或不公平的情况。
2.3 审慎原则在授分权过程中，应充分考虑各个层级的实际情况，确保授予的权力能够被有效执行。
3. 分权层级3.1 高级管理层高级管理层应具有最高的决策权和责任，负责制定企业整体发展战略和政策。
3.2 部门主管部门主管负责制定和执行各自部门的具体计划和目标，并管理部门内部的事务。
3.3 员工员工在授分权过程中应被授予适当的自主权，以在日常工作中更高效地完成任务。
4. 授分权流程4.1 制定授分权政策高级管理层应制定明确的授分权政策，包括授权的范围、程序和流程等。
4.2 评估授权对象在授予分权之前，应对授权对象的能力和责任意识进行评估，确保授权的有效性。
4.3 确立授权范围根据部门和职责，明确授权的范围和权限，避免权责不清或交叉授权的情况发生。
4.4 监督和评估定期对授权对象执行的情况进行监督和评估，及时发现和解决问题，保证授权的有效性和合理性。
5. 授分权管理的挑战与对策5.1 沟通障碍加强内部沟通，建立有效的信息共享机制，提高各级员工的沟通协调能力。
5.2 权责不清明确职责范围，建立明确的工作制度和流程，避免出现权责不清的情况。
5.3 控制风险建立风险管理机制，定期进行风险评估和控制，避免授分权管理过程中出现潜在风险和问题。
6. 实施授分权管理的建议6.1 培训为员工提供授分权管理的相关培训和培训，提高员工的管理能力和责任意识。
6.2 激励机制建立激励机制，鼓励员工在授分权管理中积极参与，增强员工的参与度和责任感。
6.3 审查和调整定期审查授分权管理的效果，根据实际情况对授权范围和流程进行调整和优化，不断提升管理水平。
控股公司授权手册
NN控股有限公司管理授权手册NN控股有限公司管理授权手册第一条为规范公司内部管理工作，明确公司管理授权和职责分工，加强内部控制，提高管控效果和效率，依据国家有关法律法规和公司章程及各项管理制度，结合公司情况，制定《NN控股有限公司管理授权手册》（简称手册）。
第二条本手册是在授权范围内对公司职能的分解，是公司各机构和岗位履行管理职能和开展各项业务的依据。
本手册适用于公司本部层面的业务授权管理活动，仅限公司内部使用，有涉及第三方权利时，应按国家有关法规和协议执行。
本手册不涉及各子公司的内部授权管理。
第三条授权原则1、以实现企业使命、愿景和发展目标为根本，以满足企业经营管理为前提，实施授权。
2、授权范围全面、明确，授权线路清晰、连贯，授权分工合理、衔接，避免出现权利交叉、冲突或权利真空现象。
3、必须在授权范围内行使处理业务的权利，不得越级、越权。
4、责权利对等，制约制衡。
第四条权限划分1、提议：包括汇报相关工作，提出意见、建议，起草、拟订、制订相关文件，编制相关报告、规划等。
除非批准人另行指定或安排，提议人一般为承办或实施主体。
2、组织：对下级单位的相关事项，组织、安排和协调同级和/或下级单位开展相关工作等。
3、审查：通过听取汇报、组织讨论、检查、审核和考评等方式，提出相应的意见和建议，包括以会议方式进行审议。
4、上报：针对下级单位提交审查的事项，需要以自己名义提交上级单位批准的，负责将事项上报批准。
5、批准：在授权范围内，行使决定权。
6、备案：按照规定将有关文件、材料报送有关机构存档备查。
（一）基本规定1、公司各级员工必须遵守国家有关法律法规和公司各项规章制度，谨慎、认真、勤勉、忠实地履行管理职责，恪守管理权限，维护公司的利益与声誉。
2、各级授权是按业务需要，而不是按工龄长短、名望、职位或等级来定。
3、权限授予岗位，拥有该岗位的人员行使，代行岗位和固定岗位的人员拥有相同权限。
4、本手册规定的各级授权，各级执行人员应在其主管业务和批准的预算范围内行使职权。
酒店管理授权管理手册
酒店管理授权管理手册1. 引言本手册旨在向酒店管理人员提供相关的授权管理方法和流程。
酒店作为服务行业的一员，授权管理是确保工作流程的顺利进行和客户满意度的提升的重要环节。
本手册将介绍授权管理的基本概念、授权的种类和具体实施步骤，旨在帮助酒店管理人员提升授权管理的效率和质量。
2. 授权管理基础知识授权是指授予某个人或团体特定权限或责任的行为。
在酒店管理中，授权是指将特定任务或决策权委派给特定的员工，以便他们可以在特定范围内自主处理事务。
