变革组织架构构建财富管理集团

合集下载

加速变革，全球财富管理变局已现

加速变革，全球财富管理变局已现2019年是财富管理的转折之年。

亿欧智库发布的《2019全球财富管理研究报告》（下称《报告》）指出，2019年，全球私人财富持续积累，大数据、人工智能、云计算、机器人流程自动化等数字技术在财富管理价值链上应用，推动财富管理各业务环节深刻变革。

聚焦国内，《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》等一系列政策出台推动了银行理财子公司建设、产品净值化转型等综合金融机构业务转变，第三方财富管理公司也在经历一系列问题后迎来转机。

各类财富管理业务主体要加速变革，以应对新的市场和监管环境。

如今，财富管理已迈入全新的发展阶段，GDP （国内生产总值）提升、私人财富增长加速、监管不断完善、市场和业务主体持续多元化发展，推动财富管理持续向好。

从长期来看，全球GDP一直保持上升势头，营造了良好的宏观经济环境。

波士顿咨询公司提供的数据显示，2018年世界国内生产总值为85.79万亿美元，同期全球财富地图的全球私人财富则高达205.9万亿美元。

虽然经济增长与财富积累没有一个准确的相关性，但金融市场有效运行提供的流动性为财富管理开辟了市场空间。

此外，居民财富积累的不断增加，以及近五年全球私人财富的年复合增长率超过GDP的增长，为财富管理发展提供了良好的内生动力。

中国居民可投资资产规模近年来也保持增长势头，富裕人群体量和资产规模的不断攀升，正在催生出强烈的财富管理需求。

VIEW视野人物丨聚焦丨报告丨榜单丨数说丨锐语丨新品（编辑刘娜）2014—2018年全球私人财富与GDP２５０２００１５０１００５００２０１４年２０１５年２０１６年２０１７年２０１８年７９．３１５１．４中国财富管理市场主要涵盖保险资管、私人银行、零售银行、公募基金、券商资管、信托、私募基金和第三方财富管理八大细分领域。

资产规模方面，零售银行占据最大份额；业务建设方面，私人银行的投资顾问服务水平和产品定制化程度最高，保险公司和零售银行服务的客户范围最为广泛，保险公司的产品销售推广渠道更为多样。

建立强大的组织变革管理

建立强大的组织变革管理引言组织在发展的过程中难免会面临各种变革，如市场的竞争加剧、技术的进步等。

为了应对这些变化，建立强大的组织变革管理至关重要。

本文将探讨建立强大的组织变革管理的重要性以及如何实施。

一、建立变革管理团队建立一个专门负责组织变革的团队是关键的第一步。

该团队应该由跨部门的高层管理者组成，具备决策和执行能力。

他们应该具有全面了解组织运作的知识，能够应对和解决可能出现的问题和挑战。

二、制定明确的变革目标在进行组织变革之前，需要明确变革的目标和理念。

这样可以确保团队成员在变革过程中朝着统一的方向努力。

变革目标应该与组织的愿景和战略相一致，并能够激励和激发员工的积极性和创造力。

三、制定详细的变革计划一个详细的变革计划是确保变革成功的关键。

该计划应该明确列出每个阶段的具体任务、时间表和责任人。

此外，还应该制定风险管理策略，以应对可能出现的问题和挑战。

四、沟通和参与在组织变革过程中，沟通和参与是至关重要的。

领导者应该积极与员工沟通变革的目标、进展和重要决策。

此外，他们还应该鼓励员工参与决策和提供反馈，以增加员工的归属感和满意度。

五、培训和发展组织变革不仅仅是制定和执行计划，还需要确保员工具备应对变化的能力。

因此，培训和发展是组织变革管理的重要组成部分。

组织可以提供培训课程和资源，帮助员工适应变化，并提高他们的技能和知识水平。

六、评估和改进组织变革管理并不是一成不变的，需要不断评估和改进。

在变革过程中，需要制定评估指标和目标，以衡量变革的效果和成果。

根据评估结果，可以对变革策略和计划进行必要的调整和改进，以确保变革的成功。

结论组织变革是一项复杂而重要的任务，建立强大的组织变革管理是确保变革成功的关键。

通过建立变革管理团队、制定明确的变革目标、制定详细的变革计划、加强沟通和参与、进行培训和发展以及评估和改进，组织可以更好地应对变革，实现持续的发展和创新。

财富管理转型工作的思路和需求

财富管理转型工作的思路和需求1财富管理转型明年初步思路财富管理转型目前，经纪业务主要收入为佣金和两融利息，业务模式主要为产品驱动而非客户驱动。

未来，经发管委将坚持高端化客户定位，整合公司内外部资源，从组织架构、客户服务、产品体系、网点渠道、内部管理、信息系统、产品供求等方面系统性推动财富管理转型。

22003-2009：财富管理萌芽阶段2010-2015：产品销售式财富管理2015 - ：资产配置式财富管理以传统经纪业务为主，但随着同质化竞争加剧，佣金份额下滑压力增加，券商创新意识增强，加快研发、销售理财产品。

但此阶段的财富管理局限于理财产品销售。

成立财富管理中心，确定财富管理为转型之路，大力销售理财产品，根据客户需要提供投顾服务，改善同质化竞争环境下佣金份额下降的压力。

探索针对高净值客户的全面财富管理业务。

服务内容上从单一通道服务转为提供资产配置建议的大投顾综合服务；服务模式上从无差别标准化大众化服务转为市场细分下的个性化差异化服务；盈利模式上从单一收取通道佣金转为高附加值产品服务下的佣金、收费并举。

组织架构：建立分层次财富管理团队财富管理转型需要相匹配的组织架构作为支撑，建立分层次的财富管理团队，理顺财富管理业务的价值链和工作流程，并建立团队育成体系。

动重点地区局部试点，探索未来发展模式与途径。

目前财富管理队伍的定位、构成、能力都距离未来财富管理业务需求有一定距离，需要进一步梳理现有核心团队，将有能力、意愿、潜力的人员纳入财富管理队伍，并从财富管理理念、作业模式、业务能力、产品服务等方面加强团队培育。