授权管理的好处包括减轻管理层的负担、增加员工的责任感和自主性，以及提高工作效率和客户满意度。
2.1 授权的种类在酒店管理中，授权可以分为以下几种类型： - 任务授权：将特定任务委派给员工，并给予他们相应的决策权和责任。
- 财务授权：授权员工处理酒店的资金，如预算编制、报销审批等。
- 审批授权：授权员工审批特定事项，如客房预订、特殊服务请求等。
2.2 授权管理的原则授权管理应遵循以下原则：- 权责一致原则：授权的权限和责任应该相互匹配，避免权力过大或过小。
- 适度授权原则：授权的范围和内容应根据员工的能力和经验进行合理分配。
- 简洁明确原则：授权的指令应简洁明了，员工能够清楚地理解任务的要求和目标。
- 信息透明原则：员工应该清楚地知道授权的范围和限制，以及违反授权规定的后果。
3. 授权管理流程酒店管理人员可以按照以下步骤进行授权管理：3.1 确定授权范围首先，酒店管理人员需要明确授权的范围。
根据工作需要和员工的能力，确定需要授权的任务和权限。
例如，可以授权前台工作人员处理客房预订等任务。
3.2 选择合适的员工在确定授权范围后，酒店管理人员需要选择合适的员工进行授权。
员工应具备完成授权任务所需的知识、技能和经验，并且具备处理突发情况的能力。
3.3 完善授权规定在授予授权之前，酒店管理人员需要编写授权规定，并与员工进行清晰的沟通。
授权规定应包括任务的具体要求、权限和责任的界定，以及授权违规的后果等内容。
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运营总监
财务总监
中心总经理
财务部
B、促销类物料
运营专员
运营经理
财务经理
运营总监
中心总经理
财务部
外购样品
A、2千元/次或2万以下/年
各部门经理
行政总监
财务经理
部门总监
中心总经理
财务部
B.2千 元≤单次样品金额＜1万元或年2 万（含）以上
各部门经理
行政总监
财务经理
部门总监
中心总经理
常务副总
财务部
各部门专员
部门总监
中心总经理
行政总经理
财务总经理
公司总经理
财务部
备注： 1、固定资产/低值易耗品：前者是指使用期限一年以上，价值5千元（xxxx标准）以上的实物资产；后者是指单位价值在200-5千元（xxxx标准），或者使用年限在一年以内实物资产。其次，外购样品：xxxx外部采购所有样品，另行单列。
各部门专员
部门经理
行政经理
部门总监
行政总监
财务部
低值易耗品请购
A.采购总价2千元以下
各部门专员
部门经理
行政经理
财务经理
行政总监
财务部
B.采购总价2千元-1万元
各部门专员
部门经理
财务经理
部门总监
行政总监
行政总经理
财务部
C.采购总价1万元以上
各部门专员
部门经理
财务经理
中心总经理
行政总监
常务副总
财务部
服务（项目）类
各部门专员
部门经理
部门总监
行政经理
行政总监
行政总经理
财务部
C.非IT类办公资产(5-10万元)
各部门专员
部门总监
中心总经理
行政经理
行政总监
常务副总
财务部
D.非IT类办公资产(10万元以上)
各部门专员
部门总监
中心总经理
行政经理
行政总经理
总经理
财务部
办公类固定资产：
IT类
请购
A.IT类采购申请(5千元以下)
各部门专员
部门经理
信息总监
财务部
B.IT类采购申请(5千元-3万元)
各部门专员
部门经理
部门总监
信息总监
行政总经理
财务部
C.IT类采购申请(3-10万元)
各部门专员
部门总监
中心总经理
信息总监
行政总经理
常务副总
财务部
D.IT类采购申请(10万元以上)
各部门专员
部门总监
中心总经理
信息总监
行政总经理
总经理
财务部
财务总监
会审:财务总经理
总经理
各中心
《重大决策与项目立项规定》
方案审批
终端市场活动方案、品牌规划方案、促销活动方案等
品牌经理
财务经理
品牌总监
财务总监
会审:品牌总经理
常务副总
财务部
政策审批
各事业部的销售政策、退货政策、推广政策等
渠道经理
财务经理
运营与渠道总监
财务总监
会审:销售总经理
常务副总
财务部
新增客户
C.单次采购金额1万元以上
各部门经理
行政经理
财务经理
部门总监
中心总经理
总经理
财务部
表3：采购价格评审及合同订立
类别
关键事项
申请/经办