3根据客户分级享受不同层级直接服务客户服务：建立差异化服务体系动客户分级分类管理，针对不同客户类型，系统性地提供多样化、差异化的产品与服务。

财富管理业务客户定位主要是重点围绕高净值个人，在提供广泛的标准化产品的同时，针对其资产、风险、需求等各方面特点，提供定制化的产品和个性化的资产配置。

对不同级别的客户提供差异化的产品服务套餐及差异化的服务定价。

财富管理金字塔

财富管理金字塔在当今社会，财富管理已经成为人们越来越关注的话题。

随着经济的发展和人们收入的增加，如何合理地管理财富，保值增值成为了人们追求的目标。

财富管理金字塔提供了一个全面的财富管理框架，帮助人们更好地管理自己的财富。

金字塔的底层是财务规划，它是财富管理的基石。

财务规划是为了实现个人财务目标而制定的一系列策略和方法。

首先，财务规划需要进行资产负债表的编制，了解个人的财务状况。

其次，根据个人的财务目标，制定长期和短期的财务计划。

最后，根据财务计划，制定相应的投资和消费策略。

在金字塔的第二层是风险管理。

风险管理是为了保护个人财富免受各种风险的侵害。

首先，个人需要进行保险规划，包括人寿保险、医疗保险、车险等。

其次，个人需要进行养老规划，确保在退休后有足够的收入维持生活。

此外，还需要进行紧急备用金的规划，以应对突发事件。

第三层是投资管理。

投资管理是为了实现财富增值而进行的一系列投资活动。

首先，个人需要进行资产配置，将资金分配到不同的资产类别中，以实现风险与收益的平衡。

其次，个人需要制定投资策略，选择适合自己的投资产品。

此外，定期的投资组合评估也是投资管理的重要环节。

金字塔的顶层是财富传承。

财富传承是为了将个人财富传递给下一代而进行的一系列计划和安排。

首先，个人需要制定遗嘱，明确财产的继承方式。

其次，个人还可以通过信托、捐赠等方式来管理和传承财富。

此外，定期的财产规划也是财富传承的重要环节。

财富管理金字塔的每一层都是相互关联的，缺一不可。

财务规划提供了财富管理的基础，风险管理保护了财富的安全，投资管理实现了财富的增值，财富传承将财富延续到下一代。

只有在每一层都做好规划和管理，才能实现财富管理的最终目标。

总结起来，财富管理金字塔是一个全面而系统的财富管理框架，帮助人们合理地管理自己的财富。

财务规划、风险管理、投资管理和财富传承构成了金字塔的四个层次，每一层都有其独特的重要性。

通过遵循金字塔原则，人们可以更好地保护和增值自己的财富，实现财务自由和长期的财富积累。

集团企业财务共享服务中心的构建

集团企业财务共享服务中心的构建作者：张楠李宁来源：《今日财富》2022年第04期在现代市场经济中，越来越多的大型成熟企业面临着较为严重的管理问题，严重制约着企业的快速发展。

为适应激烈的市场竞争环境，在集团企业建立财务共享中心十分必要，在优化企业人员配置的同时，可以强化企业对财务的管控力度，通过对企业子公司的业务进行标准化作业，以提升企业财务管理的效率，促进财务职能的有效变革，实现低成本、高时效的财务管理。

本文从在集团企业建立财务共享服务中心的必要性出发，针对集团企业现阶段财务管理存在的主要问题进行分析，并针对这些问题提出了在集团企业建设财务共享服务中心具体策略，旨在对合理集团企业的资源优化配置和提升集团企业的财务管控能力提出针对性建议。

随着市场经济的高速发展，部分集团企业面临诸如管理成本高、管理难度大、组织架构繁多等严重问题，并由此衍生出相应的财务管理问题：如集团企业财务组织层级多，造成企业难以监控到位，管控风险大的问题;又如子企业管理跨度大，标准不一致等问题，导致大量的管理成本输出浪费，严重制约着企业的快速发展。

随着国际化进程的不断加快和科学技术不断发展，传统的企业财务管理模式面临着新的机遇和挑战，为适应激烈的市场竞争环境，推进集团企业的财务管理变革，可以利用新型的财务管理理念——财务共享服务中心。

在集团企业构建财务共享服务中心，能够有效提升集团企业的市场竞争力，强化集团企业对财务的管控力度。

现阶段，财务共享服务中心正作为一种全新的创新型管理模式，在我国的集团企业中发挥其应有的作用。

一、集团企业财务共享服务中心建设的必要性共享服务指从企业中分离相应的专业性较强的组织部门来为企业的内、外部提供专业的服务。

在集团企业建立财务共享服务中心，可以从集团企业的财务管理部门和信息技术部门抽调部分精英人员，利用他们的专业的技术素质、可靠的业务素养和在企业中的标准化处理方式，对企业中单独的管理部门重新分类汇总来形成独自运营的业务部门，将部门的资源进行相应的整合和优化，最终达到成本减少、效率提高的目的，以为集团企业的健康发展提供可靠保障。

关于集团总部组织架构调整的通知

关于集团总部组织架构调整的通知集团总部各部室、所属各单位:根据公司战略发展需要，由战略运营部提拟，集团公司班子决议:1、调整集团公司总部组织架构，增设投资部,2、新设投资部负责公司对外投资事宜，战略运营部不再负责投资事宜,3、集团总部增设直属房建项目部，负责房建施工业务的拓展和培育,房建项目部为房建业务事业部的过渡，待时机成熟成立房建事业部,4、直属房建项目部由集团总部业务部门直接对接管理,5、投资部由总监陈历忠分管,房建项目部由总监冯玉宝分管。

一、集团总部组织架构图调整如下:公司副总/总监分管部门情况，不在组织架构图中体现，以人事任命分管职责为准。

二、投资部职责:, 收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目,包括兼并和收购等项目,。

, 组织对拟投资企业或项目进行调研、论证，评估企业或项目的市场价值，提出投资企业或项目的可行性报告。

, 组织投资企业或项目的投资方案设计，组织投资委员会进行投资质询。

, 研究公司资本运作模式及各项目具体盈利方式的设计, 按集团公司决策，执行投资工作。

三、相关配合工作本通知发布之日起，, 投资部筹建由陈历忠总监负责,房建项目部筹建由冯玉宝总监负责。

, 请行政文化部就办公地点，办公设备、办公用品配臵管理相关事宜作出安排, , 请集团总部人力资源部按照投资部职能，组织研究投资部内部岗位设臵、岗位职责和分工等岗位管理、人事管理相关事宜，并公布人事任命, , 请集团总部信息管理部调整系统设臵，并同中心总监对接，待人事任命发布后，完成系统账号、权限等相关事项,, 待人事任命发布后，请集团总部财务管理部同投资部、房建项目部对接办理预算等财务管理相关事宜,, 原投资相关的制度流程，由战略运营部同投资部负责交接。

, 房建项目部人事任命发布后，请分管领导组织房建项目部及各职能部门研究建立房建业务的管理体系，保证房建事业部组建时，可以实现制度输出。

, 请上述涉及相关人员、部门按本通知事项积极推动，请各二级单位综合办酌情在本单位进行转发。

券商财富管理业务能力的提升对策

63券商财富管理业务能力的提升对策V V 卢思安随着国内各证券公司经纪业务收入大幅下滑，国内券商的经营压力加大，如何在现有的业务体系下快速提升财富管理能力、提高经营业绩，成为国内券商需要面对的问题。

本文通过对国内外先进券商财富管理经验的总结，结合笔者多年券商从业经历，从人才、客户、产品、内外部协同和科技布局五个方面，总结提出国内券商进行财富管理能力提升的对策，希望能为证券公司发展起到参考指引作用。

一、财富管理业务概述财富管理的源头可以追溯到18世纪瑞士的私人银行。

我国资本市场起步较晚，长期以来，国内券商主要以传统的经纪业务为主要收入来源。

但近些年，随着一人一户限制放开、佣金率持续下滑、外资券商涌入，国内券商需要积极谋求转型，寻求新的收入增长点来维持稳定发展。

在这样的背景下，国内一些券商才开始重视财富管理业务。

根据国内外学者的研究及证券公司实践，财富管理业务可以理解为，金融机构根据客户的财务状况、风险承受能力、收益要求等，为其提供不同生命周期的差异化的全方位财富管理方案。

财富管理业务的特点主要有以下几方面：一是把客户放在最重要的位置，二是财富管理方案选择的专业综合性，三是财富管理咨询服务项目的持续长期性，四是财富业务人员本身的高素质性。

二、国内外证券公司财富管理业务能力提升方式的分析与启示（一）国外财富管理业务能力提升方式分析1.以瑞银集团为代表的欧洲财富管理业务能力提升方式瑞银集团是瑞士最大的银行，是国际金融领域的龙头老大。

瑞银集团的财富管理业务包含资产管理、艺术品投资交易服务、企业融资顾问、遗产规划咨询等多个方面，业务覆盖全球范围内多个国家，致力于为全球范围内的高端客户提供高质量、全方位、多层次的个性化财富组合服务。