初审
二审
三审
四审
终审
备档
配套文件
实物类采购价格评审
A.采购总额<5万元
采购专员
资源经理
财务经理
审计主管
资源总监
审计部
B.采购总额5-50万元；
采购专员
资源经理
资源总监
审计经理
各品牌新增客户的申请
销售专员
销售经理
财务经理
销售总监
销售总经理
财务部
客户变更
各品牌更换代理商，区域调整
销售专员
销售经理
财务经理
销售总监
销售总经理
财务部
退货申请
退货政策范围内
销售专员
销售经理
财务会计
销售总监
渠道总经理
销售总经理
财务部
退货政策范围外
销售专员
销售经理
财务会计
销售总监
渠道总经理
销售总经理
财务部
价格变更
零售价调整（活动特价除外）
品牌经理
品牌总监
财务总监
销售总监
会审:品牌总经理
总经理
财务部
表2-1固定资产类采购申请
类别
关键事项
申请/经办
初审
二审
三审
四审
终审
备档
配套文件
办公类固定资产：
非IT类请购
A.非IT类办公资产 (1万元以下)
各部门专员
部门经理
行政经理
行政总监
财务部
B.非IT类办公资产(1-5万元)
审计部
合同签订
（立项或已经申请事项）
A1非框架合同(50万元内)
部门专员
部门经理
法务主管
证券法务经理
财务经理
部门总监
财务部
费用预算及资金计划
A.预算编制
各部门经理
财务经理
部门总监
财务总监
会审:财务总经理
总经理
各中心
B.预算调整
各部门经理
财务经理
部门总监
财务总监
会审:财务总经理
常务副总
各中心
C.月度资金计划
各部门经理
财务经理
部门总监
财务总监
会审:财务总经理
中心总经理
常务副总
D.10万元以上项目立项预算
各部门经理
财务经理
部门总监
审计部
B.采购总额10万（含）-50万元
各部门专员
部门经理
财务经理
审计经理
供应总经理会审
常务副总
审计部
C.采购总额50万以上
各部门专员
部门经理
财务经理
审计经理
供应总经理会审
总经理
审计部
紧急采购价格评审
A.采购总额<5千元
各部门经理
财务经理
资源总监
审计部
B.采购总额≥5千元
各部门经理
部门总监
财务经理
供应链总经理
非办公类固定资产请购
A.非办公类资产 (5千元以下)
各部门专员
部门经理
行政经理
财务经理
行政总监
财务部
B.非办公类资产( 5千元-5万元)
各部门专员
部门经理
行政总监
财务总监
行政总经理
财务部
C.非办公类资产(5-50万元)
各部门专员
部门总监
中心总经理
行政总经理
财务总经理
常务副总
财务部
D.非办公类资产(50万元以上)
2、办公类/非办公类资产：前者是指供日常办公使用固定设施，如打印机、电脑、会议桌椅等，后者是与生产经营等有关的机器设备、厂房、工具等。
表2-2：非固定资产类采购申请
类别
关键事项
申请/经办
初审
二审
三审
四审
终审
备档
配套文件
办公用品请购
A.常规办公用品请购
各部门专员
部门经理
行政经理
财务部
B.非常规办公用品请购
表1：战略预算与业务政策审批类
类别
关键审批事项
申请/经办
初审
二审
三审
四审
终审
备档
配套文件
战略及流程管理
A.公司战略规划
战略管理经理
中心总经理
战略总监
战略委员会
总经理
董事长
总经办
B.季度总结大会方案
战略管理经理
战略总监
常务副总
总经办
C.跨部门流程制度优化
各中心总经理
战略总监
审计经理
信息总监
常务副总
总经办
财务总监
供应链总经理
审计部
C.采购总额50-150万元；
采购专员
资源经理
资源总监
审计经理
供应总经理会审常务副总来自审计部D.采购总额150万元以上；
采购专员
资源经理
资源总监
审计经理
供应总经理会审
总经理
审计部
服务类采购价格评审
A.采购总额<10万元
各部门专员
部门经理
财务经理
审计经理
供应总经理会审
中心总经理
请购
A．单次总额<10万元
各部门专员
部门经理
财务经理
部门总监
财务总监
中心总经理
财务部
B.10万元（含）-150万
各部门专员
部门经理
财务经理
部门总监
总经办组织立项会审
常务副总
财务部
C.单次总额≥150万元
各部门专员
部门经理
财务经理
部门总监
总经办组织立项会审
总经理
财务部
物料采购
A、产品及包材物料采购
运营专员