瑞银集团财富管理业务的特点如下：一是聚焦高净值、超高净值等财富快速增长的客户群体。

根据不同地区特征、投资预期和风险控制，差异化客户划分标准。

二是强调业务部门之间的协同合作。

围绕同一个目标，充分调动集团内资产管理、投行、商业银行等各方面的资源，简化服务流程。

财富管理须从变革体制和整合资源入手

———访光大证券副总裁王宝庆证券时报记者黄兆隆伴随着证券行业投资顾问业务的开闸，券商财富管理业务迎来了一场大干快上的局面，不过，在现实的发展中，一些券商却面临产品同质化及管理体系难以梳理的问题，导致该项业务陷于“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地，发展缓慢。证券业财富管理业务的发展趋势及理想模式是什么？券商该如何突破财富管理现有瓶颈？带着这些问题，证券时报记者日前专访了光大证券副总裁王宝庆。仍处于产品竞争价段证券时报记者：目前中国式财富管理的发展瓶颈是什么？如何突破？王宝庆：在经纪业务从通道业务向理财服务转型过程中，行业内普遍面临财富管理人才紧缺问题。突破制约财富管理发展的瓶颈，表面上看是专业人才紧缺问题，实际上是传统业务的体制变革和资源整合问题。为了提高财富管理人员的专业化水平，券商需要整合公司的研究力量，为财富管理人员提供高质量的宏观、策略、行业、公司的研究成果。为了拓展财富管理人员服务半径，券商需要整合营业部的营销力量、客服力量。为了提高财富管理人员的工作效能，券商还需要调整传统体制结构，重构营业部的投顾、营销、客服一体化的服务体系。证券时报记者：在您看来，财富管理业务的发展趋势及理想模式是什么？针对打造全产品链的财富管理体系，券商现阶段最关键的环节在哪里？王宝庆：证券业向理财服务转型，价格竞争正在被产品竞争和服务竞争所取代，产品和服务能力构成券商最重要的核心竞争力。现阶段国内券商的财富管理业务多数处在产品竞争阶段。产品竞争阶段的主要特征是券商生产各种资讯产品，通过给客户。服务竞争阶段的主要特征是基于客户需求，生产资讯服务产品，为客户提供理财服务。在服务竞争阶段，经纪业务基本职能将由传统的通道提供者转变为客户资源开发和理财服务中心。券商只有全面推进客户关系管理，才能实现证券经纪业务向理财服务转型，而基于客户细分基础上的产品、服务和收费分类的经营模式将成为券商的主流经营模式。处理好细节方能赢得客户证券时报记者：随着产业资本大举进入资本市场，公募基金等机构投资者影响力被进一步挤压。目前，不断增长的高净值人群对资本市场的投资兴趣在逐步增加，券商该如何通过服务来满足这些不同客户之间的需求，保持服务对客户的黏性？王宝庆：预计未来10年中国财富管理将以每年20%至30%的速度增长。同时，随着产业资本大举进入资本市场，侧重基本面研究的价值投资将逐步成为市场主流。这就要求在财富管理业务方面，券商应做实、做深上市公司层面的基础研究，要有持续创新的产品生产平台，不断满足各类客户多样化需求，通过多层次的服务增强客户黏性。证券时报记者：目前业内存在对投顾服务的误读，比如帮客户赚钱、推荐股票等措施。也因此，业界认为，投顾实际上更应该给客户提供丰富的交易策略指导，例如账户诊断、仓位管理等。您认为，投顾应提供什么样的服务？王宝庆：投顾是具备专业知识的营销和服务人员，并非投资专家。财富管理业务是一个系统工程，投顾的作用在于为客户提供专业化的服务，赢得客户满意的关键在于处理好细节，超越客户满意则需要勇于创新。发展财富管理业务，需要有系统的信息平台支持，需要有公司或总部层级的财富管理产品的生产团队支持。投顾要了解客户需求、评价客户风险偏好，然后分类整理客户需求，为客户配送标准化的财富管理产品，并做好产品的解读和售后服务工作。未来的客户服务除了服务态度、服务质量等基础竞争之外，就是细节竞争、技术竞争、创新竞争。证券时报记者：基于现阶段的状况，券商应如何对投顾业务进行考核和风险控制？学习着重哪里？王宝庆：发展投顾业务，需建立一个科学合理的投顾考核评价体系，目前业内处于探索阶段。券商对投顾的考核，不仅要考虑到业务发展，也要考虑到风险控制，如何进行风控管理是业务发展的难题。投顾业务涉及的风险点较多，法规制度学习是合规开展业务的前提条件，建立信息隔离墙制度、加强对投顾日常工作的监控、加强对投顾客户的档案管理及回访工作都是控制风险的有效手段。中国证券市场处于快速发展阶段，客户的投资理念还不够成熟，部分客户对投顾期望值过高，存在客户的风险承受能力低与期望收益高之间的矛盾，因此需要加强投顾业务学习，加强投资者教育工作。目前，专业、服务、合规应是投顾学习的重点，投顾的基本工作是建立在需求分析上的客户服务，即了解客户财务状况、了解客户需求、帮助客户确定理财目标、量身定制理财方案等。投顾还应担负起帮助客户理解财务知识和投资常识，帮助客户理解投资机会和消除一般的投资误区，引导客户理解和评价投资风险。券商应有更多自主选择权证券时报记者：目前，券商业内对于未来新设营业部将在新型营业部与传统营业部之间二选一表现得较为犹豫，您认为在未来战略上券商应如何抉择？王宝庆：的确，目前业内对于未来新设营业部只能在新型营业部与传统营业部二选一这个问题存在争议。从长期发展看，鼓励券商进行差异化经营是正确的方向，我们希望政策方面能够给予券商在自身经营过程中更多的自主选择权。证券时报记者：基于现有市场和行业状况，在先前业内提及的门店营业部上，券商能够驾驭并实现哪些功能？这些功能的实现需要券商总部进行哪些方面的后台支持？王宝庆：探索设立证券营业部新型网点是行业发展的一大趋势。新型证券营业部主要以营销与客户服务为主，营销的范围从证券营销转向金融营销，从证券类别扩张为基金、信托、私募、集合理财等多种产品，客户服务范围包括财富管理、融资融券、套利业务、金融工程、投资沙龙、公司调研等多层次的投资顾问服务。在做好营业部服务转型的基础上，券商可以大力发展新型营业部网点。新型网点应该建立一支高效的金融服务与营销团队，需依托上级证券营业部的资源与公司总部的资源，需要券商总部强大后台支持，即财富管理研发与产品体系、投顾服务平台、客户关系管理平台、制度体系、薪酬考核体系等系统支持。多维度提取客户典型特征证券时报记者：有人提出，现阶段券商有效服务和产品，与银行相比时显得较少，不过未来新型营业部的大规模落脚则可能触发行业新一轮价格战。解决这样的顾虑，您有何建议？王宝庆：虽然价格战除与网点迅速扩张有一定联系外，但更重要的还与券商的低水平、同质化服务有关。其实，价格战对行业，对每一家券商，以及最终对客户都是不利的。我们也看到行业里正出现着理性的声音，即券商在适度规模扩张的同时，还要注重提高内在服务水平。证券时报记者：券商打造金融超市的过程中，首当其冲的是对自身客户的了解。目前在构建客户分级分类系统或者客户需求分析方面，业内面临哪些瓶颈？有何建议？王宝庆：打造金融超市，为客户提供标准化和特色化的金融服务，需要有完善的客户分析系统。券商只有建立服务品牌，全面推进客户关系管理，才能实现证券经纪业务向理财服务转型。目前券商普遍缺乏客户分类分级、客户需求分析方面的理论指导与实践经验，由此券商首先需大力推进客户关系管理的人才队伍建设。券商的经纪业务面临经营模式由通道转向理财服务、管理模式由粗放转向集约、交易技术由单一转向多元的多方位转型。这要求券商多维度提取客户的典型特征，根据客户需求特征研发产品与服务流程，建立标准化的客户服务体系，建立客户服务的绩效评估机制。随机读管理故事：《当老虎来临时》两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！ A说：我只要跑得比你快就好了。二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们没有有准备好自己的跑鞋？

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

变革组织架构构建财富管理集团
2012-07-06 08:24 | 评论| 分享到：作者：高良玉来源：中国证券报·中证网
□南方基金管理有限公司高良玉
6月7日，证监会郭树清主席和姚刚副主席在中国基金业成立大会中发表讲话，明确指出基金管理公司应当加快向现代财富管理机构转型。

我们在认真学习后，深切感受到监管层对市场的关怀和呵护。

作为服务于广大个人投资者和众多机构投资者的基金管理公司，加快向现代财富管理机构转型，是我们再次实现繁荣发展的必由之路。

南方基金将牢固树立以市场为导向、以投资者为中心的发展理念，着重从以下几个方面实现转型新突破。

坚持发展和完善公募业务
中国基金业起步于公募基金，服务于最广大的基层投资者。

同领先的发达市场国家或新兴市场国家相比，中国公募基金业拥有巨大的成长空间。

国际货币基金组织和美国投资公司协会的数据显示，2011年末中国共同基金资产规模占GDP比例仅4.65%；美国、英国、法国、德国、日本、加拿大和澳大利亚7个发达国家的平均比例为45.94%；同属金砖国家的巴西和南非也明显超过中国，巴西共同基金占GDP比例为40.03%，南非为30.63%。

因此，我们将坚持发展和完善公募业务，不断提升投资研究水平，提高公司管理能力，深入理解和满足客户的多样化需求。

投研方面，注重提升投资人员的风险控制、资产组合和资产平衡等核心能力，深化价值投资、长期投资理念；注重培养研究人员的深度价值发现和差异化研究等核心能力，通过深入研究创造超额回报。

产品开发方面，更多的从投资者的角度和感受出发，推出满足不同市场需要的产品，适当控制传统的股票基金数量，加大绝对收益类等创新产品的开发力度，努力为客户提供正回报。

公司管理方面，强化内控管理体系，完善风险控制机制，优化公司资源配置，实现公司运营效率的大幅提升。

大力拓展非公募产品
由于公募产品大多以战胜市场为目标，受市场走势影响较大，在股市表现低迷时容易导致“赚钱效应”的缺失，为更好的满足客户盈利的核心诉求和服务于实体经济，南方基金将在现有公募产品的基础上，大力拓展专户、年金、PE等非公募产品。

拟开发的非
公募产品要求收益率波动性较低、与股市和债市相关性不大，力求在任何市场条件下都能取得正的回报。

拓展非公募产品需要在投资策略和投资品种上有所突破。

我们将重视运用绝对收益投资策略，积极使用对冲工具，提高对系统性风险的规避能力。

同时，投资品种向两端——更初级和更高级的方向延伸，更初级的方向涵盖商品、贵金属、房地产等基础产品，更高级的方向涵盖期货、期权、掉期等衍生品。

积极布局国际业务
国际业务的深入发展是基金管理公司向现代财富管理机构转型的重点之一，美国、欧洲等成熟市场资产管理机构的海外投资基金均占有重要的一席之地。

目前，南方基金的国际业务在业内尚属领先地位，QDII产品规模超过120亿元，香港子公司也建立了相对完整的国际产品线。

随着我国QFII、RQFII和QDII额度的不断增加，基金管理公司国际业务的深度和广度会进一步发展，竞争日趋激烈。

南方基金将积极布局国际业务，继续推进国内客户的海外投资和海外机构的国内投资，探索多种方式服务海外客户，培育管理国际资产的能力，提高国际产品的设计水准，确保自身国际业务领先地位的持续和领先优势的扩大。

在法律对公司业务范围限制相对宽松的背景下，为了减少风险，成熟市场的基金管理公司逐步从单一公司走向集团化。

目前，南方基金下设三个分公司和香港子公司，拥有基金业的全部业务牌照。

随着我国法律监管对基金管理公司业务限制的逐步放开，南方基金将力争赢得财富管理行业的全部业务牌照，着力构建符合现代财富管理机构要求的公司组织架构，在母公司旗下设立公募子公司、专户子公司、养老金子公司、第三方销售子公司、股权投资子公司、另类投资子公司等，全面满足客户多元化的需求，最终成为拥有较多专业化子公司、业务牌照齐全、资产管理能力突出、客户满意度高的财富管理集团。